彭劍鋒

編者按

當(dāng)今，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的外部環(huán)境在急劇變化，不確定性因素持續(xù)疊加，企業(yè)管理的復(fù)雜性及急迫性顯得比以往更為突出，而此時(shí)，更需要重新厘清人與組織的關(guān)系，依此重構(gòu)秩序、流程和制度。

企業(yè)的調(diào)整或重建，無論稱為組織變革，還是組織進(jìn)化，都是一個(gè)有生有滅、有破有立的緩慢過程，都會(huì)涉及對(duì)既定秩序和現(xiàn)有規(guī)則的破壞，設(shè)定新規(guī)則新秩序。這其中可能很殘酷，也可能很溫情。適者生存，組織變革及其衍生出來的管理命題都是與時(shí)代的相適應(yīng)，而貫穿過去、現(xiàn)在和未來的主線則是人在組織中的定位和角色的不斷變化。

組織變革的背景

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織變革的背景包括以下幾個(gè)方面：

第一，從企業(yè)組織的角度來講，組織的方向和目的發(fā)生了變化。隨著企業(yè)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，有些企業(yè)甚至在向千億級(jí)邁進(jìn)，其目的和方向都相應(yīng)地發(fā)生了改變——過去企業(yè)的目的是求生存，現(xiàn)在是求持續(xù)發(fā)展；企業(yè)的方向發(fā)生了變化，過去是單一地追求規(guī)模，現(xiàn)在是追求有效成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)的目的和方向發(fā)生變化后，組織方式自然也會(huì)發(fā)生變化。

第二，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織和人之間的關(guān)系發(fā)生了改變?；ヂ?lián)網(wǎng)使得人與人之間的鏈接關(guān)系發(fā)生了變化，基于分工的協(xié)同關(guān)系也隨之發(fā)生了革命性的變化。

第三，組織的契約關(guān)系發(fā)生了變化。人力資本日漸強(qiáng)勢(shì)，可以和貨幣資本分庭抗禮，開始有能力爭(zhēng)奪話語權(quán)。所以，勢(shì)均力敵的人力資本和貨幣資本的矛盾就浮出了水面。近段時(shí)間甚囂塵上的“萬寶之爭(zhēng)”就是此類情況的典型案例。當(dāng)矛盾赤裸裸地暴露出來，也就到了人力資本和貨幣資本需要重構(gòu)契約和規(guī)則的時(shí)候。這樣才能打破舊有的桎梏，構(gòu)建新的秩序，從而保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第四，組織方式和組織形態(tài)發(fā)生了變化。過去組織是金字塔式的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在因?yàn)橛辛艘苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)，組織完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的。所以平臺(tái)化組織、自組織、無邊界組織、生態(tài)組織等組織形成應(yīng)運(yùn)而生。包括樂視在內(nèi)的一些新型企業(yè)就提出，要重新定義企業(yè)，重新定義組織。大家說樂視是一個(gè)什么組織？樂視的一位副總曾講到，應(yīng)該重新定義企業(yè)，現(xiàn)在不叫企業(yè)組織了，而是企業(yè)生態(tài)。樂視的核心能力是內(nèi)容+客戶，但它并不是按傳統(tǒng)企業(yè)以核心能力去生產(chǎn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)贏利，而是把核心能力作為生態(tài)的一個(gè)有機(jī)部分，制定規(guī)則，讓所有人參與到它的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，大家聚合資源、共享資源，各賺各的錢。

比如，樂視的電視已經(jīng)做到國(guó)內(nèi)第一，創(chuàng)維的老總覺得傳統(tǒng)企業(yè)的家電模式很快就會(huì)被樂視顛覆，現(xiàn)在樂視馬上要做新能源汽車了，從軟件到硬件，再到智能化，樂視似乎什么都能做，所以很難界定樂視是一個(gè)什么樣的企業(yè)組織了。

第五，組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行機(jī)制的變化。組織形態(tài)的變化帶來組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行機(jī)制的變化，過去組織結(jié)構(gòu)基于分工，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)基于客戶價(jià)值，所以組織運(yùn)行的機(jī)制，即責(zé)、權(quán)、利機(jī)制也發(fā)生了變化?？茖又频呢?zé)權(quán)利體系是層層分解、層層授權(quán)，根據(jù)崗位和能力的利益分配關(guān)系，現(xiàn)在責(zé)權(quán)利體系是怎么樣的呢？在樂視的生態(tài)里它叫共擔(dān)責(zé)任，共享權(quán)力，共享價(jià)值，它不叫共享利益，而是稱為共享價(jià)值——在樂視的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，你可以和別人合作賺錢，也可以由你主導(dǎo)，每個(gè)人都創(chuàng)造價(jià)值，你拿走你創(chuàng)造的價(jià)值盈余，而不是由樂視來分配利益，所以樂視的生態(tài)不是利益共同體，而是價(jià)值共享體。這種理念跟傳統(tǒng)企業(yè)所講的利益共同體就不同了，組織變成了一個(gè)價(jià)值共創(chuàng)共享平臺(tái)。

組織要素的變化

結(jié)合樂視的案例會(huì)發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，決定組織的幾個(gè)要素的確在發(fā)生變化：

第一個(gè)是價(jià)值重構(gòu)，包括產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合、跨產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值重構(gòu)、用戶對(duì)消費(fèi)的價(jià)值重構(gòu)等等。比如，樂視的粉絲會(huì)為了追捧樂視拍的電視劇而去買樂視電視和相關(guān)產(chǎn)品。樂視也會(huì)和其他企業(yè)一起共同開發(fā)粉絲的需求（不僅是在娛樂方面），為粉絲客戶創(chuàng)造價(jià)值。樂視可以說已經(jīng)是一個(gè)基于客戶價(jià)值形成的價(jià)值創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)。組織就從過去所說的“基于特定的目的和契約人的集合”變成了“基于特定目的和契約的價(jià)值創(chuàng)造體”，因?yàn)樯鷳B(tài)組織的大家不一定是共同的目的，可能是各有各的目的，各有各的利益追求，但卻又都是在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里。

第二個(gè)是共享經(jīng)濟(jì)。從經(jīng)濟(jì)與資源的共享，到能力的共享、資本的共享，直到價(jià)值共享。互聯(lián)網(wǎng)使得企業(yè)打破地域、組織、資源、業(yè)務(wù)、人才邊界，實(shí)現(xiàn)無限鏈接和共享。

第三個(gè)是生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)的組織及企業(yè)定義提出挑戰(zhàn)時(shí)，樂視試圖重新定義企業(yè)和組織——樂視搭起了一個(gè)平臺(tái)，聚合了很多不同類型的企業(yè)，形成了所謂的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。在這個(gè)平臺(tái)上，企業(yè)只需要具備共享和讓利的心態(tài)，就能在里面創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值。這種形態(tài)顛覆了組織的經(jīng)典定義，也顛覆組織與人的關(guān)系，現(xiàn)在提出人才不是獨(dú)享而是共享。

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，戰(zhàn)略決定組織，而當(dāng)像樂視這樣由客戶決定組織，有什么樣的客戶決定形成什么樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，進(jìn)而決定打造什么樣的組織時(shí)，組織的運(yùn)行機(jī)制、權(quán)責(zé)體系、價(jià)值創(chuàng)造共享、能力要求就都與原來不一樣了。比如，樂視提出的領(lǐng)導(dǎo)者能力五要素，他們稱為“生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力”。

一是戰(zhàn)略力?！坝梦磥矶x未來，用未來定義現(xiàn)在”，這是對(duì)高層管理者的要求，即要求高層管理者脫離原有的繼承思維，有用未來定義未來，用未來定義現(xiàn)在的戰(zhàn)略能力。

二是組織力。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)構(gòu)建相應(yīng)的組織及其運(yùn)營(yíng)方式。

三是執(zhí)行力。具體內(nèi)容稱為“四快”，包括快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)、快速試錯(cuò)、快速迭代。

四是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在的干部要定期反思，定期尋求反饋，保持持續(xù)的學(xué)習(xí)心態(tài)。萬科之所以出事，就是他們沒有意識(shí)到企業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化了。

五是以變應(yīng)變，勇于自我突破，走出舒適區(qū)，實(shí)現(xiàn)自我凈化。樂視的生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力五要素完全是與時(shí)俱進(jìn)的，充分體現(xiàn)了組織能力發(fā)生變化時(shí)對(duì)人的要求的不同。

雖然樂視的這種模式還有待考察，但是無論如何，這種模式體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人與人之間的鏈接和生態(tài)的變化，也改變了組織的運(yùn)行機(jī)制，打破了組織的邊界。

組織的十個(gè)動(dòng)向

結(jié)合包括平臺(tái)型組織、生態(tài)型組織等組織形態(tài)的出現(xiàn)，我們的確需要對(duì)兩個(gè)大的命題進(jìn)行深入的思考和討論：第一，組織到底發(fā)生了什么變化？第二，在變化過程中，傳統(tǒng)企業(yè)哪些方面是不變的？

在組織變革的過程中，一些問題猶如冰山一角，可能只是初露端倪，我們卻不能因此而忽視掉那些即將到來的變化，錯(cuò)失轉(zhuǎn)型發(fā)展的機(jī)遇。依據(jù)這兩年對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)組織的觀察，我認(rèn)為以下這些變化應(yīng)該被中國(guó)企業(yè)所關(guān)注：

第一，組織的概念需要重新定義。經(jīng)典的組織定義是，“組織是基于特定目的和契約的人的集合”，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織不僅僅是一種人的集合，還是一種資源的鏈接。比如優(yōu)步的模式，依靠互聯(lián)網(wǎng)，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作場(chǎng)地，就把幾萬人鏈接在一起，把閑置的資源鏈接在一起了。而且，“集合”的概念也發(fā)生了改變，可以稱為“聚合”。聚合產(chǎn)業(yè)生態(tài)，人們以“合伙人”的形式進(jìn)行合作。所以，組織是否可定義為“基于一定目的和契約的人的鏈接與聚合”呢？

第二，組織是會(huì)進(jìn)化的生命體。組織像一個(gè)生命體，一旦形成，就會(huì)有它成長(zhǎng)、演進(jìn)、發(fā)展的內(nèi)在邏輯，并不完全依據(jù)某個(gè)人的意志而改變，它會(huì)不斷根據(jù)外部環(huán)境的變化而演進(jìn)，不斷進(jìn)行自我革命和進(jìn)化。在這個(gè)過程中，組織和人的關(guān)系也在進(jìn)化。

第三，組織邊界模糊化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代組織不再是一個(gè)孤島，原來的邊界定義被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的場(chǎng)地從事特定的業(yè)務(wù)，用串聯(lián)的方式在內(nèi)部運(yùn)行及和外部發(fā)生聯(lián)系。而現(xiàn)在，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，串聯(lián)與并聯(lián)共存，由生產(chǎn)鏈變成價(jià)值網(wǎng)，所以組織既有邊界，也無邊界，邊界變得模糊且不那么重要了。

第四，組織進(jìn)入灰度狀態(tài)。組織和人之間的關(guān)系開始走向了混沌關(guān)系，即所謂的灰度狀態(tài)。在傳統(tǒng)工業(yè)文明時(shí)期，組織定義是基于嚴(yán)格的、明確的分工，強(qiáng)調(diào)自上而下的命令的重要性，是偏向穩(wěn)定的黑白狀態(tài)。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織要求更有生命力，更具創(chuàng)新性，所以從強(qiáng)調(diào)自下而上轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)自主性、注重自下而上的變革，但原來的分工體系也并未完全喪失作用，而是與新生部分并存，由此整個(gè)組織也進(jìn)入一種混沌的灰度狀態(tài)。

第五，客戶決定組織。究竟是什么決定組織？戰(zhàn)略決定組織，規(guī)模決定組織，企業(yè)的生命周期決定組織，這些看法在過去和現(xiàn)在都是對(duì)的，但我認(rèn)為，未來將是客戶決定組織。在某種意義上說，戰(zhàn)略和客戶是同一概念。華為提出面向客戶的組織，其實(shí)就是基于戰(zhàn)略，因?yàn)楝F(xiàn)在所有的戰(zhàn)略都是基于客戶。過去叫基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在是基于客戶的戰(zhàn)略。

第六，組織結(jié)構(gòu)由商業(yè)模式?jīng)Q定。什么是商業(yè)模式？我認(rèn)為就是客戶價(jià)值創(chuàng)造方式?，F(xiàn)在的很多戰(zhàn)略選擇不是產(chǎn)業(yè)選擇，而更需要基于商業(yè)模式的選擇，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)邊界變得模糊了，或者說已經(jīng)無邊界了，所以現(xiàn)在應(yīng)該重新定義戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是基于商業(yè)模式，商業(yè)模式基于核心能力。同樣是農(nóng)業(yè)企業(yè)，溫氏依靠商業(yè)模式和核心能力就能賺錢，溫氏在一二十年純利潤(rùn)都在15%-20%，跑贏了高科技企業(yè)。再如，樂視和優(yōu)步也是兩種不同的商業(yè)模式。商業(yè)模式?jīng)Q定著組織的結(jié)構(gòu)，決定著組織的形態(tài)。當(dāng)商業(yè)模式發(fā)生改變的時(shí)候，能力也就發(fā)生了改變，組織結(jié)構(gòu)隨之發(fā)生改變。總之，戰(zhàn)略回歸到商業(yè)模式，而商業(yè)模式圍繞著客戶進(jìn)行，華為就在基于客戶的組織模式再造。

第七，組織關(guān)系從強(qiáng)關(guān)系走向了柔性關(guān)系。人與人之間的關(guān)系也就是組織關(guān)系。組織首先是一種關(guān)系，這種關(guān)系靠什么來鏈接的？我認(rèn)為，它依靠?jī)r(jià)值平衡。最近的“寶萬之爭(zhēng)”說明，當(dāng)資本和知本雙方劍拔弩張的時(shí)候，矛盾凸顯，引發(fā)爭(zhēng)鳴和討論、談判，從而制定新的游戲規(guī)則。但在此過程中，雙方的力量最好能保持勢(shì)均力敵，任何一方都不能擁有壓倒性優(yōu)勢(shì)，只有在這種情況下，雙方才有回到談判桌上談規(guī)則的可能。過去誰擁有資本誰就是老大，誰說話就算數(shù)，“資本的意志永遠(yuǎn)是對(duì)的，如有異議，請(qǐng)參考第一條”這就是資本的強(qiáng)勢(shì)地位。所以我們說過去的組織關(guān)系是一種強(qiáng)組織關(guān)系，但現(xiàn)在，組織關(guān)系從強(qiáng)關(guān)系走向了柔性關(guān)系，走向了相關(guān)利益者的價(jià)值平衡關(guān)系。

第八，組織的目標(biāo)是最大化利用資源?；盍εc效率是組織的永恒命題，任何一種形態(tài)的組織都不能沒有活力與效率，而分享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是提高效率，它把零碎的資源通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接在一起，提高資源的使用效率和精準(zhǔn)配置?；ヂ?lián)網(wǎng)使得生產(chǎn)力和消費(fèi)者之間能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)配置，資源被極大地利用，人的能力也被極大地放大。

第九，組織與人的關(guān)系要重新定義和構(gòu)建。過去強(qiáng)調(diào)組織與人的契約關(guān)系，即雇用與被雇用的契約關(guān)系，而現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)心理契約，所謂“道不同不相為謀”，人與組織更多時(shí)侯是因?yàn)橛幸恢碌哪康暮凸餐J(rèn)可的價(jià)值觀才走到一起的，人不再是完全依附于組織，也需要在與企業(yè)一起創(chuàng)造客戶價(jià)值的同時(shí)，分享價(jià)值，這就使得組織與人需要構(gòu)建一種新型的共創(chuàng)共享關(guān)系，組織的責(zé)權(quán)利能機(jī)制相應(yīng)也需要重新確立。

第十，組織對(duì)于人才從所有權(quán)過渡到了使用權(quán)。過去人才作為一種資源歸組織所有，但現(xiàn)在情況已經(jīng)發(fā)生了變化。組織成為了生態(tài)圈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)人都在創(chuàng)造自己的價(jià)值，都是增量。價(jià)值創(chuàng)造要以增量帶存量，每個(gè)人都在分享增量而不是存量，這就是所謂的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。

責(zé)編/寇斌