馬秀鑫

人員“走出去”，激勵(lì)“跟出去”

隨著國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，尤其是“一帶一路”戰(zhàn)略構(gòu)想的提出，越來越多的中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的背景下，將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至海外市場(chǎng)，培育出了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。十多年的國(guó)際化歷程，雖然并非一帆風(fēng)順，但也培養(yǎng)出了一大批熟悉國(guó)際通行市場(chǎng)規(guī)則、深諳目標(biāo)市場(chǎng)法律法規(guī)的專業(yè)人才隊(duì)伍。

在與這些外派管理人員的交流過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，很少有企業(yè)能夠構(gòu)建符合外派特點(diǎn)的有效激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致外派人員的崗位滿意度較低，離職意愿普遍較為強(qiáng)烈。如何對(duì)這些由母公司直接調(diào)配至海外工作的外派人員進(jìn)行有效激勵(lì)，降低離職率，保證穩(wěn)定度，更好地幫助企業(yè)規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)政治、經(jīng)濟(jì)、治安和文化風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，成為中國(guó)企業(yè)下一階段能否成功“走出去”的關(guān)鍵。

管理學(xué)界關(guān)于激勵(lì)的理論眾多，但就外派管理人員激勵(lì)機(jī)制這一課題而言，通過長(zhǎng)期的海外工作實(shí)踐，筆者認(rèn)為，馬斯洛需求層次理論最為有效。馬斯洛將人類需求從低到高按層次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這五個(gè)層次的需求又可以歸納為兩大類，生理和安全需求可歸納為人的物質(zhì)需求，這是人一切行為的基礎(chǔ)，反映出人的自然屬性。社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求可以歸于人的精神需求，它們是人意識(shí)的派生，反映出人的社會(huì)屬性。

“走出去”的企業(yè)應(yīng)該在充分考慮自身情況和面臨客觀環(huán)境的雙重影響下，從工資、福利、職級(jí)、文化等四個(gè)方面著手，建立物質(zhì)層面和精神層面并重的激勵(lì)體系。

以差異化工資和人性化福利

為重點(diǎn)的物質(zhì)激勵(lì)

●采取富有競(jìng)爭(zhēng)、兼顧公平的工資策略

在異國(guó)他鄉(xiāng)工作，外派人員要承受遠(yuǎn)離親朋好友、獨(dú)自在外拼搏的孤獨(dú)與寂寞，再加上文化差異、語言障礙等因素，如果沒有具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資待遇作為基礎(chǔ)，外派人員的有效激勵(lì)便無從談起。企業(yè)應(yīng)在符合自身實(shí)際的前提下，為外派人員“量身定做”一套既彰顯外部競(jìng)爭(zhēng)力又兼顧內(nèi)部公平性的工資體系。

首先，企業(yè)應(yīng)充分調(diào)研國(guó)內(nèi)同行業(yè)市場(chǎng)的工資水平，參照國(guó)家財(cái)政部、外交部“關(guān)于印發(fā)《因公臨時(shí)出國(guó)經(jīng)費(fèi)管理辦法》的通知”中《各國(guó)家和地區(qū)住宿費(fèi)、伙食費(fèi)、公雜費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)表（2014版）》中相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，確立適宜的工資策略。在工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，除國(guó)內(nèi)工資、國(guó)內(nèi)獎(jiǎng)金外，在設(shè)置海外津補(bǔ)貼、海外常駐獎(jiǎng)金等科目上要在同行業(yè)具有優(yōu)勢(shì)。

其次，參照中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司發(fā)布的全球各地風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，按照所派駐地區(qū)的艱苦程度，設(shè)立地區(qū)差異系數(shù)，對(duì)不同地區(qū)的津（補(bǔ)）貼及獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以保證員工從中獲得心理滿足感，又激勵(lì)員工從國(guó)家、企業(yè)大局出發(fā)，在艱苦地區(qū)積極努力工作，調(diào)節(jié)心理平衡度。一般而言，外派人員的整體年收入應(yīng)為其在國(guó)內(nèi)工作時(shí)的2-3倍為宜。

另外，由于外幣與人民幣之間匯率波動(dòng)較為劇烈，針對(duì)以外幣核發(fā)工資的情況，還必須通過固定匯率等手段，幫助員工規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)保障外派人員實(shí)際利益。

●出臺(tái)以人為本、鼓勵(lì)常駐的福利政策

外派人員常年海外工作這一特殊屬性，決定了對(duì)其福利制度設(shè)計(jì)的特殊要求。緊密結(jié)合這些要求，出臺(tái)各項(xiàng)人性化福利政策，成為有效激勵(lì)外派人員的關(guān)鍵。

在海外常駐期間，福利探親制度作為平衡員工工作與家庭關(guān)系的主要手段，尤為重要。目前中國(guó)企業(yè)較為普遍的探親制度為在海外工作滿6個(gè)月，即可享受1個(gè)月左右假期；部分石油領(lǐng)域的企業(yè)探親制度更為優(yōu)越，在海外工作滿3個(gè)月，即可享受1個(gè)月左右假期。筆者認(rèn)為，探親頻次和時(shí)間應(yīng)與員工的海外工作年限掛鉤，設(shè)置彈性福利探親計(jì)劃。例如，企業(yè)可規(guī)定，在海外工作滿一年后每滿5個(gè)月享受1個(gè)月假期；滿兩年后每滿4個(gè)月可享受1個(gè)月假期；滿三年后每滿3個(gè)月可享受1個(gè)月假期。如此設(shè)計(jì)可充分釋放探親制度所能帶來的激勵(lì)效應(yīng)，激勵(lì)員工在海外一線穩(wěn)定工作。

家庭其他成員由于不了解海外的工作與生活環(huán)境，對(duì)員工常駐海外工作往往是不理解、不情愿的態(tài)度，這對(duì)于員工能否安心在海外工作影響頗大。企業(yè)如能根據(jù)員工已在海外工作年限，滿兩年或三年后，允許員工父母、配偶、子女等直系親屬出國(guó)探親，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，由企業(yè)承擔(dān)員工1-2名直系親屬出國(guó)機(jī)票、簽證等費(fèi)用，由員工自行負(fù)擔(dān)食宿等其他費(fèi)用，對(duì)于外派人員的激勵(lì)也將事半功倍。

旅游休假作為現(xiàn)代人追求生活品質(zhì)的重要標(biāo)志，逐漸成為在職員工關(guān)注的重點(diǎn)。企業(yè)可以利用海外公共假期期間，按照自愿原則，統(tǒng)籌組織、安排員工赴周邊景點(diǎn)旅游觀光，并根據(jù)員工已在海外工作年限，設(shè)置企業(yè)與員工各自應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用比例，從而更好地鼓勵(lì)員工在海外常駐，提高工作積極性。

考慮到治安狀況、飲食習(xí)慣差異等因素，企業(yè)在海外應(yīng)采用相對(duì)集中管理的模式，對(duì)員工在海外期間的租房、伙食、出行等按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補(bǔ)貼，有條件的情況下，可以直接提供住宿、車輛，并安排國(guó)內(nèi)廚師隨行，使絕大多數(shù)員工吃、住、行都在一起，降低安全風(fēng)險(xiǎn)，緩解異地工作帶來的生活不適應(yīng)感。

以職級(jí)晉升和文化凝聚為核心的精神激勵(lì)

●建立相對(duì)統(tǒng)一、傾斜海外的職級(jí)體系

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，人民生活的富庶有目共睹，勞動(dòng)力大軍的主力也逐漸成為家庭環(huán)境較好的80后、90后，最基本的物質(zhì)需要對(duì)于他們的激勵(lì)力度已大打折扣，他們對(duì)于在海外工作多年應(yīng)得到的職業(yè)“回報(bào)”給予了更高期望，如：在國(guó)外工作是什么級(jí)別、在國(guó)外工作期間的職務(wù)晉升是否會(huì)更快、能否再回到國(guó)內(nèi)工作、回到國(guó)內(nèi)工作后又會(huì)是什么級(jí)別、待遇等等。對(duì)這些問題的圓滿解答，是對(duì)外派人員實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的核心，而相對(duì)統(tǒng)一并向海外傾斜的雙通道崗位職級(jí)體系也正是解決上述一系列問題的對(duì)癥之藥。

通過建立統(tǒng)一的職級(jí)體系，對(duì)公司總部、海外子公司和國(guó)內(nèi)子公司所有崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)定，建立不同地區(qū)、不同部門間人員的橫向比對(duì)關(guān)系。例如，總公司某部門的經(jīng)理助理若赴海外工作，按照他目前的職級(jí)，可以在海外子公司某部門擔(dān)任部門經(jīng)理，反之同理。

當(dāng)然，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中，行政職務(wù)的空缺是可遇不可求的，這就要求企業(yè)在職級(jí)體系中設(shè)置雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，將行政職務(wù)與技術(shù)職務(wù)同等對(duì)待、分別管理，拓寬職業(yè)通道，有效實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司人員的統(tǒng)一調(diào)配與管理，解決外派人員的后顧之憂，增強(qiáng)員工對(duì)于公司的歸屬感。

同時(shí)，海外工作的艱辛使得企業(yè)的職級(jí)體系向海外傾斜成為必然。具體而言，可以規(guī)定在同等績(jī)效表現(xiàn)下，海外職級(jí)的晉升要比國(guó)內(nèi)職級(jí)的晉升更為便捷，甚至對(duì)于部分純外向型企業(yè)而言，可以在國(guó)內(nèi)高職級(jí)員工的晉升條件中，增加海外工作年限的硬性要求，充分調(diào)動(dòng)外派人員工作意愿，幫助其實(shí)現(xiàn)更快進(jìn)步。

●創(chuàng)造積極向上、溫馨和諧的文化氛圍

文化留人是激勵(lì)的最高境界，不分地域，無分國(guó)界。通過發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向、凝聚與激勵(lì)功能，使員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，可以最大限度地釋放蘊(yùn)藏在員工心中對(duì)事業(yè)追求和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能量，從而增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力，強(qiáng)化人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。

海外艱苦的環(huán)境和條件給外派人員的身體、心理和家庭帶來多重挑戰(zhàn)，更加需要企業(yè)建立強(qiáng)有力的正能量文化，幫助員工克服負(fù)面情緒，緩解內(nèi)心壓力。企業(yè)應(yīng)把海外文化建設(shè)作為“走出去”戰(zhàn)略的重要組成部分，明確提出文化建設(shè)的指導(dǎo)思想、基本原則、工作目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，著重加強(qiáng)對(duì)“弘揚(yáng)學(xué)習(xí)、奮力拼搏”的向上文化和“團(tuán)結(jié)友愛、互幫互助”的家庭文化的培育，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，加強(qiáng)與境外員工的溝通互動(dòng)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手應(yīng)帶頭做企業(yè)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者、策劃者、推動(dòng)者和實(shí)踐者，形成主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓、主管部門組織實(shí)施、相關(guān)部門分工落實(shí)、全體員工廣泛參與的工作格局，把企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范過程中去。充分利用企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊、微信等多種載體，加強(qiáng)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的傳播，激發(fā)員工參與，抵制不良作風(fēng)，將企業(yè)塑造成為一個(gè)充滿生機(jī)的良性生態(tài)系統(tǒng)。

通過以上種種舉措，企業(yè)可以滿足外派人員的各類實(shí)際需求，對(duì)其實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，從而保證核心人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。而隨著中國(guó)企業(yè)陸續(xù)敲開歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的大門，歐美跨國(guó)企業(yè)成功的屬地化管理實(shí)踐成為未來中國(guó)企業(yè)“走出去”的必然選擇，這就要求企業(yè)要進(jìn)一步加大對(duì)外籍管理人員的選拔與培養(yǎng)力度，逐步替換目前不可或缺的中方外派管理人員，這也將為破解外派管理人員留人困境提供另一有效途徑，進(jìn)而幫助中國(guó)企業(yè)在日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中掌握更多的話語權(quán)與主動(dòng)權(quán)。

責(zé)編/寇斌