王瑋+張慶兵+周禹

摘要：潤滑油企業(yè)對車用潤滑油經(jīng)銷商的管理應(yīng)從銷量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程導(dǎo)向，通過對終端拜訪覆蓋率、終端鋪貨率、終端月平均銷售能力、月度終端活躍度、簽約終端達標率及經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標的制定與控制，開展對經(jīng)銷商的評價分級工作，以關(guān)鍵過程績效指標為核心建立PDCA工作循環(huán)體系，不斷優(yōu)化過程管理，提升銷量及市場占有率，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞：經(jīng)銷商；關(guān)鍵過程績效指標；評價與分級；PDCA工作循環(huán)體系

中圖分類號：TE626.3文獻標識碼：A

Abstract：Instead of sales， lube oil enterprises'management on automotive lubricants dealers should be oriented to processes. All the dealers have to be evaluated and graded via setting and controlling Key Performance Indicator （KPI） in key processes， such as terminal visiting coverage， terminal distribution rate， terminal monthly average sales capacity， terminal monthly activity， terminal contract compliance rate and dealers'inventory days etc. In order to constantly optimize process management， increase sales and market share， and ultimately achieve enterprises'strategic objectives， PACD working cycle system based on KPI in key processes has to be established.

Key words：dealer； KPI in key process； evaluate and grade； PDCA working cycle system

0引言

當前，部分潤滑油企業(yè)對車用潤滑油經(jīng)銷商的管理指標側(cè)重于經(jīng)銷商的進貨量，強調(diào)的是企業(yè)銷售給經(jīng)銷商的產(chǎn)品數(shù)量。這種銷售導(dǎo)向并沒有充分考慮市場實際，只注重結(jié)果，忽略了過程，往往會造成銷售人員為完成任務(wù)量向經(jīng)銷商壓貨，忽視經(jīng)銷商終端數(shù)量及質(zhì)量的提升，造成渠道基礎(chǔ)薄弱；經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)向其他區(qū)域竄貨或低價銷售，最終造成市場管理的混亂、盈利能力下降以及終端客戶的流失，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)造成較大的影響。因此，建立合理有效的經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標體系是潤滑油企業(yè)車用潤滑油戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

1關(guān)鍵過程績效指標的定義及內(nèi)涵

關(guān)鍵績效指標是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標是通過對經(jīng)銷商銷售管理過程中的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量過程管理績效的目標式量化管理指標。

經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標的制定取決于企業(yè)的市場戰(zhàn)略目標，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的進一步細化，具有可衡量性。經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展變化而調(diào)整，當企業(yè)戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵過程績效指標必須予以修正以符合企業(yè)新的戰(zhàn)略目標及發(fā)展方向。經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標的制定應(yīng)是潤滑油企業(yè)與經(jīng)銷商雙方對過程績效要求達成的共識，要確保潤滑油企業(yè)與經(jīng)銷商努力方向的一致性，通過定期總結(jié)經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標的執(zhí)行結(jié)果，共同分析存在的問題，制定措施加以改進。

2常見的車用潤滑油經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標

2.1終端拜訪覆蓋率

終端拜訪覆蓋率=經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域已拜訪覆蓋的終端數(shù)量/經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域終端總數(shù)量。

終端拜訪是車用油營銷活動中的重要環(huán)節(jié)，是車用油銷售的基礎(chǔ)工作，終端拜訪是收集終端客戶資料，實現(xiàn)終端開發(fā)的主要手段。對于新市場的開發(fā)，首要工作是盡快收集終端客戶的資料信息，建立客戶檔案。銷售人員通過集中拜訪，將收集的客戶資料進行整理建檔，以此為基礎(chǔ)制定下一步的終端開發(fā)計劃。終端拜訪覆蓋率指標能夠體現(xiàn)終端拜訪的覆蓋程度，在市場開發(fā)初期是一項重要指標。通過此項指標的管理和控制，在市場開發(fā)初期能有效促進終端拜訪覆蓋率的提升，迅速收集終端客戶信息，為后期的終端開發(fā)打好基礎(chǔ)。

終端鋪貨率=經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域已交易終端數(shù)量/經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域終端總數(shù)量。

終端鋪貨是提升銷量及市場占有率的有效手段，體現(xiàn)為已交易終端數(shù)量的提升。終端鋪貨率越高，說明已交易終端的數(shù)量越多。從市場開發(fā)初期到市場開發(fā)的成熟期，終端鋪貨率都是一項重要指標。通過此項指標的管理和控制，能夠有效促進終端開發(fā)數(shù)量的提升，通過終端開發(fā)數(shù)量的不斷增加來提升銷量和市場占有率。一般來說，終端鋪貨率越高越好，但不能只強調(diào)終端數(shù)量的提升，還要加強對已交易終端的維護，提升終端的質(zhì)量，終端數(shù)量和質(zhì)量的提升同等重要。

2.3終端月平均銷售能力

終端月平均銷售能力=經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域已交易終端月度總銷量/經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域已交易終端總數(shù)量。

終端月平均銷售能力是已交易終端平均每月采購油品的能力，體現(xiàn)了終端的質(zhì)量。終端月平均銷售能力越高，說明終端的質(zhì)量越高，終端月平均銷售能力低，說明已交易終端本身的用油規(guī)模小或本品牌在該終端的占有率低。通過此項指標的管理和控制，能夠有效促進終端質(zhì)量的提升。終端月平均銷售能力與終端鋪貨率兩項指標相輔相成，共同支撐區(qū)域銷售量與市場占有率的提升。

2.4月度終端活躍度

月度終端活躍度=經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域月度交易終端數(shù)量/經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域已交易終端總數(shù)量。

月度終端活躍度反映已交易終端每月的進貨情況，體現(xiàn)了已交易終端的質(zhì)量和進貨周期。月度終端活躍度高，說明終端的質(zhì)量高，進貨周期合理，終端自身銷售正常。月度終端活躍度低，說明終端自身銷售不暢、終端質(zhì)量低或者終端一次性進貨量太大，超出終端自身正常的銷售能力造成庫存積壓，進貨周期不合理。通過此項指標的管理和控制，能有效促進終端的進銷平衡，提升終端質(zhì)量，使終端的進貨周期趨于合理化。

2.5簽約終端達標率

簽約終端達標率1=經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域簽約終端當期總銷量/經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域簽約終端當期總簽約量。

簽約終端達標率2=經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域當期達標簽約終端總家數(shù)/經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域當期簽約終端總家數(shù)

簽約終端一般是指與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，廠家或經(jīng)銷商投入一定的支持，承諾在一定時期完成一定銷量任務(wù)的終端。簽約終端一般是廠家和經(jīng)銷商重點關(guān)注和管理的終端，簽約終端達標率反映終端在一定時期的達標情況，可以把銷量作為評價基準，也可以把家數(shù)作為評價基準，或者將兩者按一定比例相結(jié)合作為評價基準。簽約終端達標率體現(xiàn)了經(jīng)銷商對簽約終端的管理能力，簽約達標率越高越好。通過此項指標的管理和控制，能有效促進簽約終端的達標，提升經(jīng)銷商對簽約終端的管理能力，確保廠家或經(jīng)銷商終端投入的效果。

2.6經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)

經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=經(jīng)銷商即期庫存總量/近3個月月度平均出貨量。

庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)反映經(jīng)銷商庫存情況，體現(xiàn)了經(jīng)銷商庫存的消化周期。一般來說，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越低越好。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高，說明經(jīng)銷商庫存超出了自身正常的銷售能力，庫存積壓量過大，占用資金較多。降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是減少流動資金、提高投資回報率的有效手段。通過此項指標的管理和控制，能有效促進經(jīng)銷商的進銷平衡，減少經(jīng)銷商的資金占用，提升經(jīng)銷商的投資回報率。

3經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標的應(yīng)用

3.1經(jīng)銷商評價與分級

經(jīng)銷商階段性的關(guān)鍵過程績效指標結(jié)果可用于對經(jīng)銷商進行評價分級。首先，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標及市場現(xiàn)狀選擇適用的關(guān)鍵過程績效指標并確定每項指標在評價中所占的權(quán)重；其次，根據(jù)每階段經(jīng)銷商過程績效指標的結(jié)果與目標值的對比計算出每項指標的得分，根據(jù)每項指標所占的權(quán)重加權(quán)計算出評價的總得分；再次，根據(jù)經(jīng)銷商評價得分結(jié)果對存在的問題進行分析，制定下一階段的措施，同時，根據(jù)經(jīng)銷商的評價結(jié)果的高低對經(jīng)銷商進行分級；最后，根據(jù)經(jīng)銷商的分級結(jié)果由高到低給予不同力度的促銷支持或忠誠度獎勵，對經(jīng)銷商形成有效激勵。

3.2以關(guān)鍵過程績效指標為核心建立PDCA工作循環(huán)體系

PDCA，即是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）的首字母組合。是指一項工作要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調(diào)整并不斷改善的四個階段，是有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工作循環(huán)體系。

以關(guān)鍵過程績效指標為核心建立PDCA工作循環(huán)體系是推進車用潤滑油經(jīng)銷商銷售管理的有效手段。首先，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標及市場現(xiàn)狀選擇適用的關(guān)鍵過程績效指標；其次，結(jié)合現(xiàn)狀以關(guān)鍵過程績效指標為核心制定年度工作計劃，并將年度工作計劃逐級分解到季度計劃與月度計劃并執(zhí)行，關(guān)鍵過程績效指標應(yīng)逐級細化，每一級的關(guān)鍵過程績效指標應(yīng)與上一級指標有對應(yīng)性；最后，對每階段工作計劃進行總結(jié)與回顧，制定措施并對下一階段的工作計劃進行調(diào)整，形成對經(jīng)銷商的年度、季度、月度計劃制定與總結(jié)回顧的三個PDCA工作循環(huán)，有效推進關(guān)鍵過程績效指標目標的達成。

綜上所述，車用潤滑油經(jīng)銷商關(guān)鍵過程績效指標的制定與控制能夠有效推動車用潤滑油銷售的過程管理，通過過程管理的不斷優(yōu)化來支撐銷量及市場占有率目標的達成，推動企業(yè)車用潤滑油銷售的不斷發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

近期，新疆理化所（XTI）以棉籽油、葵花油等油脂為原料，與合適的單體在催化劑作用下，合成出2類共聚物，可以作為綠色可降解潤滑基礎(chǔ)油應(yīng)用。其中40 ℃下，棉籽油共聚物黏度達到333 mm2/s以上，黏度指數(shù)達到215以上，而葵花油共聚物40 ℃黏度達到240 mm2/s，黏度指數(shù)達到473。以棉籽油和葵花油為原料合成此類基礎(chǔ)油屬國內(nèi)外首創(chuàng)技術(shù)，實現(xiàn)了棉籽油和葵花油在不破壞原有結(jié)構(gòu)下的共軛化以及利用共軛化油脂與合適的單體實現(xiàn)溫和條件下的共聚反應(yīng)。這也讓其成為酯類基礎(chǔ)油的新成員。

酯類基礎(chǔ)油的黏度及成本制約其規(guī)?；?，而誕于新疆棉區(qū)的共聚物黏度高于通常用作潤滑基礎(chǔ)油的酯類且具有良好的黏度指數(shù)，彌補了昂貴的傳統(tǒng)酯類基礎(chǔ)油弱點。為了進一步推動產(chǎn)業(yè)化，XTI與深圳市四方精細化工有限公司就該創(chuàng)新資源技術(shù)在深圳建立生產(chǎn)基地達成合作共識。