牛錫明

供給側(cè)改革是我國今后一段時(shí)期經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展的核心政策導(dǎo)向。作為金融資源配置中樞，助力國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、服務(wù)好實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)的應(yīng)有之義。推進(jìn)商業(yè)銀行自身的供給側(cè)改革，提高銀行業(yè)金融供給的質(zhì)量和效率，是商業(yè)銀行在新形勢下轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切要求，也將有助于銀行業(yè)更好發(fā)揮對實(shí)體經(jīng)濟(jì)供給側(cè)改革的支持作用。

國家供給側(cè)改革需要商業(yè)銀行發(fā)揮積極作用

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心和資源配置的樞紐，應(yīng)在推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮重要作用。銀行也只有助力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入周期性與結(jié)構(gòu)性因素疊加的時(shí)期，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的動(dòng)力萎縮、空間受限、矛盾凸顯，使得經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長難以為繼。究其根源，在于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)中生產(chǎn)端的相關(guān)制度構(gòu)建緩慢，經(jīng)濟(jì)增長中的供給側(cè)管理相對滯后，未能與需求側(cè)管理有效協(xié)同。因而，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)階段，中國要重塑經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力，提升經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量，就必須加快實(shí)施供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

供給側(cè)改革離不開金融的支持。無論是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)、服務(wù)雙創(chuàng)普惠金融需求，還是打破民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展瓶頸等問題都與金融密切相關(guān)。供給側(cè)改革對金融業(yè)提出了明確要求，即堅(jiān)持服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的基本方向、提高金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的效率和水平。這其中包含了幾方面的要求，包括：營造穩(wěn)健的有利于政策傳導(dǎo)的貨幣金融環(huán)境；堅(jiān)持市場化方向，積極支持推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”；深化金融市場化改革，增加有效金融供給；守住不發(fā)生系統(tǒng)性、區(qū)域性金融風(fēng)險(xiǎn)的底線等。要完成好這些改革任務(wù)，就需要金融業(yè)改善服務(wù)方式，通過金融制度的變革推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的變革，使金融更好地服務(wù)于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革戰(zhàn)略。

銀行業(yè)作為金融體系的主導(dǎo)行業(yè)，也應(yīng)將助力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革作為未來工作的重心，其主要內(nèi)容是圍繞去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大重點(diǎn)任務(wù)，一方面做強(qiáng)做實(shí)有效金融供給，另一方面提升金融供給與實(shí)體經(jīng)濟(jì)需求間的適配度。具體有以下幾點(diǎn)內(nèi)容。

重新調(diào)整金融資源投向。去產(chǎn)能過程中，商業(yè)銀行要主動(dòng)改變現(xiàn)有信貸結(jié)構(gòu)，降低兩高一剩、僵尸企業(yè)和過剩產(chǎn)能的資源占用，盤活困頓于低效領(lǐng)域的信貸資源，主動(dòng)將信貸資源投入重心與國家重點(diǎn)支持領(lǐng)域相銜接。商業(yè)銀行也應(yīng)結(jié)合國家鼓勵(lì)優(yōu)勢企業(yè)通過兼并、收購、重組落后產(chǎn)能企業(yè)，提高產(chǎn)業(yè)集中度的政策，積極開展并購貸款、銀團(tuán)貸款等債權(quán)類和股權(quán)類融資業(yè)務(wù)，并通過提供相關(guān)顧問服務(wù)，為企業(yè)并購重組提供信息支持，幫助產(chǎn)能過剩行業(yè)中的一些骨干企業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合，增強(qiáng)規(guī)?；⒓s化優(yōu)勢。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)綠色轉(zhuǎn)型和升級(jí)改造帶動(dòng)了新的需求。一方面，汽車、造船、化工、輕紡等行業(yè)不斷將電子信息、計(jì)算機(jī)等先進(jìn)制造技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、在線檢測、營銷服務(wù)和經(jīng)營管理等全過程。另一方面，隨著產(chǎn)能過剩行業(yè)節(jié)能減排標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高和環(huán)境影響評(píng)價(jià)審批制度的日趨嚴(yán)格，更多企業(yè)需要通過技術(shù)改造，開展節(jié)能減排和資源綜合利用。商業(yè)銀行應(yīng)加大力度支持企業(yè)在技術(shù)改造、工藝改進(jìn)、品質(zhì)提升，以及提高自主創(chuàng)新能力和開發(fā)高附加值產(chǎn)品過程中的金融需求。

挖掘新的金融供給領(lǐng)域。從整體產(chǎn)業(yè)布局來看，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革必將催生一系列新產(chǎn)業(yè)、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)和新商業(yè)模式，并帶動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、信息技術(shù)、高端制造業(yè)、航空航天、生物工程、新能源、環(huán)保節(jié)能和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等新興行業(yè)的發(fā)展。商業(yè)銀行要找準(zhǔn)支持“中國制造2025”等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的著力點(diǎn)，按照新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的運(yùn)行規(guī)律和資金需求特點(diǎn)給予金融支持，同時(shí)進(jìn)一步拓展完善信貸“綠色通道”，建立制度解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押等問題。對沿海沿江沿線經(jīng)濟(jì)帶為主的縱橫經(jīng)濟(jì)軸帶和“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟(jì)帶等國家重大項(xiàng)目，應(yīng)鼓勵(lì)分行根據(jù)地方特色制訂相匹配的實(shí)施方案，對地域性重要戰(zhàn)略與關(guān)鍵項(xiàng)目的落實(shí)給予積極配合。

拓展金融資源供給方式。首先，要根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)豐富金融服務(wù)手段。針對不同行業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和企業(yè)在不同發(fā)展階段的金融服務(wù)訴求，提供匹配的金融資源供給。對于產(chǎn)能過剩行業(yè)的企業(yè)，銀行在總體上限貸的同時(shí)，仍需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性支持，尤其是在行業(yè)兼并重組過程中，應(yīng)做好財(cái)務(wù)咨詢顧問、價(jià)值評(píng)估、交易撮合、過橋融資和資金結(jié)算服務(wù)。對于優(yōu)質(zhì)成熟企業(yè)，則應(yīng)靈活運(yùn)用投商行和離在岸等多種產(chǎn)品組合，展現(xiàn)綜合金融解決方案的實(shí)力。其次，在新老產(chǎn)業(yè)交替過渡期積極探索新型融資服務(wù)模式。包括大力發(fā)展債權(quán)融資服務(wù)、穩(wěn)步發(fā)展股權(quán)融資模式、進(jìn)一步完善“信貸+”服務(wù)模式，以及加快發(fā)展供應(yīng)鏈融資模式等。第三，要積極發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的商業(yè)模式。全面建設(shè)和提升互聯(lián)網(wǎng)金融和物聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)能力，提高不同地域、不同行業(yè)的金融供給和金融需求的匹配程度，特別是要滿足小微企業(yè)和個(gè)體工商戶的資金需求。

填補(bǔ)金融服務(wù)供給短板。促進(jìn)貼近實(shí)體經(jīng)濟(jì)需求的金融創(chuàng)新，推動(dòng)新技術(shù)和新業(yè)態(tài)健康、規(guī)范發(fā)展，消除金融供給短板，讓金融供給惠及到小微企業(yè)和普羅大眾是當(dāng)務(wù)之急。一要發(fā)展普惠金融，增強(qiáng)薄弱領(lǐng)域金融供給。對小微企業(yè)的金融服務(wù)，要有針對性地創(chuàng)新支持政策，提升小微企業(yè)申貸獲得率；對“三農(nóng)”金融服務(wù)，要結(jié)合金融扶貧，創(chuàng)新農(nóng)村信貸制__度，提高金融資源在農(nóng)村的覆蓋率。二要發(fā)展創(chuàng)業(yè)金融，支持雙創(chuàng)群體。在客戶定位上，要把支持創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的發(fā)力點(diǎn)聚焦在提升小微企業(yè)金融服務(wù)和助力小微企業(yè)發(fā)展上；在產(chǎn)品體系建設(shè)上，要?jiǎng)?chuàng)新知識(shí)產(chǎn)權(quán)融資、股權(quán)融資、供應(yīng)鏈融資、科技保險(xiǎn)等工具，積極開展投貸聯(lián)動(dòng)，發(fā)展債貸結(jié)合的新金融產(chǎn)品；在服務(wù)渠道上，要在進(jìn)一步降低傳統(tǒng)渠道服務(wù)成本的同時(shí)，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融成為商業(yè)銀行服務(wù)雙創(chuàng)群體的主要工具。三要發(fā)展綠色金融，促進(jìn)綠色經(jīng)濟(jì)。合理引導(dǎo)金融資源向綠色、環(huán)保產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，通過建立綠色信貸長效機(jī)制，關(guān)注不斷變化的綠色金融需求；結(jié)合綠色產(chǎn)業(yè)投入周期長和輕資產(chǎn)的特點(diǎn)，創(chuàng)新授信增信形式，探索綠色債券、碳資產(chǎn)證券化等新型金融工具和服務(wù)。四要發(fā)展消費(fèi)金融，滿足消費(fèi)需求的升級(jí)。在業(yè)務(wù)發(fā)展上，要加大資源投入，提高消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)占比；在業(yè)務(wù)流程上，要建立并完善適應(yīng)零售業(yè)務(wù)特點(diǎn)的審貸體系；在業(yè)務(wù)模式上，要探索異業(yè)聯(lián)盟，爭取實(shí)現(xiàn)跨業(yè)攬客、相互共贏。

豐富金融服務(wù)供給主體。當(dāng)前部分行業(yè)供給過剩和供給不足并存，其主要原因是銀行體系結(jié)構(gòu)單一。應(yīng)解除銀行業(yè)結(jié)構(gòu)抑制，構(gòu)建多層次、廣覆蓋、差異化的銀行機(jī)構(gòu)體系，形成大中小銀行的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，更好地為不同經(jīng)濟(jì)群體、不同經(jīng)濟(jì)層次、不同產(chǎn)業(yè)和不同領(lǐng)域的客戶提供金融服務(wù)。要積極發(fā)展小型金融機(jī)構(gòu)，使不同類型的銀行服務(wù)于不同的實(shí)體企業(yè)，從而形成協(xié)調(diào)發(fā)展的競爭性銀行業(yè)結(jié)構(gòu)體系。其中，城商行、農(nóng)商行和農(nóng)信社等中小金融機(jī)構(gòu)要堅(jiān)持立足當(dāng)?shù)?、服?wù)小微的市場定位，向小微企業(yè)集中的地區(qū)延伸網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)；大型銀行要加快小微企業(yè)專營機(jī)構(gòu)建設(shè)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的延伸，提高小微企業(yè)金融服務(wù)的批量化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化水平。同時(shí)，應(yīng)降低銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)市場準(zhǔn)入門檻。允許更多具備條件的民間資本依法發(fā)起設(shè)立自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的民營銀行、金融租賃公司和消費(fèi)金融公司等民營金融機(jī)構(gòu)，豐富金融供給主體的種類。

守住不發(fā)生金融風(fēng)險(xiǎn)的底線。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革推行的過程中，原來被經(jīng)濟(jì)高速增長所掩蓋、積累的風(fēng)險(xiǎn)將逐步暴露，銀行業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量將經(jīng)受較大考驗(yàn)。其中，去產(chǎn)能和去庫存所涉及的行業(yè)是銀行不良貸款發(fā)生的重點(diǎn)領(lǐng)域，一些跨行業(yè)、跨市場風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)傳染的隱患也值得關(guān)注。商業(yè)銀行需要進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測及預(yù)警，拓寬風(fēng)險(xiǎn)處置方式，守住不發(fā)生系統(tǒng)性、區(qū)域性金融風(fēng)險(xiǎn)的底線。既要通過行業(yè)限額管理、領(lǐng)額管理和客戶名單制等舉措嚴(yán)控新增貸款，也要積極參與并努力主導(dǎo)僵尸企業(yè)和問題企業(yè)層面的資產(chǎn)重組和處置，促進(jìn)相關(guān)企業(yè)不良貸款的出清。同時(shí)，要在用好用足財(cái)務(wù)和撥備資源加大力度處置和核銷不良貸款的基礎(chǔ)上，運(yùn)用不良資產(chǎn)證券化等新工具，降低存量不良貸款規(guī)模。對短期內(nèi)難以退出的企業(yè)，應(yīng)創(chuàng)新工具、用好政策，通過強(qiáng)化擔(dān)保措施、信貸重組等方式有效緩釋風(fēng)險(xiǎn)、降低預(yù)期損失。

商業(yè)銀行自身也要推進(jìn)供給側(cè)改革

“十三五”期間隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，金融需求正發(fā)生持續(xù)而深刻的變革。商業(yè)銀行長期在需求側(cè)驅(qū)動(dòng)下形成的粗放式發(fā)展模式日趨式微，而對供給側(cè)管理的相對滯后，使得當(dāng)前金融供給的質(zhì)量和效率未能及時(shí)跟上客戶不斷升級(jí)的金融需求。因此，在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大環(huán)境下，商業(yè)銀行作為重要的金融機(jī)構(gòu)，從“生產(chǎn)者”角度開展自身供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，不僅是提高商業(yè)銀行全要素生產(chǎn)率的必要途徑，也有助于銀行業(yè)更好發(fā)揮服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支持作用。

自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中一直強(qiáng)調(diào)需求側(cè)政策的刺激和引導(dǎo)，通過需求側(cè)管理政策以及相配套的宏觀調(diào)控來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張、平抑經(jīng)濟(jì)波動(dòng)。需求側(cè)管理在推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，但同時(shí)持續(xù)的、大規(guī)模的需求側(cè)政策對于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)質(zhì)量提升產(chǎn)生了較大制約，經(jīng)濟(jì)增長更多體現(xiàn)為“量”的膨脹而非“質(zhì)”的提升。與經(jīng)濟(jì)增長模式相對應(yīng)的是商業(yè)銀行的經(jīng)營管理方式，需求側(cè)驅(qū)動(dòng)下的商業(yè)銀行表現(xiàn)出明顯的以銀行自身為本位的特征，借助于規(guī)模擴(kuò)張、高資本消耗和追求速度的發(fā)展方式，銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)了十年的快速發(fā)展期。隨著經(jīng)濟(jì)增長模式的轉(zhuǎn)變，新的經(jīng)營環(huán)境和客戶需求出現(xiàn)，過去側(cè)重于需求側(cè)的商業(yè)銀行正面臨新的矛盾和問題。具體表現(xiàn)如下。

粗放型經(jīng)營方式對發(fā)展的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)減弱。借助于利率管制、利差鎖定的政策紅利以及業(yè)務(wù)牌照優(yōu)勢，商業(yè)銀行過往經(jīng)營行為表現(xiàn)出明顯的金融供給賣方市場的特點(diǎn)，同質(zhì)化競爭成為普遍選擇，客戶結(jié)構(gòu)追逐大型公司客戶，組織管理以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為中心，績效評(píng)價(jià)以規(guī)模和結(jié)果為導(dǎo)__向。而隨著利率市場化的基本完成，存貸利差收窄，盈利能力下降，加之金融業(yè)跨界競爭加劇，商業(yè)銀行原有的牌照、政策性利差等紅利開始消失，舊有的經(jīng)營和管理的邏輯已逐漸無法有效驅(qū)動(dòng)銀行持續(xù)快速發(fā)展，新的發(fā)展后勁亟待培育。

傳統(tǒng)架構(gòu)體系對整體經(jīng)營活力產(chǎn)生束縛。當(dāng)前商業(yè)銀行尤其是國有大型商業(yè)銀行普遍采用總行、省級(jí)分行、市級(jí)分行層層管理，主要依靠支行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)市場經(jīng)營的組織模式。這種按行政區(qū)域劃分的單一業(yè)務(wù)組織模式管理鏈條長、市場反應(yīng)慢、經(jīng)營管理效率不高，已經(jīng)越來越不適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)跨區(qū)經(jīng)營、財(cái)務(wù)集中管理，以及金融服務(wù)綜合化、網(wǎng)絡(luò)化、移動(dòng)化的要求，對業(yè)務(wù)發(fā)展形成制約。而在長期偏重管理的體制下，由于總行和省分行本部主要履行管理職能，其直接面向市場、面向客戶“開疆?dāng)U土”的經(jīng)營能力趨于弱化的問題也開始顯現(xiàn)。

職能式組織與流程設(shè)計(jì)制約運(yùn)行效率提升。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L，組織架構(gòu)隨之膨脹，“大企業(yè)病”問題逐漸凸顯。在按照傳統(tǒng)的分工論、組織論建立的職能部門制架構(gòu)下，商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)部門習(xí)慣以自我為中心，引發(fā)“只見局部、不見整體”的“部門墻”問題。按產(chǎn)品劃分的部門以“單兵突進(jìn)”的方式開展業(yè)務(wù)，經(jīng)營管理工作主要是靠上級(jí)抓下級(jí)、一級(jí)抓一級(jí)，不僅難以滿足當(dāng)前大企業(yè)、大客戶業(yè)務(wù)綜合化的升級(jí)趨勢，也使經(jīng)營邊際成本不斷增長。各個(gè)職能部門和經(jīng)營機(jī)構(gòu)按照職能分工各管業(yè)務(wù)流程的一段，人為地將業(yè)務(wù)流程分割為支離破碎的“業(yè)務(wù)段”，這必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率損失、客戶需求被忽視等弊端。同時(shí)，銀行的流程設(shè)計(jì)也存在很多不精簡、不清晰、不規(guī)范的地方，比如前臺(tái)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)繁多、后臺(tái)業(yè)務(wù)審批流程冗長、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在各地之間存在差異等等，與客戶對服務(wù)效率的期望存在較大差距。

長期同質(zhì)化競爭下主動(dòng)創(chuàng)新意識(shí)薄弱。在粗放的經(jīng)營模式下，以追隨策略為主開展同質(zhì)化競爭成為商業(yè)銀行的普遍選擇，自主創(chuàng)新動(dòng)力有所不足。一方面，銀行內(nèi)部的交叉銷售和聯(lián)合創(chuàng)新缺乏系統(tǒng)、有效的機(jī)制保障，業(yè)務(wù)板塊、條線和機(jī)構(gòu)之間分工欠清晰、聯(lián)動(dòng)也不夠。圍繞市場和客戶的信息搜集、效益分析、分工配合、激勵(lì)約束、后續(xù)改進(jìn)等創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新機(jī)制有待提高。另一方面，受傳統(tǒng)流程和風(fēng)險(xiǎn)管理要求的限制，商業(yè)銀行相對保守的文化氛圍對創(chuàng)新失敗的容忍度較低，導(dǎo)致銀行產(chǎn)品的迭代升級(jí)周期較為緩慢，與客戶需求的升級(jí)速度形成了鮮明反差。

以資本約束引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力不足。我國商業(yè)銀行仍屬于以依賴存貸利差收入為主的傳統(tǒng)盈利模式，短期內(nèi)難以徹底摒棄注重規(guī)模增長和追求短期收益的經(jīng)營觀念。由于銀行資本管理和資產(chǎn)負(fù)債管理之間還存在一定程度的脫節(jié)，以資本約束為核心的資產(chǎn)負(fù)債管理體系也尚不完善，經(jīng)營機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)配置過程中往往沒有充分考慮到資本占用問題，在規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)資本消耗過快的現(xiàn)象較為普遍。此外，對流動(dòng)性狀況這一資本配置中關(guān)鍵因素并未充分重視，也降低了資本配置計(jì)劃的有效性和權(quán)威性，造成前臺(tái)業(yè)務(wù)開展對資本約束的考慮不夠，以經(jīng)濟(jì)資本配置來引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力不足。

要解決上述問題，商業(yè)銀行必須推進(jìn)自身供給側(cè)改革。商業(yè)銀行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的內(nèi)涵可以分解為“供給側(cè)+結(jié)構(gòu)性+改革”三個(gè)維度。第一，“供給側(cè)”是指從供給側(cè)管理的角度，著眼于商業(yè)銀行這一微觀供給主體，對人力、資本、技術(shù)、財(cái)務(wù)等資源要素的投入方式，銀行生產(chǎn)成本、生產(chǎn)方式等方面的管理模式的建設(shè)。第二，“結(jié)構(gòu)性”是指結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，立足于資源要素的有效配置和供需有效匹配，促進(jìn)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等系列結(jié)構(gòu)性問題化解，進(jìn)一步釋放錯(cuò)配資源的內(nèi)在價(jià)值，有效提升資源要素的配置效率。第三，“改革”是原有制度改革和新制度構(gòu)建，為了提高供給效率，提升供給質(zhì)量，增強(qiáng)供給結(jié)構(gòu)的有效性，對原來束縛銀行資源要素供給、經(jīng)營管理功能發(fā)揮和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的體制機(jī)制進(jìn)行改革創(chuàng)新，構(gòu)建有助于進(jìn)一步發(fā)展銀行生產(chǎn)力和提升生產(chǎn)質(zhì)量的制度保障。

商業(yè)銀行供給側(cè)改革必須將中央對于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享五大發(fā)展理念的要求落實(shí)在銀行經(jīng)營之中。

一是以創(chuàng)新引領(lǐng)綜合競爭力提升。創(chuàng)新能力是綜合競爭能力提升的關(guān)鍵，改革必須切實(shí)優(yōu)化體制機(jī)制，理順責(zé)權(quán)利關(guān)系，圍繞市場和客戶，推動(dòng)理念、機(jī)制、模式、產(chǎn)品、服務(wù)、流程、方法和技能持續(xù)創(chuàng)新，以創(chuàng)新提升轉(zhuǎn)型發(fā)展的質(zhì)效。

二是協(xié)調(diào)各方關(guān)系推動(dòng)均衡發(fā)展。改革要協(xié)調(diào)好風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)的平衡，表內(nèi)與表外的平衡，分行與直營機(jī)構(gòu)的平衡，統(tǒng)籌好板塊之間、條線之間、總分行之間的協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的有機(jī)統(tǒng)一。

三是走綠色低耗的輕型發(fā)展道路。綠色是國家可持續(xù)發(fā)展的必要條件，也是銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。要減輕“能耗”和“自重”，堅(jiān)定不移地走“輕資本”、“輕資產(chǎn)”、“輕成本”之路，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

四是以開放包容形成內(nèi)外發(fā)展合力。以包容發(fā)展的態(tài)度對內(nèi)開放，探索跨界合作共贏；以深度融合的思維對外開放，主動(dòng)對接國家新一輪開放戰(zhàn)略，堅(jiān)持走國際化、綜合化道路，提升跨境跨業(yè)跨市場金融服務(wù)水平。

五是以共享理念提高改革動(dòng)力。依靠客戶、員工和股東，調(diào)動(dòng)一切積極因素，凝聚一切正能量來推動(dòng)改革，也讓改革的成果更好地惠及客戶、員工和股東，從而充分調(diào)動(dòng)起改革的積極性，更好地為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)國有金融資產(chǎn)保值增值。

商業(yè)銀行自身供給側(cè)改革的主要內(nèi)容

當(dāng)前我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制和結(jié)構(gòu)特征皆在發(fā)生變化，與過往粗放型經(jīng)濟(jì)增長模式相對應(yīng)的商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式已經(jīng)到了必須重構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。商業(yè)銀行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心要義是全面提升金融供給質(zhì)量水平和配置效率。實(shí)現(xiàn)這一要義的途徑是逐步改變過去重速度輕質(zhì)量、重規(guī)模輕結(jié)構(gòu)的外延粗放型發(fā)展方式，堅(jiān)持以效益為中心，重視各內(nèi)在經(jīng)營要素的優(yōu)化配置和科學(xué)利用，努力向內(nèi)涵式集約化的科學(xué)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。具體內(nèi)容包括以下六個(gè)方面。

改革供給體系，匹配需求變化

當(dāng)前商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)還不能很好地適應(yīng)市場需求的新變化，“同質(zhì)供給”和“個(gè)性需求”間的結(jié)構(gòu)性矛盾突出，這倒逼銀行要從供給側(cè)管理的思維出發(fā)，以持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)供給創(chuàng)新匹配客戶需求的變化升級(jí)。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，要根據(jù)客戶定位突出重點(diǎn)，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，定期剔除同質(zhì)化、銷路差、客戶體檢不佳的產(chǎn)品。當(dāng)前，應(yīng)該聚焦國際化、綜合化、財(cái)富管理、互聯(lián)網(wǎng)金融等重點(diǎn)創(chuàng)新方向，加強(qiáng)跨境、跨業(yè)、跨前中后臺(tái)、跨板塊的統(tǒng)籌融合，提高市場響應(yīng)能力，打造更具影響力的品牌產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品。在公司板塊統(tǒng)籌表內(nèi)外資源，強(qiáng)化跨境、跨市場的資金要素聯(lián)動(dòng)，運(yùn)用產(chǎn)品組合滿足客戶全方位融資需求；在零售板塊重點(diǎn)創(chuàng)新個(gè)人信貸、手機(jī)銀行和網(wǎng)絡(luò)支付等產(chǎn)品；在同業(yè)與市場板塊重點(diǎn)開展交易產(chǎn)品創(chuàng)新，完善利率管理、匯率管理、財(cái)富管理的業(yè)務(wù)功能解決方案。

在服務(wù)創(chuàng)新上，要堅(jiān)持“總行為基層服務(wù)、中后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)、全行為客戶服務(wù)”的大服務(wù)理念，拓展服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容的邊界與內(nèi)涵；形成涵蓋服務(wù)規(guī)范、服務(wù)渠道、服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)效率、IT系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理等在內(nèi)的，全方位、全流程、全員化的“大服務(wù)”格局；構(gòu)建閉環(huán)、高效的服務(wù)鏈，建成客戶服務(wù)的管理體系和培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)服務(wù)管理由“抓規(guī)范”到“重體驗(yàn)”的轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新是銀行改革的重要內(nèi)容，但關(guān)鍵還要在制度創(chuàng)新上有所突破。要推行團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目制，對在產(chǎn)品創(chuàng)新上做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人實(shí)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；建立容錯(cuò)試錯(cuò)和試點(diǎn)運(yùn)行制度，鼓勵(lì)大膽嘗試創(chuàng)新；暢通基層一線與總行產(chǎn)品創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)鏈接渠道，及時(shí)將具有良好市場前景的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為分行服務(wù)客戶、增收創(chuàng)利的有效手段；建立健全投資者分類管理制度、金融產(chǎn)品分級(jí)管理制度和信息披露制度，切實(shí)保護(hù)金融消費(fèi)者權(quán)益。

改革要素使用，釋放產(chǎn)出潛力

人力資源、財(cái)務(wù)資源、渠道和信息技術(shù)是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的主要投入要素。銀行要提升供給側(cè)的質(zhì)量和效率，就要關(guān)注上述要素的投入產(chǎn)出效應(yīng)，通過制度化改革化解要素制約，進(jìn)一步釋放要素產(chǎn)出潛力。

人力資源是商業(yè)銀行生產(chǎn)力的第一要素。銀行供給側(cè)改革要進(jìn)一步解放和發(fā)展勞動(dòng)生產(chǎn)力，充分調(diào)動(dòng)全行干部員工的積極性和創(chuàng)造性。一是構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人制度。推進(jìn)用人機(jī)制改革，堅(jiān)持市場化選聘和推出、目標(biāo)化考核和契約化管理，有利于形成管理人員優(yōu)勝劣汰、優(yōu)上劣下的長效機(jī)制，也有利于提升人才吸引力和競爭力。二是深化全員全產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核機(jī)制改革。培育競爭性文化，推動(dòng)建立“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的現(xiàn)代企業(yè)分配制度。

財(cái)務(wù)資源是商業(yè)銀行可持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。受到內(nèi)外源資本補(bǔ)充渠道的限制，銀行要從“高資本消耗”、“重資產(chǎn)運(yùn)行”、“拼成本運(yùn)營”的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向以“輕資產(chǎn)”和“輕成本”實(shí)現(xiàn)“輕資本”的發(fā)展路徑。其中，“輕資產(chǎn)”要處理好表內(nèi)業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)的關(guān)系，改變傳統(tǒng)的追逐資產(chǎn)負(fù)債表擴(kuò)張、依托表內(nèi)業(yè)務(wù)的高耗資本發(fā)展模式，著力發(fā)展低風(fēng)險(xiǎn)、低資本消耗乃至零資本消耗的中間業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)，將代客業(yè)務(wù)為主的交易型銀行__業(yè)務(wù)，以及托管、基金、信托、資管等新興業(yè)務(wù)作為今后輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)方向，探索依托內(nèi)生資本積累實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路徑。“輕成本”要重點(diǎn)管控好資金成本和運(yùn)營成本。資金成本的核心在于客戶經(jīng)營能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，要最大限度拓展高忠誠度、有粘性的結(jié)算性價(jià)值客戶，進(jìn)而最大程度獲取低資金成本的優(yōu)勢。運(yùn)營成本的基礎(chǔ)在于流程及業(yè)務(wù)整合能力，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，通過整合使業(yè)務(wù)決策和操作流程不斷優(yōu)化，單位作業(yè)成本不斷降低，才能獲得運(yùn)營成本管控的優(yōu)勢。

渠道要素是商業(yè)銀行日常開展經(jīng)營的基礎(chǔ)條件。目前，商業(yè)銀行普遍實(shí)施了電子銀行、客戶經(jīng)理和網(wǎng)點(diǎn)“三位一體”的服務(wù)模式。未來渠道改革的重點(diǎn)是，鞏固線下傳統(tǒng)優(yōu)勢，推動(dòng)線上線下融合一體化發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心，任意一點(diǎn)接入，線上線下響應(yīng)”的改革目標(biāo)。其中，基層網(wǎng)點(diǎn)依然是銀行的重要陣地，網(wǎng)點(diǎn)要向人員少、成本低、輕型化、智能化轉(zhuǎn)型，推進(jìn)綜合型、普通型、普惠型網(wǎng)點(diǎn)分類管理和建設(shè)；電子銀行建設(shè)要突出重點(diǎn)，今后渠道網(wǎng)絡(luò)中首要的是線上的手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行，要重點(diǎn)把手機(jī)銀行作為實(shí)現(xiàn)線上線下一體化服務(wù)的重中之重，打造成聚集所有產(chǎn)品和功能的線上平臺(tái)。

互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)是商業(yè)銀行創(chuàng)新增長的新型驅(qū)動(dòng)要素?！笆濉碧岢鰧?shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，明確“更加重視原始創(chuàng)新和顛覆性技術(shù)創(chuàng)新”，這對商業(yè)銀行積極開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)下新技術(shù)應(yīng)用探索提供了很好的機(jī)遇。未來值得加大力度探索的領(lǐng)域包括：傳統(tǒng)公司、零售、市場等業(yè)務(wù)板塊在產(chǎn)品、服務(wù)、渠道上的網(wǎng)絡(luò)化、移動(dòng)化和便捷化，通過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)跨境跨業(yè)跨市場的發(fā)展；打造與母行錯(cuò)位互補(bǔ)的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)一體化的資產(chǎn)管理中介平臺(tái)、產(chǎn)品分銷平臺(tái)和征信數(shù)據(jù)平臺(tái)；整合內(nèi)外部資源，與外部合作伙伴開展多種形式的跨界共建、眾包協(xié)作和社會(huì)化營銷，為金融和非金融服務(wù)的融合發(fā)展提供土壤。

改革業(yè)務(wù)流程，提升運(yùn)行效率

業(yè)務(wù)流程的整合優(yōu)化是對傳統(tǒng)銀行管理分工理論的重新審視，強(qiáng)調(diào)從客戶需求出發(fā)，以完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來替代被職能部門割裂的、不易看見也難以管理的流程，目的是使銀行的成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量銀行經(jīng)營績效的關(guān)鍵指標(biāo)取得顯著性改善。

這項(xiàng)改革要從梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程開始，立足于“高效、無縫、閉環(huán)”的原則，按照“一項(xiàng)業(yè)務(wù)，一個(gè)流程”的要求，全面梳理主要業(yè)務(wù)申辦過程和審批流程，明晰業(yè)務(wù)發(fā)起申報(bào)、資料傳遞、審查審批、批復(fù)辦理、后續(xù)監(jiān)控等各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)章制度和管理要求，制定路徑清晰、責(zé)任明確的流程圖，使每項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理有據(jù)可查、有圖可依。同時(shí)，改革也不僅限于繪制流程圖，更重要的是對每一個(gè)流程存在的價(jià)值及其合理性進(jìn)行根本性思考。當(dāng)前，商業(yè)銀行的突出問題不是缺乏流程，而是流程冗余，數(shù)量過多且不盡合理的制度和流程增加了銀行內(nèi)部的溝通成本、降低了運(yùn)行效率。因此，要提高銀行業(yè)務(wù)運(yùn)行效率關(guān)鍵在于精簡流程，即剔除一切不必要的環(huán)節(jié)，避免所謂風(fēng)險(xiǎn)控制形成多余的操作流程。

精簡流程重點(diǎn)在于推進(jìn)業(yè)務(wù)管理體制改革、建立完善統(tǒng)一授信管理體制和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)小中臺(tái)建設(shè)這三方面。業(yè)務(wù)管理體制改革要通過優(yōu)化職能和審批權(quán)限以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程調(diào)整，在總行、分行、轄行三個(gè)層面實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制約、中后臺(tái)分離、風(fēng)險(xiǎn)效率平衡的管理目標(biāo)；統(tǒng)一授信管理要做到充分授權(quán)、應(yīng)授盡授，并推出專項(xiàng)授權(quán)以提高銀行管理的靈活性和針對性；風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)小中臺(tái)的建設(shè)則要求中臺(tái)管理部門將相應(yīng)管理權(quán)限下放到業(yè)務(wù)部門的小中臺(tái)，使小中臺(tái)在前移風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口、加強(qiáng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、提升流程效率等方面進(jìn)行發(fā)揮更多的作用。

值得注意的是，業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)推進(jìn)、動(dòng)態(tài)優(yōu)化、沒有終點(diǎn)的過程。只有將流程整合優(yōu)化作為一項(xiàng)常規(guī)性的管理工作，才能逐漸提高銀行業(yè)務(wù)辦理效率和風(fēng)險(xiǎn)管控水平。持續(xù)推進(jìn)流程改革還要做好以下幾點(diǎn)：一要建立流程整合方與實(shí)際應(yīng)用方的常態(tài)化溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。要充分發(fā)揮分行對流程問題的識(shí)別和診斷分析作用，總行應(yīng)在評(píng)估分行意見建議的基礎(chǔ)上，相應(yīng)調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使流程整合優(yōu)化更好契合分行需要，更加貼近客戶和市場需求。二要持續(xù)重視跨部門流程整合工作。要結(jié)合不同階段改革發(fā)展和經(jīng)營管理重點(diǎn)，全面梳理跨部門業(yè)務(wù)流程，明確權(quán)責(zé)界限和服務(wù)節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系，消除不增值或負(fù)價(jià)值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，銜接好部門間流程的“縫”，減少責(zé)任不清和推諉扯皮現(xiàn)象。三要注重運(yùn)用信息系統(tǒng)固化規(guī)范流程。流程是否優(yōu)化、IT能否支撐、員工會(huì)不會(huì)熟練操作這三個(gè)環(huán)節(jié)是銀行提高效率最關(guān)鍵的因素。因此，信息系統(tǒng)工程建設(shè)是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)保障，優(yōu)化的流程確定之后，應(yīng)通過信息化的方式固定，并通過IT系統(tǒng)加以實(shí)現(xiàn)。

改革經(jīng)營模式，優(yōu)化資負(fù)結(jié)構(gòu)

相對于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)來說，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)在商業(yè)銀行內(nèi)部管理中具有“綱舉目張”的地位和作用。優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)將有利于推動(dòng)銀行向集約化、精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。在利率市場化、存貸比約束弱化的背景下，存款已不再是銀行經(jīng)營最重要的約束條件，核心負(fù)債拓展能力和資產(chǎn)經(jīng)營能力更顯重要。因此，商業(yè)銀行的經(jīng)營模式要由傳統(tǒng)的“存款立行”向“核心負(fù)債立行”與“資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)發(fā)展”并重轉(zhuǎn)變，推進(jìn)銀行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。

在資產(chǎn)端要明確泛資產(chǎn)、全資產(chǎn)的概念，未來銀行業(yè)務(wù)投行化、表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化是大勢所趨。銀行要加大力度調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占比，瞄準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)可控條件下的高收益資產(chǎn)，推動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)從“重資產(chǎn)”向“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)變。同時(shí)不斷加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)利潤、RAROC等指標(biāo)的考核，以強(qiáng)化各經(jīng)營單位的資本約束。在負(fù)債端要注重核心負(fù)債的發(fā)展。核心負(fù)債主要包括零售存款和通過為企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)提供結(jié)算清算、現(xiàn)金管理而帶來的資金沉淀，這些存款成本低且穩(wěn)定。在利率市場化、金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展的背景下，存款資金理財(cái)化趨勢日益明顯，核心負(fù)債將愈顯稀缺和珍貴，應(yīng)加大拓展力度。

資產(chǎn)負(fù)債配置是驅(qū)動(dòng)改革發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)容，要提前布局，做好謀劃。一是保持風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)增速低于總資產(chǎn)增速。持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)的精細(xì)化管理能力，鼓勵(lì)和加大對零售貸款、同業(yè)業(yè)務(wù)等低資本占用資產(chǎn)投放。二是保持財(cái)富和資產(chǎn)管理增幅高于總資產(chǎn)增幅。商業(yè)銀行要抓住當(dāng)前消費(fèi)對經(jīng)濟(jì)增長的基礎(chǔ)性作用不斷增強(qiáng)的契機(jī)，深耕財(cái)富金融和消費(fèi)金融等新興消費(fèi)領(lǐng)域，引導(dǎo)經(jīng)營機(jī)構(gòu)做大財(cái)富管理的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理、信托、基金以及理財(cái)、托管等業(yè)務(wù)的循環(huán)增值。三是持續(xù)提升境外行對集團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)度和資產(chǎn)占比。緊密對接國家“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”戰(zhàn)略，大力發(fā)展境內(nèi)外聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)；抓住人民幣國際化機(jī)遇，加快發(fā)展跨境人民幣結(jié)算、RQFII、人民幣債券承銷等業(yè)務(wù)。

改革體制機(jī)制，重塑內(nèi)生動(dòng)力

商業(yè)銀行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革最根本的還是要深化銀行自身管理體制改革。只有理順了內(nèi)部治理機(jī)制和經(jīng)營機(jī)制，商業(yè)銀行才能夠提高從決策、管理到經(jīng)營的效率，有效提升應(yīng)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)變化的靈敏度，這是提升銀行經(jīng)營活力和競爭力的關(guān)鍵。

深化中國特色的公司治理機(jī)制改革。按照“黨的領(lǐng)導(dǎo)核心和三會(huì)一層授權(quán)經(jīng)營”的思路，從職能、責(zé)任、動(dòng)議、決策、協(xié)同、邊界等方面探索建設(shè)有中國特色的公司治理機(jī)制，為有效服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)奠定治理基礎(chǔ)。重點(diǎn)是要充分發(fā)揮黨委、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的作用，探索黨委領(lǐng)導(dǎo)核心和現(xiàn)代公司治理有效結(jié)合的新途徑和新方式。一方面，黨的領(lǐng)導(dǎo)核心是社會(huì)主義公司治理的基石。要充分發(fā)揮黨委的政治核心和統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，將國家戰(zhàn)略意志與商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展有機(jī)結(jié)合，為實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供堅(jiān)實(shí)有效的金融支持。另一方面，在董事會(huì)和管理層之間建立相互制衡、授權(quán)經(jīng)營的公司治理機(jī)制。在堅(jiān)持國有控股地位的基礎(chǔ)上，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，董事會(huì)在戰(zhàn)略管理、選人用人、薪酬分配、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理中要發(fā)揮更大作用，給高管層充分授權(quán)、明確經(jīng)營責(zé)任。

建立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、風(fēng)險(xiǎn)有效管控的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制。重點(diǎn)包括：預(yù)算考核體系改革、發(fā)展責(zé)任機(jī)制改革和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制改革等內(nèi)容。其中，預(yù)算考核體系改革是要通過完善前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊預(yù)算機(jī)制，讓經(jīng)營機(jī)構(gòu)的運(yùn)營業(yè)績“算得清”；發(fā)展責(zé)任機(jī)制改革是要通過差異化績效考核機(jī)制建設(shè)，讓總行部門、事業(yè)部利潤中心、境內(nèi)外分行和子公司的各級(jí)管理人員能夠“跑得好”；風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制改革是要通過完善風(fēng)險(xiǎn)管理崗位責(zé)任和管理責(zé)任追究制度，讓經(jīng)營管理行為能夠被“管得住”。

構(gòu)建市場化、精細(xì)化和專業(yè)化的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。要以總行直管客戶為方向，健全和完善板塊一體化運(yùn)作機(jī)制，優(yōu)選戰(zhàn)略性客戶，提高總行直接經(jīng)營和直接服務(wù)客戶的能力。一是完善前臺(tái)板塊協(xié)同運(yùn)作模式和管理架構(gòu)，做實(shí)業(yè)務(wù)推進(jìn)委員會(huì)制度，著力推進(jìn)客戶資源的整合共享，切實(shí)增強(qiáng)協(xié)同運(yùn)作效率和綜合金融服務(wù)能力，客戶滿意度明顯提升；二是優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理板塊，建立適應(yīng)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的授信、風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)管理架構(gòu)；三是健全直營機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和機(jī)制，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)崗位，規(guī)范中臺(tái)架構(gòu)和職責(zé)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)制度；四是建立統(tǒng)一營銷、一站式審批、便捷高效的大客戶經(jīng)營管理體系。

（作者系交通銀行董事長）