羅東

見到永樂創(chuàng)始人、董事長楊波前，他剛剛結(jié)束一個內(nèi)部緊急會議，議程是有關提高執(zhí)行力的：楊波親自安排刊登一則有關品牌的重要消息，在官方渠道卻未及時更新，這讓他發(fā)了急。

采訪開始后，楊波便向《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者解釋了此事：“永樂文化剛剛（2016年7月）掛牌新三板，可能外界一直對新三板的流動性和融資能力有所質(zhì)疑，但對永樂文化來說，這確實是登陸資本市場的第一步。國內(nèi)的演出市場即便到今天，還是一個相對‘原始的行當，對永樂文化來說，登陸新三板最重要的是倒逼公司來完善整個的治理結(jié)構(gòu)，讓公司對內(nèi)更規(guī)范、對外更透明?！睏畈ㄏＭ聦倌鼙M快樹立這個意識。

另一個讓楊波著急的原因是，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨正在破壞行業(yè)間的邊界和行業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則。這是挑戰(zhàn)，又是機會：外來者和新生物種可以快速崛起并滲透到既有的行當和企業(yè)當中，反過來，傳統(tǒng)企業(yè)在面對威脅的同時也有機會向外輸出資源和延伸企業(yè)經(jīng)營的邊界。對企業(yè)來說，走好了，做大；走不好，就被消滅。

變革驅(qū)動力

永樂文化的前身是永樂票務，成立于2003年，有趣的是，他們成立后10年內(nèi)最大的競爭對手大麥網(wǎng)也在同年成立。對永樂和大麥，不少消費者可能既熟悉又陌生，因為這是兩家平時不太接觸，但每當有演出、賽事購票就繞不過去的企業(yè)，就如過去分類信息行業(yè)里的58和趕集，外人來看，這就是冤家對頭。

如今，楊波并不認為兩者是競爭對手，他向記者解釋，大麥的定位非常明確，就是一個演出賽事的電商票務平臺。過去永樂票務最大的競爭對手就是大麥。但在2015年1月，永樂影業(yè)和永樂演藝投資公司相繼成立后，永樂正式明確切入內(nèi)容上游的泛娛樂戰(zhàn)略，從票務代理的主業(yè)延伸到電影發(fā)行、演藝投資與體育賽事的舉辦。

永樂的財務數(shù)據(jù)證明了這一點：2013年、2014年永樂文化營業(yè)收入分別為3841.66萬元、4671.45萬元，其中票務代理收入為2562.96萬元、2910.61萬元，占比為66.71%、62.31%，凈利潤分別為-1687.86萬元、-2248.49萬元，楊波解釋，這兩年的虧損正是由于永樂在電影發(fā)行等領域的投資布局導致；2015年，永樂文化營業(yè)收入漲至18737.25萬元，票務代理收入占比不到30%，凈利潤為2030.03萬元。

楊波覺得，從整個永樂文化的角度來看，未來將會成為連接最上端IP和最終端用戶之間的全部產(chǎn)業(yè)鏈服務平臺。

究其變革的原因，還是因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代改變了企業(yè)的邊界。就如借助騰訊微信為渠道的微票，輕松切入電影票的在線銷售市場，并延伸到演出賽事領域，甚至電影發(fā)行，這是移動互聯(lián)網(wǎng)時代以渠道流量挾持倒逼生產(chǎn)端的標準打法。

另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)也在加速“去中心化”。在這一方面最典型、門檻最低的就是自媒體，過去內(nèi)容生產(chǎn)者要依附于組織做內(nèi)容輸出，但分發(fā)渠道和信息媒介的變化讓他們可以獨立于過去的組織，依附新的平臺，或者是服務者身上來建立各自的生態(tài)系統(tǒng)，楊波意識到，只做代理，會越來越缺乏話語權。

在采訪時，他反問記者：“你看我們剛做過李宇春的演唱會，如果以過去同業(yè)競爭的角度看，我們有足夠的信心，甚至我們不認為微票會對我們構(gòu)成威脅，但如果有一天，李宇春希望自己建設一個粉絲生態(tài)，甚至自己做一個APP賣票，我們就很難辦了。”

基于此，永樂一定要在代理平臺的基礎上，擁有內(nèi)容生產(chǎn)機構(gòu)的功能，甚至創(chuàng)造自己的內(nèi)容，掌握話語權，才能給用戶打造一個能夠由自己掌控的生態(tài)體系。

延展核心能力

2013年開始，度過10歲生日的永樂開始在泛娛樂的道路上加速，楊波略帶調(diào)侃地說：“我們有演出票務、有投資、有電影發(fā)行、有體育賽事承辦，好像我們的對手突然多了，但是我們又找不到一個完全可以對標的對手，因為我們和對手都有一定的差異化?！?/p>

還是以微票為例，在楊波看來，微票的業(yè)務延伸邏輯是從線上售票切入，反向拉動其它業(yè)務，比如電影發(fā)行。而對永樂來說，電影票務確實不是自己的強項，而永樂過去表面上就是個賣票的，而且立足基礎是線下服務。

拿演出來說，相對電影票這種幾乎是供應無限、高度標準化、快餐式消費的產(chǎn)品完全不同，演出會在特定的場館、場次和門票都是有上限的，這意味著，好的演出是稀缺的，且價值不能規(guī)?；糯?，于是，渠道對內(nèi)容的挾持能力就低， 而演出本身又是非常個性的產(chǎn)品，李宇春和張學友的演出目標人群就完全不同，需要量身定制相應的營銷推廣方案，同時，內(nèi)地演出又涉及到大量同有關部門進行報批、協(xié)調(diào)等等的服務事宜，因此，誰除了賣票外，還能提供好的服務，誰就具有優(yōu)勢。

而這是永樂賴以生存和發(fā)展的核心能力。因此，在做業(yè)務延伸時，也完全基于永樂的票務銷售與服務能力。2011年，永樂文化為故宮博物院提供了線上電子訂票訂購服務，實現(xiàn)了旅游景點票務的線上購買，對于顧客節(jié)約現(xiàn)場排隊時間有非常積極的意義。2013年，永樂通過公開招標成為故宮博物院整體票務管理、遺產(chǎn)監(jiān)測管理、入園人流監(jiān)測等諸項服務的獨家提供商，承包了故宮整個的票務系統(tǒng)。

楊波告訴《21CBR》記者，這聽起來簡單，但故宮自有它的特殊性，如入門的識別器，按照常理要在地面開槽埋電源，以檢驗電子票用，但故宮門口地面的石頭顯然不能破壞，只能針對這個特殊的環(huán)境開發(fā)特定機器和設計解決方案。

除了故宮外，永樂這種“票務系統(tǒng)+落地服務”的模式還延伸到了中國科技館等機構(gòu)。

不過，算經(jīng)濟賬的話，逐個場館的服務并不是投入回報比最誘人的方式，這個把資源和能力輸出到B端的模式，最終還是要疊加上容易規(guī)?；蛘哂辛髁肯胂罅Φ漠a(chǎn)品或服務，楊波的設想是，憑借場館服務所積累的數(shù)據(jù)和流量資源，未來或許可以嘗試建立一個統(tǒng)一的電商或服務平臺，方便游客在參觀游玩時直接點擊購買紀念品，并快遞到家，這就形成了一個從B端到C端的完整的服務鏈條。

“操刀”電影發(fā)行

票務解決方案的輸出是永樂文化的主營業(yè)務之一。另外三大主營業(yè)務分別是：票務代理，包括文藝演出、影視、體育賽事在內(nèi)的項目投資與發(fā)行服務。從目前的運作效果來看，影視發(fā)行的成績也是可圈可點。

不知道影迷是否還記得，今年夏天在網(wǎng)絡上突然出現(xiàn)一大波關于俄羅斯電影《他是龍》的鑒賞文，贊其是炎炎夏日里的一股清流，有特效、有顏值、有肌肉、有并不狗血的虐狗戀情，獲得一大波女性影迷的贊譽。

按理講，俄羅斯電影在中國市場已屬小眾，而《他是龍》則早在2015年末就在俄羅斯上映了，連俄方自己都不看好這部電影在中國的表現(xiàn)，但最終這部電影在中國賣了6000多萬元，超過了出品方和發(fā)行方的預期。

永樂文化全程參與了《他是龍》在中國的落地推廣工作。這部電影之所以還能在中國市場發(fā)揮余熱，當然有引進方敏感嗅覺的功勞，但另一方面，永樂文化在發(fā)行方面的資源積累也起到了作用。

楊波告訴記者，可能許多文藝青年會覺得《他是龍》的熱潮得益于網(wǎng)絡造勢，但其在大多數(shù)城市的票房是永樂帶著電影主創(chuàng)們一個個城市路演跑下來的，這可能會被一些人認為是比較笨拙的方式，但其輻射媒體再到受眾的價值依然很高。而一些比較吸引眼球的活動，就考驗發(fā)行方在當?shù)爻鞘性卸嗌盍?，比如《他是龍》有一站在四川和熊貓互動，涉及到國寶的安全，就需要和高層領導協(xié)調(diào)以及做足準備工作。

楊波強調(diào)：“我們做一些比較基礎、現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司所忽視并不愿意做的工作，從線下開始入手，像排片率、地面活動的確需要線下團隊盯著做，雖然艱苦，但是做起來后，優(yōu)勢很難被人復制。”

至于體育賽事，永樂文化正在運營一些比賽項目，如滑雪。事實上，不論電影還是體育賽事，都是如今資本比較青睞的地方。

除了利用既有的資源和能力把體育項目做好外，永樂還希望自己的產(chǎn)品之間能夠打通，而且絕對不是票務的捆綁銷售，畢竟，不同演出賽事的受眾實在太不同了，永樂所謂的打通還是內(nèi)容層面。

比如滑雪，楊波介紹，在做滑雪比賽的時候，可能借助自己和電影、演出合作的娛樂明星，帶到比賽中去，讓他們和運動員、觀眾有一些互動，甚至可以做雪地音樂節(jié)。讓明星跨界，讓比賽在結(jié)束之后仍然有延續(xù)力，甚至打造一個滑雪的IP出來，這是永樂文化在今后會重點考慮的事情。