● 石易

王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想體系與比亞迪的發(fā)展研究

● 石易

在王傳福帶領(lǐng)下，21年來(lái)比亞迪先后進(jìn)入了電池領(lǐng)域、手機(jī)領(lǐng)域，目前以新能源汽車(chē)為代表進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域，以中國(guó)自主創(chuàng)新品牌的形象吸引了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的關(guān)注。本文基于比亞迪21年來(lái)的發(fā)展歷程梳理，總結(jié)了王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想的四個(gè)方面：以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位、以人才為根本的管理模式、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑、以低成本高品質(zhì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成一套系統(tǒng)的企業(yè)家思想體系。此外，針對(duì)王傳福企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展歷程及企業(yè)文化進(jìn)行關(guān)系分析，得出結(jié)論：企業(yè)家思想體系是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領(lǐng)，也是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)，為理論研究和實(shí)踐指導(dǎo)提供一定的借鑒意義。

王傳福 企業(yè)家思想 比亞迪 發(fā)展歷程 企業(yè)文化

一、引言

中國(guó)是世界的制造中心，全球超過(guò)70%的玩具、60%的自行車(chē)、50%的鞋子和微波爐、33%的箱包和電視機(jī)等都來(lái)源于中國(guó)制造，其中更是有60%的商品以O(shè)EM模式（Original Equipment Manufacture，本土代工企業(yè)）生產(chǎn)出口。1995年以電池代工起家的比亞迪也曾在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為OEM模式的成功典范，在電池領(lǐng)域超越了日本三洋、松下等全球知名企業(yè)取得鎳鎘電池世界產(chǎn)量第一、鎳氫電池世界第二（2002）及鋰電池世界第一（2008）的佳績(jī)；2002年進(jìn)入手機(jī)代工行業(yè)，并服務(wù)于當(dāng)時(shí)全球手機(jī)巨頭諾基亞和摩托羅拉。然而，隨著勞動(dòng)力成本的上漲，中國(guó)代工企業(yè)進(jìn)入了“微利時(shí)代”，當(dāng)大多數(shù)代工企業(yè)陷入“代工-微利-投入不足-能力缺失-持續(xù)代工”的惡性循環(huán)無(wú)法自拔時(shí)（楊桂菊、劉善海，2013），比亞迪已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從OEM到OBM（Original Brand Manufacture，自主品牌）的成功轉(zhuǎn)型，步入了汽車(chē)領(lǐng)域自主品牌之路。

比亞迪21年來(lái)的成功歷程背后，其掌舵人王傳福發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。自比亞迪創(chuàng)立之初，技術(shù)出身的王傳福就以其獨(dú)到的創(chuàng)新型企業(yè)家思想為比亞迪打造了“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”的發(fā)展道路，成為橫跨三個(gè)行業(yè)（電池、手機(jī)代工、汽車(chē)）并快速實(shí)現(xiàn)大規(guī)模高利潤(rùn)的中國(guó)企業(yè)，并以汽車(chē)自主品牌的標(biāo)簽贏(yíng)得海內(nèi)外市場(chǎng)，成為中國(guó)企業(yè)的“技術(shù)派”代表。

本文在梳理王傳福的個(gè)人特質(zhì)基礎(chǔ)上，結(jié)合比亞迪21年來(lái)的發(fā)展歷程，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩大層面探究其背后隱含的企業(yè)家思想加以歸納，總結(jié)其企業(yè)家思想體系的四項(xiàng)特征，并進(jìn)一步探究王傳福的企業(yè)家思想體系在比亞迪發(fā)展歷程中發(fā)揮的綱領(lǐng)作用，以及在比亞迪企業(yè)文化形成過(guò)程中發(fā)揮的基礎(chǔ)作用。

二、王傳福其人其事

從全球第一大電池生產(chǎn)商、手機(jī)代工到新能源汽車(chē)自主品牌，比亞迪的每一步成功轉(zhuǎn)型都備受關(guān)注，作為比亞迪的領(lǐng)軍人物王傳福也一直吸引著廣大學(xué)者的探究（成杰，2010；李佳怡，2008；張銳，2010；等等）。本文對(duì)王傳福的個(gè)人特質(zhì)及其企業(yè)家思想加以探究，總結(jié)了三項(xiàng)鮮明的特質(zhì)，分別是堅(jiān)韌勁、科學(xué)夢(mèng)和技術(shù)狂，這為其“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”的比亞迪道路奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（一）堅(jiān)韌勁

出生貧寒、父母早逝，王傳福的青少年經(jīng)歷可謂是嘗遍了生活的苦楚，然而正是這種苦楚磨練了他的意志，凝練了他的堅(jiān)韌?！笆裁词虑槎家约褐?、自己去管，永遠(yuǎn)要比別人做得好”，這是王傳福年少經(jīng)歷所留給他的信念，這種不服輸、不怕苦、不斷超越自己的精神已經(jīng)隨著時(shí)間烙印在他身上，并奠定了他后來(lái)事業(yè)成功的基礎(chǔ)。正因?yàn)橥鮽鞲＿@種不服輸?shù)膱?jiān)韌勁，在普遍面臨著“技術(shù)恐懼癥”的中國(guó)企業(yè)常態(tài)中，比亞迪脫穎而出。王傳福認(rèn)為這種技術(shù)恐懼其實(shí)是給后來(lái)者營(yíng)造的一種產(chǎn)業(yè)恐嚇，“他們不斷地告訴你做不成，投入很大，研發(fā)很難，直到你放棄”。2003年，比亞迪收購(gòu)秦川汽車(chē)進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域甚至被外界認(rèn)為是一種“藝高人膽大”的狂妄，但比亞迪21年來(lái)對(duì)核心技術(shù)攻難克堅(jiān)的堅(jiān)韌勁最終也贏(yíng)得了市場(chǎng)的認(rèn)可。

（二）科學(xué)夢(mèng)

年少的苦難經(jīng)歷不僅僅沒(méi)有磨滅王傳福對(duì)知識(shí)的渴望，反而是激發(fā)了他的科學(xué)夢(mèng)。進(jìn)入大學(xué)之后，王傳福埋頭于學(xué)習(xí)之中，鉆研于電池領(lǐng)域，想成為科學(xué)家依靠科學(xué)改變世界的夢(mèng)想一直支撐著王傳福的專(zhuān)注和堅(jiān)持，并為其后來(lái)在電池領(lǐng)域的作為鋪路。比亞迪的英文縮寫(xiě)為BYD，這其中也蘊(yùn)含著王傳福特別的深意——“Bring Your Dreams”（帶給你夢(mèng)想），這個(gè)夢(mèng)想不僅僅是財(cái)富夢(mèng)想，更是王傳福心中的科學(xué)夢(mèng)想，技術(shù)改變世界。比亞迪的新能源汽車(chē)正是王傳福的科學(xué)夢(mèng)之一，技術(shù)造福社會(huì)。

（三）技術(shù)狂

無(wú)論是王傳福的求學(xué)經(jīng)歷還是企業(yè)研發(fā)經(jīng)歷，都體現(xiàn)了一種“不撞南墻不回頭”的技術(shù)狂熱。王傳福不懼“技術(shù)恐懼”，而是秉持自求學(xué)之日起“打破砂鍋問(wèn)到底”的科研精神進(jìn)行企業(yè)研發(fā)，并滲透到比亞迪的企業(yè)定位、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、資源配置等方方面面中。正因此，與大多數(shù)企業(yè)盲目引入外來(lái)技術(shù)的拿來(lái)主義不同，王傳福始終堅(jiān)持著在模仿基礎(chǔ)上創(chuàng)新，并最終走上自主研發(fā)道路。

三、王傳福企業(yè)家思想體系

有學(xué)者針對(duì)比亞迪的案例研究表明，王傳福作為企業(yè)家的創(chuàng)新理念是比亞迪實(shí)施其戰(zhàn)略行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力（楊桂菊、劉善海，2013），而企業(yè)家的創(chuàng)新理念也是研究企業(yè)家思想的核心。因此，本研究從外現(xiàn)于比亞迪戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面的行為角度入手，歸納總結(jié)出王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想的四項(xiàng)特征，分別是戰(zhàn)略層面的以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位，以及戰(zhàn)術(shù)層面的以人才為根本的管理模式（員工管理）、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑（技術(shù)路徑）、以低成本高品質(zhì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（生產(chǎn)管理）（如圖1）。

（一）以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位

圖1 王傳福企業(yè)家思想體系

對(duì)于企業(yè)定位，王傳福有著自己的一套理念，“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，走別人走過(guò)的路那就是自尋死路”，因此創(chuàng)新才是唯一的出路，只有“你打你的，我打我的”才是企業(yè)得以在市場(chǎng)中生存的定位。基于創(chuàng)新的定位，王傳福一直堅(jiān)持著“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的經(jīng)營(yíng)理念，為比亞迪指引了一條“用新技術(shù)開(kāi)拓新市場(chǎng)，用創(chuàng)新改變傳統(tǒng)格局”的發(fā)展道路（成杰，2010）。

王傳福對(duì)于比亞迪的創(chuàng)新定位重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新，但也不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，而是涵蓋了理念、戰(zhàn)略、體制、管理、流程等各個(gè)方面的創(chuàng)新，進(jìn)而形成一套以創(chuàng)新為核心，輻射員工管理、技術(shù)路徑、生產(chǎn)管理等各領(lǐng)域的企業(yè)家思想體系，這是比亞迪的“創(chuàng)新基因”得以在不同行業(yè)間成功轉(zhuǎn)移的內(nèi)在模式。

依托創(chuàng)新的定位，多年來(lái)比亞迪在IT（主要包含電池和手機(jī)）和汽車(chē)兩大領(lǐng)域連連取得佳績(jī)，實(shí)現(xiàn)了從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型飛躍，在新能源汽車(chē)領(lǐng)域取得的突破更是備受?chē)?guó)際矚目。在IT領(lǐng)域，比亞迪主要從事二次充電電池業(yè)務(wù)，主要以鎳鎘電池和鋰電池兩大核心產(chǎn)品占據(jù)了電池市場(chǎng)；依托電池成功進(jìn)入手機(jī)、電腦零部件及組裝業(yè)務(wù)，也得到了三星、蘋(píng)果、諾基亞、惠普、東芝、華為、聯(lián)想、HTC等國(guó)際電子通訊巨頭的認(rèn)可，已成長(zhǎng)為IT業(yè)界最具競(jìng)爭(zhēng)力的EMS和ODM供應(yīng)商。依靠模仿式創(chuàng)新，比亞迪走上了低價(jià)高質(zhì)的成功之路。在汽車(chē)領(lǐng)域，比亞迪基于新能源的創(chuàng)新定位在以燃油發(fā)動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)汽車(chē)制造業(yè)中開(kāi)辟了一片藍(lán)海，并避開(kāi)傳統(tǒng)核心技術(shù)另辟蹊徑掌握整車(chē)、模具、動(dòng)車(chē)總成及汽車(chē)電子等技術(shù)，并自主創(chuàng)新推出全球領(lǐng)先的鐵電池技術(shù)，引領(lǐng)了自主品牌主導(dǎo)新能源的產(chǎn)業(yè)變革。依靠自主創(chuàng)新，比亞迪走上了自主品牌的成功之路。

（二）以人才為根本的管理模式

王傳福認(rèn)為，“知識(shí)信息和人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源”，秉持著這一觀(guān)點(diǎn)，王傳福一直在比亞迪實(shí)施著人本管理，堅(jiān)持“尊重人、善待人、培養(yǎng)人”的家文化氛圍，奉行“造物先造人”原則，針對(duì)不同類(lèi)型的員工進(jìn)行不同的管理。無(wú)論是著眼于大處的創(chuàng)新戰(zhàn)略還是著眼于小處的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何體系都需要以人為節(jié)點(diǎn)來(lái)執(zhí)行，因此技術(shù)出身的王傳福對(duì)于“人”尤為看重。在他眼里，勞動(dòng)力不只是打工，而是創(chuàng)造者、是設(shè)計(jì)師，王傳福強(qiáng)調(diào)，只有充分發(fā)揮中國(guó)的高級(jí)人才和低級(jí)人才的作用，才能真正體現(xiàn)“中國(guó)制造”的優(yōu)勢(shì)。

在王傳福以人才為根本的理念下，比亞迪推行著“軍隊(duì)-學(xué)校-家庭”三位一體的管理模式，高執(zhí)行力的“軍隊(duì)”模式，培養(yǎng)人才的“學(xué)校”模式以及員工關(guān)懷的“家庭”模式。王傳福認(rèn)為一定要讓員工有家的感覺(jué)，他們才會(huì)愿意照顧好企業(yè)，而比亞迪采取的是解決員工家庭后顧之憂(yōu)的途徑——興建工業(yè)園和亞迪村。針對(duì)比亞迪員工，工業(yè)園通常設(shè)置有住宿區(qū)、食堂、超市、娛樂(lè)設(shè)施、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所、圖書(shū)室等。亞迪村是可供比亞迪員工購(gòu)買(mǎi)的福利房，小區(qū)內(nèi)設(shè)有幼兒園、健身房、超市、露天泳池、社康中心等，一應(yīng)俱全。為解決員工孩子的教育問(wèn)題，比亞迪甚至提供了“一條龍”的教育服務(wù)，興辦了亞迪幼兒園、亞迪小學(xué)，并與深圳中學(xué)合作興辦中學(xué)（劉煥明，2010）。針對(duì)工程師人才，比亞迪內(nèi)部流傳著301定律，即以300%的工程師數(shù)量來(lái)獲取1%的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，將成本優(yōu)勢(shì)從操作工人擴(kuò)展到工程師。王傳福認(rèn)為，比亞迪的1.5萬(wàn)名工程師是其最大的財(cái)富。針對(duì)高層管理者，比亞迪采取了股權(quán)激勵(lì)方式。2002年比亞迪在香港上市，王傳福持股28%，其他34位高管合計(jì)獲得了22%的股份。2006 年底，比亞迪出臺(tái)了一次性股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，將9%的股權(quán)（總值約 8600 萬(wàn)）以饋贈(zèng)方式轉(zhuǎn)讓給比亞迪電子35名高級(jí)管理層及核心業(yè)務(wù)部門(mén)全職雇員（陳明，2010）。

（三）以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑

素有“技術(shù)狂人”之稱(chēng)的王傳福對(duì)技術(shù)創(chuàng)新非常重視，在王傳福引領(lǐng)下，比亞迪以模仿式創(chuàng)新的曲線(xiàn)路徑走上了自主創(chuàng)新的道路。2008年王傳福在榮獲“CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物年度創(chuàng)新獎(jiǎng)”時(shí)發(fā)表感言：“比亞迪所取得的一切都離不開(kāi)技術(shù)和創(chuàng)新”，技術(shù)創(chuàng)新作為比亞迪創(chuàng)新基因的核心，也是比亞迪備受矚目的關(guān)注點(diǎn)之一。

根據(jù)模仿的層面不同，模仿可分為“復(fù)制性模仿”和“創(chuàng)造性模仿”，前者被認(rèn)為是一種純粹的拿來(lái)主義，照抄照搬；而后者則存在一個(gè)消化、吸收、再創(chuàng)新的過(guò)程，由于已有成果可能重新進(jìn)行系統(tǒng)組合（或仿創(chuàng)成果與原創(chuàng)成果組合），進(jìn)而產(chǎn)生集成創(chuàng)新成果。研究表明，模仿創(chuàng)新比原始創(chuàng)新在成功率方面具有更大的優(yōu)勢(shì)，模仿創(chuàng)新成功率高達(dá)87.5%，而原始創(chuàng)新的失敗率達(dá)47%（鄭友德、金明浩，2010），這類(lèi)模仿式創(chuàng)新具有高效率低成本的特征，這使得以此為技術(shù)路徑的比亞迪受益匪淺。

在模仿式創(chuàng)新上，比亞迪一直推崇站在巨人的肩膀上創(chuàng)新，主要是通過(guò)分解研發(fā)模式和大量采用非專(zhuān)利技術(shù)兩種途徑。王傳福一直奉行分解研發(fā)模式，認(rèn)為核心技術(shù)30%來(lái)源于對(duì)國(guó)外產(chǎn)品學(xué)習(xí)原理和特性的拆分，60%來(lái)源于公開(kāi)文獻(xiàn)中合適的非專(zhuān)利技術(shù)，5%來(lái)源于原材料，而只有5%來(lái)源于自身的研究 。此外，在分解基礎(chǔ)上大量采用非專(zhuān)利技術(shù)，以低成本高效率的方式迅速擁有自己的核心技術(shù)，王傳福認(rèn)為非專(zhuān)利技術(shù)的組合集成正是比亞迪的一種創(chuàng)新。為了防止陷入專(zhuān)利侵權(quán)的訴訟，比亞迪組建了上百人的團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)研究全球的專(zhuān)利技術(shù)，形成專(zhuān)利監(jiān)控系統(tǒng)來(lái)規(guī)避這類(lèi)糾紛。例如比亞迪汽車(chē)F3在市場(chǎng)上的成功也體現(xiàn)了這種模式的優(yōu)勢(shì)。汽車(chē)作為擁有百余年歷史的行業(yè)，傳統(tǒng)的核心專(zhuān)利基本已經(jīng)很難超越，比亞迪所能著眼的也只有設(shè)計(jì)上的專(zhuān)利，在大量吸收國(guó)際流行設(shè)計(jì)因素和非專(zhuān)利技術(shù)的基礎(chǔ)上推出了物美價(jià)廉的F3，不僅沒(méi)有引發(fā)任何專(zhuān)利訴訟，還申請(qǐng)了33個(gè)專(zhuān)利（成杰，2010）。

表1 體現(xiàn)王傳福企業(yè)家思想的企業(yè)實(shí)踐具體表現(xiàn)

王傳福堅(jiān)信創(chuàng)新的路上沒(méi)有搶跑者。比亞迪在經(jīng)歷了模仿式創(chuàng)新的知識(shí)儲(chǔ)備基礎(chǔ)上，最終也能夠走向自主創(chuàng)新的道路。比亞迪建立了深圳中央研究院、電力科學(xué)研究院和汽車(chē)工程研究院三大研發(fā)體系，目前有1.5萬(wàn)人從事研發(fā)，占公司員工總數(shù)的10%。截至2015年4月，比亞迪集團(tuán)累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利12580項(xiàng)，其中8846項(xiàng)專(zhuān)利已被授權(quán)。在新能源汽車(chē)領(lǐng)域，比亞迪推出了獨(dú)特的鐵電池技術(shù)，一舉成為新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，吸引了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的關(guān)注。此外，比亞迪在模具開(kāi)發(fā)、整車(chē)制造、車(chē)型研發(fā)等方面都走上了自主創(chuàng)新的道路，接軌國(guó)際水平，成為中國(guó)“技術(shù)派”的自主創(chuàng)新品牌登臺(tái)國(guó)際市場(chǎng)。

（四）以低成本高品質(zhì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

王傳福一直堅(jiān)持著“走別人沒(méi)有走過(guò)的路”，電池市場(chǎng)的成熟勢(shì)必要求比亞迪以“人有我優(yōu)”的策略站穩(wěn)市場(chǎng)，從電池領(lǐng)域開(kāi)始王傳福一直以低成本高品質(zhì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)指引比亞迪的市場(chǎng)策略，并將這種優(yōu)勢(shì)從電池領(lǐng)域復(fù)制到手機(jī)領(lǐng)域、汽車(chē)領(lǐng)域。

比亞迪當(dāng)年的注冊(cè)資本僅450萬(wàn)，低成本作為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)原因在于資金問(wèn)題，卻在發(fā)展過(guò)程中成為了比亞迪成功的模式之一。引進(jìn)電池生產(chǎn)線(xiàn)大約需要幾千萬(wàn)資金，這對(duì)于當(dāng)時(shí)的比亞迪來(lái)說(shuō)根本不可行，為了克服這種困難，王傳福采用了獨(dú)特的解決方式——拆分為各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)“人海戰(zhàn)術(shù)”將原來(lái)的全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)改裝為“半自動(dòng)化加人工”模式，以“機(jī)器+人=機(jī)器人”的方式生產(chǎn)電池。這不僅僅大幅降低了成本，而且當(dāng)推出新產(chǎn)品時(shí)，比亞迪只需調(diào)整原有生產(chǎn)線(xiàn)的某些環(huán)節(jié)，具備相當(dāng)強(qiáng)的生產(chǎn)靈活性。數(shù)據(jù)表明，比亞迪當(dāng)年的固定資產(chǎn)投資為日本同類(lèi)企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品價(jià)格低于對(duì)手40%，當(dāng)年全球第一大電池生產(chǎn)商生產(chǎn)一塊鋰電池的成本是4.9美元，而比亞迪只需1.3美元（陳明、張權(quán)、湯小燕，2010）。對(duì)于生產(chǎn)工藝的不斷創(chuàng)新也為比亞迪帶來(lái)了低成本優(yōu)勢(shì)。比亞迪將生產(chǎn)鎳鎘電池所需的鎳片更改為鍍鎳，價(jià)格從每噸14萬(wàn)降至1萬(wàn)，并將其電池溶液的化學(xué)成分加以改造保證生產(chǎn)質(zhì)量，這一工藝的開(kāi)發(fā)使當(dāng)時(shí)月材料費(fèi)從百萬(wàn)級(jí)降為十萬(wàn)級(jí)（李西、胡冰潔，2012；成杰，2010）。此外，比亞迪還通過(guò)垂直整合縱向供應(yīng)鏈以提高汽車(chē)制造的便捷性和效率，同時(shí)有效降低制造成本。低成本并不意味著低質(zhì)量，比亞迪主打“低價(jià)高質(zhì)”，通過(guò)六西格瑪質(zhì)檢要求、動(dòng)態(tài)控制、事后百分百控制等方式嚴(yán)格控制出廠(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量，只有完全通過(guò)質(zhì)測(cè)的產(chǎn)品才會(huì)投放市場(chǎng)，稍差一些的投放至二級(jí)市場(chǎng)，再差的直接返工。

圖2 王傳福企業(yè)家思想體系與比亞迪發(fā)展歷程關(guān)系分析圖

四、王傳福企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展歷程及企業(yè)文化關(guān)系分析

在比亞迪的21年發(fā)展期間，王傳福形成了創(chuàng)新型的企業(yè)家思想：以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位、以人才為根本的管理模式、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑、以低成本高品質(zhì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，始終貫穿于比亞迪發(fā)展歷程始終，并以?xún)?nèi)化于心的形式促進(jìn)了比亞迪企業(yè)文化的形成。

（一）企業(yè)家思想體系是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領(lǐng)

王傳福的企業(yè)家思想體系以創(chuàng)新基因?yàn)楹诵?，并通過(guò)員工管理、技術(shù)路徑、生產(chǎn)管理三條路徑服務(wù)于資源輸入到輸出過(guò)程，四項(xiàng)企業(yè)家思想特征形成一個(gè)統(tǒng)一的內(nèi)在核心體系，支撐著比亞迪這些年來(lái)垂直化整合、多元化探索、品牌化發(fā)展的外在運(yùn)行（如圖2），得出結(jié)論：企業(yè)家思想體系是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領(lǐng)。

在垂直化整合方面，王傳福對(duì)于創(chuàng)新，尤其是技術(shù)創(chuàng)新的極度推崇，使比亞迪尤為注重產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。比亞迪代工的不僅僅是一種產(chǎn)品，而是一種服務(wù)，基于技術(shù)創(chuàng)新的從方案設(shè)計(jì)到最終生產(chǎn)的一站式服務(wù)。在多元化探索方面，比亞迪走出了一條獨(dú)特的“袋鼠模式”道路，其中以長(zhǎng)腿、育袋和自我奔跑為三大特征。所謂長(zhǎng)腿，即制勝的關(guān)鍵因素，比亞迪的長(zhǎng)腿無(wú)疑是圍繞創(chuàng)新基因核心展開(kāi)的各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。所謂育袋，即在原有核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上不斷探索新業(yè)務(wù)的多元化拓展，所謂自我奔跑，即快速地自我超越，實(shí)踐證明，在以王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想體系引領(lǐng)下的比亞迪模式，如創(chuàng)新為王，人才為本、模仿創(chuàng)新、低價(jià)高質(zhì)等，具有在跨領(lǐng)域中可復(fù)制的屬性，某種程度上促進(jìn)了比亞迪多元化探索的成功。此外，在該企業(yè)家思想體系的引領(lǐng)下，比亞迪走上了品牌化的發(fā)展道路，從進(jìn)入電池領(lǐng)域2003年成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域成為諾基亞、摩托羅拉等手機(jī)巨頭的手機(jī)零部件供應(yīng)商，到如今進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域以新能源汽車(chē)自主品牌走向國(guó)際化，比亞迪并非云云的OEM，而是致力于品牌發(fā)展的OBM。

（二）企業(yè)家思想體系是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)

企業(yè)家思想體系不僅僅是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領(lǐng)，也是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)。比亞迪21年來(lái)的發(fā)展歷程中無(wú)不滲透著王傳福的企業(yè)家思想，這種思想不斷影響著比亞迪及其員工的行為，并且隨著時(shí)間和事件結(jié)果的強(qiáng)化作用，這種思想以?xún)?nèi)化于心的形式成為一種員工共識(shí)，并逐漸形成比亞迪的企業(yè)文化，成為企業(yè)中一種不變的行為模式。在王傳福以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位、以人才為根本的管理模式、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑、以低成本高品質(zhì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)家思想體系影響下，比亞迪形成了“平等、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀(guān)、員工關(guān)懷、“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念、品質(zhì)文化所組成的企業(yè)文化，影響著比亞迪過(guò)去和未來(lái)的行為模式。

圖3 王傳福企業(yè)家思想體系與比亞迪企業(yè)文化關(guān)系分析圖

五、結(jié)論與討論

本研究以王傳福的企業(yè)家思想為出發(fā)點(diǎn)，基于王傳福的人生經(jīng)歷總結(jié)其個(gè)人特質(zhì)的三大特征，基于王傳福創(chuàng)立比亞迪以來(lái)的企業(yè)發(fā)展歷程總結(jié)其背后創(chuàng)新型企業(yè)家思想的四大方面，并從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面加以總結(jié)形成以創(chuàng)新基因?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)家思想體系。最后，對(duì)王傳福企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展歷程及企業(yè)文化關(guān)系進(jìn)行分析，形成了較為豐富的結(jié)論。

本文主要得出三項(xiàng)結(jié)論：一是總結(jié)出王傳福典型的三項(xiàng)特征：堅(jiān)韌勁、科學(xué)夢(mèng)、技術(shù)狂；二是對(duì)王傳福的企業(yè)家思想進(jìn)行歸納，分別是以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位、以人才為根本的管理模式、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑、以低成本高品質(zhì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并形成以創(chuàng)新基因?yàn)楹诵?，并通過(guò)員工管理、技術(shù)路徑、生產(chǎn)管理三條路徑服務(wù)于資源的輸入到輸出過(guò)程的企業(yè)思想家體系；三是基于王傳福企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展歷程及企業(yè)文化的關(guān)系分析，總結(jié)出企業(yè)家思想體系是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領(lǐng)，也是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)這一論斷。

本研究具備一定的理論貢獻(xiàn)和實(shí)踐啟示。理論上，本研究總結(jié)出了王傳福企業(yè)家思想的四大方面，并形成了一套創(chuàng)新型企業(yè)家思想體系，并針對(duì)企業(yè)家思想與企業(yè)發(fā)展歷程、企業(yè)文化進(jìn)行了關(guān)系分析，豐富了企業(yè)家思想的理論研究。實(shí)踐上，比亞迪作為中國(guó)眾多企業(yè)中旗幟鮮明的自主品牌，廣受?chē)?guó)際認(rèn)可，對(duì)王傳福的企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展路徑的探究，揭示中國(guó)OEM企業(yè)向OBM企業(yè)轉(zhuǎn)型的深層次動(dòng)因，對(duì)OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型具有非常重要的借鑒意義。

從本研究中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家思想對(duì)于企業(yè)的發(fā)展歷程具有很強(qiáng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)和影響力。一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略層面的定位很大程度上體現(xiàn)的是擁有真正話(huà)語(yǔ)權(quán)的企業(yè)家對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的機(jī)會(huì)感知能力，如比亞迪始終圍繞著王傳福所秉持的創(chuàng)新理念、根據(jù)王傳福對(duì)各領(lǐng)域的機(jī)會(huì)感知開(kāi)展戰(zhàn)略行為，這是企業(yè)戰(zhàn)略研究所忽略的一種深層動(dòng)因。另外，這種企業(yè)家思想體系對(duì)于企業(yè)文化的形成也存在著重大影響，但關(guān)于如何固化為企業(yè)文化最終形成一種企業(yè)行為模式，本研究?jī)H針對(duì)其對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行探索，而關(guān)于其可行性路徑和動(dòng)因的探索有所缺失，值得進(jìn)一步深入研究。

1.成杰：《王傳福傳：比亞迪神話(huà)》，中國(guó)華僑出版社，2010年版。

2.陳明、張權(quán)、湯小燕：《比亞迪的核心模式》，載《銷(xiāo)售與市場(chǎng)（管理版）》，2010年第1期，第46-50頁(yè)。

3.李佳怡：《王傳福與比亞迪》，浙江人民出版社，2008年版。

4.李西、胡冰潔：《低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略——以比亞迪股份公司電池產(chǎn)業(yè)為例》，載《科技管理研究》，2012年第6期，第7-9頁(yè)。

5.劉煥明：《比亞迪：家文化下的HR管理——?jiǎng)飨壬葜v整理》，載《管理@人》，2010年第5期，第38-40頁(yè)。

6.阮建芳：《比亞迪神話(huà)》，企業(yè)管理出版社，2009年版。

7.田志龍、李春榮、蔣倩、王浩、劉林、朱力、朱守拓：《中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)弱勢(shì)后入者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——基于對(duì)吉利、奇瑞、華晨、比亞迪和哈飛等華系汽車(chē)的案例分析》，載《管理世界》，2010年第8期，第139-152頁(yè)。

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10.王全喜、李貞、陳梅：《創(chuàng)造性模仿——比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)模式》，載《經(jīng)營(yíng)與管理》，2010年第5期，第90-92頁(yè)。

11.楊桂菊、劉善海：《從OEM到OBM：戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)——基于比亞迪的探索性案例研究》，載《科學(xué)學(xué)研究》，2013年第2期，第240-249頁(yè)。

12.葉青、肖素均：《國(guó)新首富王傳?！?，華文出版社，2009年版。

13.張化堯、李德?lián)P、謝洪明：《技術(shù)截?cái)嘞碌闹袊?guó)民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)能力升級(jí)研究：以奇瑞、比亞迪和吉利為例》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2012年第2期，第122-130頁(yè)。

14.張銳：《王傳福：傳統(tǒng)顛覆者》，載《對(duì)外經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù)》，2010年第3期，第15-19頁(yè)。

15.鄭祥琥：《比亞迪之父：巴菲特看好的人》，中央編譯出版社，2009年版。

16.鄭友德、金明浩：《比亞迪：模仿創(chuàng)新的汽車(chē)品牌》，載《綠色中國(guó)》，2010年第12期，第56-59頁(yè)。

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

A Study of Wang Chuanfu’s Innovative Entrepreneurial Mindset and the Development Process in BYD

Shi Ying
（School of Management，Langfang Teachers University ）

Under the leader of Wang Chuanfu in the past 21years， BYD has entered the battery field， cellphone field and now automobile field， capturing the attention of domestic and foreign markets with China's independent brand image. From the development process of BYD， this paper generalizes Wang’s innovative entrepreneurial mindset into four aspects: innovation gene as enterprise positioning，talent-based management model， imitation as path to technical innovation， low price with high quality as competitive advantage， forming an entrepreneur mindset system. Finally， we analyze the relationship between Wang’s entrepreneurial mindset and the development process or the organizational culture in BYD， and draw the conclusion that entrepreneurial mindset system is the guiding principle of enterprise development process and the formation basis of organizational culture， providing reference theoretically and practically.

Wang Chuanfu； Entrepreneurial Mindset； BYD； Development Process；Organizational Culture

石易，廊坊師范學(xué)院管理學(xué)院，講師、管理學(xué)碩士。電子郵箱：yishilfxy@163. com。