周建偉

【摘 要】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center）是近年來發(fā)展并流行起來的財(cái)務(wù)管理模式，優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力提升。常規(guī)模式的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，在信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)管理方面需要較高的前期投入，不利于在中、小型集團(tuán)公司普及。文章以得力公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)為案例，詳細(xì)闡述了“輕資產(chǎn)”模式的共享中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、軟硬件配置、業(yè)務(wù)流程梳理、流程運(yùn)作及人才培養(yǎng)；闡述跨區(qū)域財(cái)務(wù)核算過程中，通過強(qiáng)化“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)責(zé)任制”、設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)權(quán)限和單據(jù)傳遞流程，保證核算效率、控制內(nèi)控風(fēng)險。得力公司實(shí)踐結(jié)果表明，“輕資產(chǎn)”模式適合中小型集團(tuán)公司 “低投入、高成效”為原則的財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。

【關(guān)鍵詞】 得力公司； 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心； 輕資產(chǎn)； 低投入； 高成效

【中圖分類號】 F234.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）20-0039-03

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心突破傳統(tǒng)公司法人框架約束和地理空間的限制，將不同地區(qū)、不同法人和實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)，集中到一個地點(diǎn)進(jìn)行記賬和報(bào)告。集中產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，一方面提升效率，節(jié)約成本，另一方面使不同實(shí)體之間會計(jì)核算和報(bào)告統(tǒng)一規(guī)范。目前，眾多《財(cái)富》500強(qiáng)公司都已引入、建立“共享服務(wù)”運(yùn)作模式。在國內(nèi)，像中興、海爾、華為等知名公司均較早成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?！柏?cái)務(wù)共享服務(wù)”能有效解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，因此受到大中型集團(tuán)公司、跨國公司的青睞。

成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，需要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造、軟硬件投入，不僅初期投入成本大，而且公司高層需要有變革的決心。這使得“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”貼上“高大上”標(biāo)簽，不夠“親民”，很多有條件實(shí)行“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”的中、小型集團(tuán)公司望而卻步。其實(shí)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”不僅帶來成本節(jié)約，更關(guān)鍵的是會帶來財(cái)務(wù)管理思維的改變，以及管理水平上的提升。得力集團(tuán)以“小投入、高效能”為原則，建立了“輕資產(chǎn)”模式的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為中小型集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)共享”提供了有價值的可借鑒實(shí)例。

二、“重資產(chǎn)”模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一核算政策、會計(jì)報(bào)告，需要將母公司與各分（子）公司之間運(yùn)行在同一ERP平臺之上。共享中心集中核算、集中支付，需保證時效性和滿足內(nèi)部控制的需要，跨區(qū)域單據(jù)傳遞需要辦公自動化平臺和電子影像系統(tǒng)支持。因此，成立財(cái)務(wù)共享中心前期需要較大的軟、硬件投資。成立之后，電子影像系統(tǒng)需要大量的存儲空間，用于存儲巨量的電子檔案資料，后期運(yùn)行成本也較高。因其成本較高，可以將其定義為“重資產(chǎn)”模式的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本核算及資源配置見圖1）。

國內(nèi)早期建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司，多是全球化大型集團(tuán)公司，眾多分（子）公司、辦事機(jī)構(gòu)分布在全球各地。效率提升、成本節(jié)約及對管理水平的升級，是大型集團(tuán)公司首要目標(biāo)。成立共享服務(wù)中心，規(guī)模越大，規(guī)模效應(yīng)越能顯現(xiàn)，因此，前期的軟、硬件投資及后續(xù)運(yùn)營成本，相對于其原分散型財(cái)務(wù)模式下的成本支出，是具有成本優(yōu)勢的。但對于中小型集團(tuán)公司而言，初始投資和運(yùn)營成本，是其須重點(diǎn)考慮的因素之一，因此，傳統(tǒng)“重資產(chǎn)”模式的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心顯然不太適合。

三、得力集團(tuán)“輕資產(chǎn)”模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

（一）得力集團(tuán)簡介

得力集團(tuán)（以下簡稱“得力”）創(chuàng)建于1988年，從事辦公用品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，經(jīng)過二十余年高速發(fā)展，得力已成長為國內(nèi)辦公用品行業(yè)龍頭企業(yè)。目前，得力在國內(nèi)擁有50余家銷售子公司和10余家生產(chǎn)型子公司。近年來，得力大力推行海外戰(zhàn)略，在東南亞、中東、歐美等相繼成立海外子公司。新業(yè)態(tài)模式的轉(zhuǎn)變以及組織結(jié)構(gòu)的裂變，對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式帶來前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。圍繞著“管理會計(jì)轉(zhuǎn)變、提升效率、節(jié)約成本”三個核心理念，得力財(cái)務(wù)中心于2013年進(jìn)行“輕資產(chǎn)”模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)?！拜p資產(chǎn)”模式最大特點(diǎn)是前期投入及后續(xù)的運(yùn)營成本低，但同時又能保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本職能。

（二）財(cái)務(wù)中心架構(gòu)調(diào)整

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本職能是集中核算、集中支付、集中出具標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告，即將財(cái)務(wù)與經(jīng)營決策無關(guān)的工作集中到共享中心處理，將更多的財(cái)務(wù)人員從繁雜的核算事務(wù)中解放出來，參與到經(jīng)營中去，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持。因此，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首先要對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)中心架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。得力財(cái)務(wù)中心依據(jù)核心職能不同分為三大模塊，分別是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、核算財(cái)務(wù)（詳見圖2得力財(cái)務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖）。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職責(zé)是投融資、并購、稅務(wù)籌劃等集團(tuán)高度集中的工作事項(xiàng)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)即業(yè)務(wù)合作伙伴，肩負(fù)服務(wù)和監(jiān)督雙重職責(zé)，一方面與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，為管理者提供業(yè)績分析、內(nèi)部管控、經(jīng)營決策支持；另一方面代表集團(tuán)對業(yè)務(wù)單位進(jìn)行監(jiān)督。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作分布各業(yè)務(wù)單位中，是傳統(tǒng)會計(jì)向管理會計(jì)的轉(zhuǎn)型。由核算財(cái)務(wù)組成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)部，集中了集團(tuán)內(nèi)所有子公司的核算、支付、會計(jì)報(bào)告等業(yè)務(wù)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，得力共享服務(wù)部人數(shù)僅占財(cái)務(wù)中心總?cè)藬?shù)的15%。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作職能分配

在對共享中心具體工作職能分配時，總體原則是重復(fù)類的核算工作、與經(jīng)營決策關(guān)聯(lián)度低的工作分配給共享中心。得力在結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求的基礎(chǔ)上，將應(yīng)收核算、應(yīng)付核算、費(fèi)用結(jié)算、資金支付、總賬業(yè)務(wù)、對外報(bào)表、稅務(wù)申報(bào)七個業(yè)務(wù)模塊分配給共享中心。例如客戶信用管理，由于得力采取集團(tuán)制定信用框架，各銷售子公司在信用框架內(nèi)享有較大自主權(quán)模式，因此，將管理權(quán)限分配給各業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，未納入共享服務(wù)范疇。同樣，像成本核算，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù)，不同生產(chǎn)線的成本核算也比較復(fù)雜，不適宜共享，因此也沒有將其納入到共享中心。

（四）得力財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的信息系統(tǒng)支持

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作需要依托一個有效的信息系統(tǒng)平臺，通過信息平臺將跨地理區(qū)域的眾多子公司整合到一個封閉的管理環(huán)境中。

根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各信息系統(tǒng)的依賴度，可以將信息系統(tǒng)分為兩個層級。第一層級是基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，包括ERP系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)（以下簡稱OA系統(tǒng)），這是組建共享信息平臺的骨骼和脈絡(luò)，不可或缺。此處的ERP系統(tǒng)不能理解成一個簡單的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，準(zhǔn)確地說，它是一個將企業(yè)的采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售、財(cái)務(wù)融合為一體的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)應(yīng)用是一個多系統(tǒng)的協(xié)同，ERP系統(tǒng)以其自身在數(shù)據(jù)庫上的優(yōu)勢成為這個系統(tǒng)協(xié)同平臺的整合基礎(chǔ)[1]。

第二層級是提升效率、增強(qiáng)內(nèi)控或支持決策類信息系統(tǒng)，如銀企直聯(lián)系統(tǒng)、商務(wù)智能軟件、預(yù)算控制系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等，這一層級系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)自身管理需求進(jìn)行選配。

得力“輕資產(chǎn)”模式就是在滿足共享服務(wù)中心正常運(yùn)作，并且在不影響其效率和內(nèi)部控制的前提下，搭建了“實(shí)用簡式”的信息平臺。得力財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的第一階段，搭建了ERP平臺和OA系統(tǒng)，經(jīng)過一年多的有效運(yùn)行，進(jìn)行陸續(xù)的優(yōu)化，先后對接了銀企直聯(lián)系統(tǒng)和商務(wù)智能系統(tǒng)。而影像處理系統(tǒng)，因其投入大，運(yùn)維成本高，則未配置，而是通過設(shè)計(jì)有效的流程進(jìn)行替代。

（五）制度標(biāo)準(zhǔn)化及業(yè)務(wù)流程梳理

子公司眾多的集團(tuán)企業(yè)，如果財(cái)務(wù)相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，會對集中核算帶來困難。比如，各子公司費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、審核權(quán)限不一致，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，就需要對同一類業(yè)務(wù)搭建不同標(biāo)準(zhǔn)的流程，這將會使后續(xù)工作繁雜化。因此，集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一很重要。得力在應(yīng)收結(jié)算、應(yīng)付結(jié)算、費(fèi)用結(jié)算、支付、總賬、財(cái)務(wù)報(bào)表方面進(jìn)行了規(guī)范統(tǒng)一，這為后續(xù)的各項(xiàng)OA流程搭建奠定了基礎(chǔ)。如圖3所示，得力OA平臺貫穿應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用、支付業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)工作，需要根據(jù)業(yè)務(wù)特性，逐一梳理流程，并搭建到OA平臺上。需要注意的是，制定業(yè)務(wù)流程并搭建到OA平臺，梳理財(cái)務(wù)權(quán)限非常重要。財(cái)務(wù)權(quán)限是從制度中提煉和升華，并結(jié)合具體業(yè)務(wù)制定，是業(yè)務(wù)流程固化到OA平臺的大綱。得力結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，梳理出7類業(yè)務(wù)權(quán)限（詳見表1：得力財(cái)務(wù)權(quán)限分類表；表2：本部財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)審批一覽表（部分））。

流程優(yōu)化是個持續(xù)改進(jìn)的過程。這種持續(xù)改進(jìn)需要來自一線業(yè)務(wù)人員的發(fā)起和專業(yè)流程管理人員的推動。業(yè)務(wù)人員處于生產(chǎn)一線，是流程的直接應(yīng)用者，對流程的優(yōu)劣有著最深刻的體會，最能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化流程的契機(jī)。但是，業(yè)務(wù)人員常常缺少綜合優(yōu)化流程的能力和動力。因此，當(dāng)流程優(yōu)化的需求提出后，需要專業(yè)的流程管理人員介入，負(fù)責(zé)推動流程優(yōu)化需求的落地[1]。得力財(cái)務(wù)共享中心各小組負(fù)責(zé)人組成“流程優(yōu)化專家小組”，負(fù)責(zé)搜集、評估、轉(zhuǎn)化優(yōu)化需求。值得注意是，“流程優(yōu)化專家小組”在財(cái)務(wù)共享中心成立的初期階段起到了至關(guān)重要的作用。

（六）財(cái)務(wù)共享下的單據(jù)流轉(zhuǎn)及內(nèi)部控制要點(diǎn)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算對單據(jù)流轉(zhuǎn)非常重視，從業(yè)務(wù)發(fā)起一直到財(cái)務(wù)結(jié)算支付歸檔，實(shí)物單據(jù)流轉(zhuǎn)貫穿業(yè)務(wù)流始末，可以說“見單審核”“見單支付”“見單入賬”觀念根深蒂固。共享中心通過OA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)審核流，同時利用“影像信息系統(tǒng)”將原始單據(jù)進(jìn)行掃描，各節(jié)點(diǎn)對掃描的電子圖片進(jìn)行校驗(yàn)審核。而原件采取各子公司單獨(dú)歸檔保管或定期快遞至共享中心統(tǒng)一歸檔保管兩種模式。如前所述，得力“輕資產(chǎn)”模式下的共享中心省略了“影像信息系統(tǒng)”，業(yè)務(wù)端在OA信息系統(tǒng)發(fā)起流程，同時將原始單據(jù)交給業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)依據(jù)原始單據(jù)在OA中進(jìn)行審核。在后續(xù)的審核、結(jié)算、支付、賬務(wù)處理環(huán)節(jié)中，原始單據(jù)不再隨OA審批流同步流轉(zhuǎn)，而是由各業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)統(tǒng)一整理、保管，并在月末統(tǒng)一快遞至共享中心歸檔。

“單據(jù)與審核”分離模式下，需要輔以其他措施保證內(nèi)部風(fēng)險控制在可控范圍之內(nèi)。首先是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)責(zé)任制。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是第一線的財(cái)務(wù)人員，將代表財(cái)務(wù)中心監(jiān)督審核業(yè)務(wù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、合理性，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的作用至關(guān)重要。因此，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的審核質(zhì)量是其績效考核的重要維度之一，同時明確審核紕漏的第一責(zé)任人是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。其次，發(fā)揮共享中心的復(fù)核作用。共享中心對月末歸檔的單據(jù)進(jìn)行抽核，抽檢比例高低取決于業(yè)務(wù)風(fēng)險類型和以前發(fā)現(xiàn)的審核紕漏。例如抽檢過程中如發(fā)現(xiàn)某業(yè)務(wù)發(fā)起人的業(yè)務(wù)有差錯，則將其列入“黃名單”，即在半年之內(nèi)，對其發(fā)起的所有流程進(jìn)行復(fù)核；如差錯性質(zhì)是惡意的或有舞弊行為，則列入“黑名單”，移交內(nèi)控部門。

（七）人員結(jié)構(gòu)及人才培養(yǎng)

以財(cái)務(wù)會計(jì)為主的會計(jì)工作有70%的時間花在財(cái)務(wù)核算及報(bào)表處理上，20%的時間花在控制上，10%的時間花在決策支持上。而在以管理會計(jì)為主的實(shí)務(wù)工作中，企業(yè)會計(jì)僅花10%的時間進(jìn)行賬務(wù)核算及報(bào)表處理，30%的時間花在流程的重整和控制上，60%的時間花在決策支持上[2]。得力成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心僅保留原財(cái)務(wù)中心15%的人員，而85%的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型為管理會計(jì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是“數(shù)據(jù)加工廠”，共享中心員工成了數(shù)據(jù)加工流水線上的“操作工”，單一的工作使員工缺乏熱情，離職率一度上升。得力的應(yīng)對措施是，一方面將財(cái)務(wù)共享中心作為人才的培育基地，應(yīng)屆學(xué)生通過1—2年的共享中心工作，再輸送到其他財(cái)務(wù)部門。另一方面，對一些非關(guān)鍵崗位，適當(dāng)降低招聘標(biāo)準(zhǔn)。這些簡單措施有效地提高了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的穩(wěn)定性。

得力“輕資產(chǎn)”模式的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行近3年，在工作效率、成本節(jié)約、業(yè)務(wù)規(guī)范化等方面優(yōu)勢明顯，為中小型集團(tuán)公司建立“低成本”的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了有意義的實(shí)踐案例。

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