納特·博阿茲　埃麗卡·阿里爾·福克斯　劉荻

將企業(yè)帶往新方向的變革領(lǐng)導(dǎo)人既要外察，又要內(nèi)省。

俄國(guó)小說(shuō)家列夫·托爾斯泰寫(xiě)過(guò)一句名言“每個(gè)人都想改變世界，卻沒(méi)人想過(guò)改變自己。”

有志于組織變革的高管都應(yīng)細(xì)細(xì)體會(huì)托爾斯泰的這句箴言。我們多年來(lái)加強(qiáng)合作，致力于推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐和文化轉(zhuǎn)型，清楚地認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)：組織變革與個(gè)人變革密不可分。簡(jiǎn)而言之，變革工作之所以常常失敗，是由于個(gè)人忽視了需要從根本上改變自己。

認(rèn)識(shí)自我，進(jìn)而變革組織，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難；邁出開(kāi)頭的那一步常常最難。但愿本文可以幫助躍躍欲試的領(lǐng)導(dǎo)人，并激勵(lì)那些好奇的人有深入了解。

組織不變，人變

許多公司行動(dòng)迅速，由設(shè)定績(jī)效目標(biāo)改為實(shí)施一套變革計(jì)劃。無(wú)論是制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)部門(mén)結(jié)構(gòu)，整合最近收購(gòu)的公司，還是推行一項(xiàng)新的運(yùn)營(yíng)改善活動(dòng)，這類(lèi)組織專(zhuān)注于改變?cè)畜w系和結(jié)構(gòu)，制定新的政策和流程。

為了實(shí)現(xiàn)最終的集體變革，諸如此類(lèi)的行動(dòng)必不可少，但很少足以滿(mǎn)足要求。如果新戰(zhàn)略沒(méi)有顧及將執(zhí)行新戰(zhàn)略的那些人的根本觀念和能力，就會(huì)不盡如人意。

麥肯錫的研究和客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)表明，改變組織績(jī)效的所有變革中一半以失敗告終，不是由于高層管理人員沒(méi)有為變革起到模范帶頭作用，就是由于組織里面的人員墨守成規(guī)。換句話說(shuō)，盡管聲明了變革目標(biāo)，但是基層人員的行為往往一成不變。同樣，麥肯錫的同一項(xiàng)研究表明，如果公司一開(kāi)始就能知道并顧及普遍的觀念，那么組織變革工作成功的幾率比忽視這個(gè)階段的公司高出四倍。

外察和內(nèi)省并舉

如果公司在組織變革過(guò)程中只外察，忽視個(gè)人學(xué)習(xí)和適應(yīng)，往往會(huì)犯兩個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。

第一個(gè)錯(cuò)誤就是一味關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果。這意味著，這些公司將注意力集中在新解決方案的“技術(shù)”層面——用亞歷山大·格拉肖（Alexander Grashow）、羅納德·海費(fèi)茨（Ronald Heifetz）和馬蒂·林斯基（Marty Linsky）的話來(lái)說(shuō)，未認(rèn)識(shí)到實(shí)施新解決方案所要做的“適應(yīng)工作”。

第二個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是過(guò)于關(guān)注培養(yǎng)技能，連認(rèn)識(shí)到需要學(xué)習(xí)新事物的公司也犯這個(gè)錯(cuò)誤。僅僅注重新行為的培訓(xùn)很少轉(zhuǎn)化為課堂外面迥然不同的績(jī)效。

我們與實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力和文化變革的組織一同發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳方法就是，既要外察，又要內(nèi)省。為了倡導(dǎo)組織愿景、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，一種極其有效的方法就是，將領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的干預(yù)與發(fā)自?xún)?nèi)心的自我發(fā)現(xiàn)和自我發(fā)展有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。

什么是內(nèi)??？

內(nèi)省是審視自身的工作方式，了解什么因素激勵(lì)著你。每個(gè)人都有自己的內(nèi)心世界，充斥著信仰、優(yōu)先事項(xiàng)、抱負(fù)、價(jià)值觀和憂慮。這些內(nèi)部因素因人而異，引導(dǎo)著人員采取不同的行動(dòng)。

值得關(guān)注的是，許多人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己做的選擇是大腦活動(dòng)的延伸。的確，你可能在不知何種內(nèi)在動(dòng)力驅(qū)動(dòng)你的言行的情況下度過(guò)一生。但想成為領(lǐng)導(dǎo)人的那些人深刻地洞悉內(nèi)心體驗(yàn)卻很重要，就因?yàn)樗麄円龑?dǎo)著你如何采取行動(dòng)，不管你知道與否。如今，肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)人的重任需要了解你的動(dòng)機(jī)及其他內(nèi)在動(dòng)力。

我們?cè)诒疚闹嘘P(guān)注有助于自我認(rèn)識(shí)的內(nèi)省的兩個(gè)維度：培養(yǎng)形象意識(shí)和培養(yǎng)狀態(tài)意識(shí)。

形象意識(shí)

個(gè)人形象結(jié)合了個(gè)人在各種環(huán)境下的習(xí)慣性想法、情緒、期望和行為。因此，形象意識(shí)是對(duì)這些常見(jiàn)傾向及其對(duì)別人影響的一種認(rèn)知。

我們常常在接觸的一些高管身上觀察到一種基本的形象意識(shí)。他們習(xí)慣用標(biāo)簽來(lái)描述其形象，說(shuō)“我成就非凡”或“我是個(gè)控制狂”。其他人注重情緒模式，比如“我總是擔(dān)憂最糟糕的結(jié)果”，或限制性想法，比如“你誰(shuí)都不能信”。其他高管將本體一分為二，他們最后打個(gè)簡(jiǎn)單的比方，說(shuō)自己有“好的一面”，也有“壞的一面”。

想方設(shè)法描述驅(qū)動(dòng)行為的常見(jiàn)內(nèi)在傾向是個(gè)良好的開(kāi)端。然而，我們現(xiàn)在知道，成功的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從更廣泛更深入的層面培養(yǎng)形象意識(shí)。

狀態(tài)意識(shí)

同時(shí)，狀態(tài)意識(shí)認(rèn)識(shí)到采取行動(dòng)的那一刻什么因素驅(qū)動(dòng)著你。通俗地講，人們用“思想狀態(tài)”來(lái)描述此，但我們使用“狀態(tài)”，不單單表達(dá)你內(nèi)心的想法。狀態(tài)意識(shí)涉及針對(duì)各種內(nèi)心體驗(yàn)及對(duì)你行為的影響的實(shí)時(shí)感知。這包括你目前的觀念和信仰、憂慮和期望、欲望與戒備以及采取行動(dòng)的沖動(dòng)。

狀態(tài)意識(shí)比形象意識(shí)更難把控。雖然許多高管認(rèn)識(shí)到在壓力下往往表現(xiàn)出消極行為，但他們常常沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，自己很早就表現(xiàn)出了消極行為。那時(shí)候，危害已造成。

我們認(rèn)為，將來(lái)，最佳領(lǐng)導(dǎo)人能夠同時(shí)展現(xiàn)形象意識(shí)和狀態(tài)意識(shí)。這種能力能夠發(fā)展成為實(shí)時(shí)調(diào)整內(nèi)在狀態(tài)的能力。那樣你在照樣影響結(jié)果的同時(shí)可以改變行為，而不是事后追悔莫及。這還意味著，不對(duì)事件反應(yīng)過(guò)度。

縮小表現(xiàn)差距

如果個(gè)人學(xué)會(huì)在組織變革過(guò)程中內(nèi)省，可大大加快變革的步伐和深度。我們認(rèn)識(shí)一位在培養(yǎng)這些技能方面頗有心得的高管，用他的話來(lái)說(shuō)，這種學(xué)習(xí)“通過(guò)喚醒你真正的全面領(lǐng)導(dǎo)力，提升引導(dǎo)他人變化，帶來(lái)切實(shí)影響的能力?！睂?shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會(huì)意圖與實(shí)際言行相一致，才能影響他人。

埃麗卡·阿里爾·?？怂梗‥rlcaAriel Fox）在新書(shū)《贏在內(nèi)心》（Winning from Within）將這個(gè)現(xiàn)象稱(chēng)為縮小表現(xiàn)差距（performance gap）。這個(gè)差距是指人們知道成功行為所需的言行與此刻的實(shí)際言行不一致。這種表現(xiàn)差距會(huì)隨時(shí)影響任何人，從CEO到暑期實(shí)習(xí)生，無(wú)一例外。

個(gè)人之所以會(huì)出現(xiàn)這種表現(xiàn)差距，一方面是由于定義他們的形象與他們用未定義自身的形象有偏差。尤其是在西方，各種各樣的評(píng)估告訴你屬于哪種“類(lèi)型”，這實(shí)際上就是你向世人展示的心理外衣。

為了幫助管理者和員工相互了解，許多企業(yè)教育工具使用了簡(jiǎn)化的定型系統(tǒng)來(lái)描述各方的性格。這種測(cè)試對(duì)人員的分類(lèi)常常比較快，采用了易于記住的方式：比如團(tuán)隊(duì)成員可能是紅色系或藍(lán)色系，綠色系或黃色系。

這種方法有其好處，不過(guò)憑我們的經(jīng)驗(yàn)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠深入，使用這種方法的人要明白其局限性。我們都具備這類(lèi)評(píng)估方法識(shí)別的全部品質(zhì)，而不是非此即彼：我們同時(shí)具備這些品質(zhì)，只是或多或少。正如著名腦部研究專(zhuān)家丹尼爾·西格爾（Daniel Siegel）博士所解釋?zhuān)骸拔覀円邮茏陨淼亩嘀匦?，事?shí)上我們?cè)谶\(yùn)動(dòng)、思考、性感、精神或其他許多狀態(tài)下可能會(huì)有截然不同的表現(xiàn)。”用詩(shī)人惠特曼更富有詩(shī)意、更廣為人知的話來(lái)說(shuō)，就是“我遼闊博大，我包羅萬(wàn)象?！?/p>

要縮小表現(xiàn)差距，因而打造個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力，你就需要一種認(rèn)清內(nèi)在復(fù)雜性的更微妙的方法。正視并應(yīng)對(duì)你自身的豐富性頗具挑戰(zhàn)性。但是，涉及的幾種問(wèn)題包括如下：

·什么是我形象中的主要部分？它們是如何相互均衡的？

·我形象中的每個(gè)部分擁有什么樣的資源和能力？那些涉及什么樣的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？

·我通常在何時(shí)動(dòng)員內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員？那些選擇的好處和代價(jià)是什么？

·我動(dòng)用了所有可用的內(nèi)在動(dòng)力源，還是大多數(shù)時(shí)候偏重一兩個(gè)？

·我如何培養(yǎng)目前在我活躍范圍之外的最佳平衡點(diǎn)？

想回答上述問(wèn)題，就要從培養(yǎng)形象意識(shí)開(kāi)始做起。

領(lǐng)導(dǎo)自己，進(jìn)而領(lǐng)導(dǎo)組織

個(gè)人可以通過(guò)多種方式提升自我，并推動(dòng)更有效的組織變革。我們這里著重介紹幾個(gè)關(guān)鍵要素，它們可以提升領(lǐng)導(dǎo)力，并對(duì)組織產(chǎn)生持久的影響。

1.培養(yǎng)形象意識(shí)：搞定四巨頭

雖然我們每個(gè)人的內(nèi)心世界有無(wú)數(shù)面，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，你力求了解不同時(shí)刻的驅(qū)動(dòng)因素時(shí)，最好將思緒集中在可控制的幾個(gè)層面。?？怂沟摹囤A在內(nèi)心》表明，你可以把注意力放在四巨頭（Big Four）上——這四巨頭基本上決定著個(gè)人每天有怎樣的表現(xiàn)，擺脫諸如“完美主義者”之類(lèi)的標(biāo)簽，又不淹沒(méi)在難以把控的復(fù)雜性中。這四巨頭好比各居一隅的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：首席執(zhí)行官（CEO），即激勵(lì)型夢(mèng)想家：首席財(cái)務(wù)官（CFO），即分析型思想家首席人力官（CPO），即情感達(dá)人；以及首席運(yùn)營(yíng)官（COO），即實(shí)踐勇士。

這些實(shí)際上是如何進(jìn)行的？試考慮杰夫·麥克多諾（Geoff McDonough）的經(jīng)歷，他是Sobi公司的變革型首席執(zhí)行官，這家公司是治療罕見(jiàn)疾病領(lǐng)域的后起之秀。許多人認(rèn)為，正是由于麥克多諾具有卓越廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力，才得以成功地整合兩家傳統(tǒng)公司，并將公司市值從2011年的近6億美元猛增至今天的35億美元。

我們認(rèn)為，他的成功領(lǐng)導(dǎo)很大程度上歸功于高度的形象意識(shí)。他還展現(xiàn)出了形象方面的高度靈活性：他擅長(zhǎng)在合適的時(shí)候，動(dòng)員合適的內(nèi)部高管，實(shí)現(xiàn)正確的意圖。換句話說(shuō)，他有意識(shí)并高效地動(dòng)員了四巨頭的每個(gè)人，運(yùn)用各自特定的優(yōu)勢(shì)和技能，應(yīng)對(duì)情形。

麥克多諾運(yùn)用其內(nèi)在夢(mèng)想家的想象力，設(shè)想Sobi的新生兒生理發(fā)育項(xiàng)目給臨床和商業(yè)帶來(lái)的影響。他看到有望改進(jìn)嬌弱新生兒的神經(jīng)發(fā)育，因而讓他們大大提高過(guò)上健康生活的可能性。

他的內(nèi)在思想家在當(dāng)時(shí)以不同尋常的角度評(píng)估了情形。當(dāng)時(shí)他在一番評(píng)估后，力排眾議，認(rèn)為可以將一家公司35年的生物制劑業(yè)務(wù)部門(mén)（Kabi Vitrum是兩家瑞典制藥公司Kabi和Vitrum合并后的事業(yè)部，當(dāng)時(shí)與Pharmacia合并，后來(lái)被收購(gòu)，在2001年組建了Biovitrum）與另一家在治療罕見(jiàn)疾病領(lǐng)域有著25年歷史的公司（Swedish Orphan）整合，領(lǐng)跑獨(dú)立中型公司屈指可數(shù)的罕見(jiàn)疾病市場(chǎng)。

為了奮力應(yīng)對(duì)另一個(gè)挑戰(zhàn)，麥克多諾動(dòng)用了內(nèi)部的情感達(dá)人（首席人力官），在這些各自為政的傳統(tǒng)公司之間牽線搭橋。他專(zhuān)注于對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)最重要的群體：病人，并提拔兩邊的內(nèi)部人才，闡明了他的信念：無(wú)論之前來(lái)自哪個(gè)企業(yè)部門(mén)，誰(shuí)都可以成為“一個(gè)新Sobi”的一分子。

最后，將Sobi帶到如今的成功高度需要麥克多諾講明殘酷的事實(shí)，采取一些艱難的措施。他要求內(nèi)部的勇士（首席運(yùn)營(yíng)官）迅速行動(dòng)，將外面的主要人員添加到管理團(tuán)隊(duì)，重組組織，并大力推廣一種全新的商業(yè)模式。

2.培養(yǎng)狀態(tài)意識(shí)：注重內(nèi)在守望

正如我們之前所述，形象意識(shí)僅僅是推動(dòng)組織變革過(guò)程中內(nèi)省的第一部分，下一個(gè)部分就是狀態(tài)意識(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)自我意味著與內(nèi)在活動(dòng)保持合拍，不是以后的活動(dòng)，而是當(dāng)下的活動(dòng)。想想看，要是人們?cè)诎l(fā)作時(shí)沒(méi)注意到自己變得生氣、挑剔或防備，就不知道怎樣的行為才是正確的。我們都需要內(nèi)在“守望”——這是留意我們內(nèi)在狀態(tài)的那部分自我，就是所有父母隨意留意著可能傷害小孩的威脅一樣。

比如說(shuō)，一位領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革的高管說(shuō)，他想花15分鐘為重要的培訓(xùn)活動(dòng)做開(kāi)場(chǎng)演講，向變革推動(dòng)者表明變革的重要性?？陀^地說(shuō)，要是他花15分鐘來(lái)嘮叨這次演講多重要，收到的效果很可能適得其反。

他那一刻需要的是感知內(nèi)在守望。這種審視可以表明，他很糾結(jié)，一方面他想支持這項(xiàng)工作，另一方面他又想忙于同樣重要的其他事務(wù)。認(rèn)清楚這點(diǎn)后，他可能會(huì)做出兩頭兼顧的明智選擇：他可能仍會(huì)發(fā)言15分鐘，然后讓大家知道他其實(shí)希望待得久一點(diǎn)，但必須要去參加另一個(gè)重要會(huì)議。同樣，他可能意識(shí)到，無(wú)論在什么情況下提前離開(kāi)都會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響，于是決定推遲下一個(gè)會(huì)議，多待幾個(gè)小時(shí)。不管怎樣，內(nèi)在守望的觀點(diǎn)會(huì)帶來(lái)更高效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

在組織變革期間，高管們共同為整個(gè)組織扮演起守望角色至關(guān)重要。然而他們通常做不到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冞^(guò)于樂(lè)觀，看不清領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的局限性，看不清組織低層的消極觀念，通常會(huì)扭曲高管辦公室外面發(fā)生的一切。除非我們或其他人將證據(jù)拿給我們認(rèn)識(shí)的一位管理者看，否則他根本不知道自己每天發(fā)送大量電子郵件，其實(shí)在干擾并阻礙員工。

發(fā)覺(jué)認(rèn)知偏差需要把重點(diǎn)放在可觀察到的行為上，并收集足夠的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)核心問(wèn)題。請(qǐng)注意傳統(tǒng)的滿(mǎn)意度或員工敬業(yè)度調(diào)查、甚至360度反饋常常未能觸及問(wèn)題的根源。麥肯錫的一個(gè)診斷項(xiàng)目深入勞動(dòng)力大軍，收集了44家公司52240名員工的答卷，表明在70%的受訪公司中在各工作層級(jí)存在認(rèn)知差距。在其中的約三分之二，高層團(tuán)隊(duì)比公司的其他人員更看好自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。換句話說(shuō)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織內(nèi)省很可能讓高層領(lǐng)導(dǎo)恍然大悟。

3.將意識(shí)轉(zhuǎn)化為組織變革

恍然大悟的人更能發(fā)現(xiàn)組織變革面臨的障礙。以一家公司為例，該公司在重大的收益改善工作中發(fā)現(xiàn)，缺乏指導(dǎo)在阻礙進(jìn)步。乍一看，大家說(shuō)沒(méi)有時(shí)間把指導(dǎo)放在首位。但是調(diào)查根源后發(fā)現(xiàn)，人們不指導(dǎo)的一個(gè)原因是，盡管從來(lái)沒(méi)有受到過(guò)指導(dǎo)，但是他們自己照樣變得很成功。往深層里說(shuō)，管理者擔(dān)心如果自己指導(dǎo)某個(gè)人，別人會(huì)認(rèn)為這個(gè)人表現(xiàn)差勁。

想改變這種企業(yè)文化中的普遍現(xiàn)象，取決于一系列不同的干預(yù)機(jī)制，吸引組織內(nèi)不同部門(mén)的員工。在這種情況下，接下來(lái)開(kāi)展了積極的內(nèi)部溝通活動(dòng)，借助足球明星與教練并肩的海報(bào)，并闡明指導(dǎo)給其他企業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響。與此同時(shí)，高管們要談“眾人避而不談的事情”，承認(rèn)指導(dǎo)的消極含義，這種坦誠(chéng)可以幫助管理者理解并適應(yīng)這種重要準(zhǔn)則。最后，高管們發(fā)起的行動(dòng)有助于提高指導(dǎo)的頻次和質(zhì)量，結(jié)果是，這家在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的道路上前進(jìn)得更快了。

4.從一個(gè)變革催化劑入手

盡管常常少不了要應(yīng)對(duì)抵抗和恐懼心理，但這么做不足以讓組織更上一層樓。要想走得更遠(yuǎn)，并實(shí)現(xiàn)集體變革，組織必須釋放員工的全部潛力。一個(gè)或一小群開(kāi)拓者可以提供這種變革催化效果。

多年來(lái)人們普遍認(rèn)為，人類(lèi)不可能在4分鐘內(nèi)跑完1英里。上世紀(jì)40年代到50年代初，許多跑步運(yùn)動(dòng)員離突破4分鐘僅差一小步。1954年5月6日，英國(guó)牛津，羅杰·班尼斯特（Roger Bannister）以3分59秒跑完了1英里。就在班尼斯特創(chuàng)造歷史性記錄后46天，約翰·蘭迪（John Landy）再次打破了記錄。到1957年，另有16名運(yùn)動(dòng)員突破了這個(gè)曾被認(rèn)為不可逾越的極限。如今，1000多人在4分鐘內(nèi)跑完1英里，包括高中生運(yùn)動(dòng)員。

組織也有類(lèi)似的行為方式。我們經(jīng)?？梢钥吹较喈?dāng)于“4分鐘1英里”的活動(dòng)，比如“無(wú)法實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)目標(biāo)”、“無(wú)法實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約”或“不切實(shí)可行的戰(zhàn)略變革”。在組織的大部分人開(kāi)始認(rèn)為不可能成為可能之前，得有一個(gè)人或一小群人接受新觀點(diǎn)，并立志顛覆舊的思維方式。當(dāng)時(shí)學(xué)醫(yī)的班尼斯特不得不推翻生理學(xué)家的說(shuō)法和普遍的假設(shè)：跑步速度試圖超過(guò)每小時(shí)15英里的人會(huì)死。

學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)自我還需要你質(zhì)疑關(guān)于你自己和所謂常識(shí)的一些基本假設(shè)。就像約瑟夫·坎貝爾（Joseph Campbell）著名的《英雄的旅程》那樣，這常常意味著離開(kāi)你習(xí)慣的日常環(huán)境，或走出舒適區(qū)，體驗(yàn)嘗試和冒險(xiǎn)。一家跨國(guó)公司將高層領(lǐng)導(dǎo)派到盡可能遙遠(yuǎn)的地方，比如中國(guó)北京和諾曼底海灘，旨在顛覆他們對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)模式的內(nèi)在假設(shè)。這些領(lǐng)導(dǎo)者獲得的新視角有助于塑造內(nèi)在價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)行為，那樣他們回來(lái)后，可以將汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)層層傳授給整個(gè)組織。

要想實(shí)行長(zhǎng)期而影響深遠(yuǎn)的組織變革，結(jié)合內(nèi)省和外察的這種做法是我們已知最有效的方法。

（作者納特·博阿茲是麥肯錫駐亞特蘭大辦事處負(fù)責(zé)人。埃麗卡·阿里爾·?？怂故荕obius Executive Leadership公司的創(chuàng)始合伙人，哈佛大學(xué)法學(xué)院的談判講師，以及麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的高級(jí)顧問(wèn)。她著有《贏在內(nèi)心：領(lǐng)導(dǎo)、生活以及持續(xù)性變化的突破性方法》一書(shū)（2013年哈珀商業(yè)出版社出版）。本文原載于麥肯錫網(wǎng)站）