陳彩　張瑤

[提要] 對于企業(yè)來說，將培訓活動外包不單純的是為了降低培訓開支，更多的是為了獲取更加優(yōu)質的培訓資源，以達到提升企業(yè)人力資本價值的目的。本文以保定龍海集團為例，闡述企業(yè)應如何確保培訓外包活動取得成功。

關鍵詞：案例分析;培訓外包;對策探討

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年12月22日

“外包”這個專業(yè)術語最早是由美國學者Gary Hamel和C.K.Praharad1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的論文《企業(yè)的核心競爭力》中提出的。兩位學者指出，外包的核心理念是“做自己做得最好的，其余的讓別人去做”。此觀點同樣適用于培訓外包。培訓外包是企業(yè)為了獲得專業(yè)化服務，優(yōu)化培訓資源，增強人力資本的核心競爭力，以委托代理的形式將本應由內部人力資源部門完成的全部或部分培訓職能交給外部專業(yè)機構來完成的一種形式。下面筆者將以一家企業(yè)為例，對培訓外包過程中幾個需要注意的問題進行分析。

一、案例描述

龍海集團，成立于20世紀80年代，主要從事鑄造鋁合金的研發(fā)、制造和銷售，全國共有30多家分公司，員工萬余人。為了與公司快速發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，為公司培養(yǎng)出更多的精銳力量，人力資源部決定組織一次以提高中高層干部領導水平為主題的大型培訓活動。但是，集團不具備這樣高水準的師資力量。人力資源部在征得集團高層領導的批準后，決定采取外包形式。

本次培訓的受訓對象是包含董事會、各分公司總經理在內的100多名中高層領導干部，人力資源部對本次培訓高度重視，專門成立培訓小組。培訓小組制定出詳細的工作計劃：將篩選滿足本次培訓需求的培訓機構和培訓講師作為首要工作目標，將選擇合適的培訓場地和會務安排作為重要的后序工作，將培訓效果評估作為培訓活動結束后的重點工作，將培訓質量監(jiān)控和溝通協調作為貫穿始終的一條主線。經過半年的籌備，人力資源部與北京一家專注于領導力研究長達十年之久的培訓機構簽訂了培訓協議，雙方約定由培訓機構的金牌講師為全體學員進行為期1天的培訓。培訓前期，培訓小組經過全程試聽，對講師的授課內容、授課風格以及授課方法等進行了了解，并就此次培訓的相關情況進行了充分的溝通。同時，培訓機構通過實地調研、訪談等方式，對公司的企業(yè)文化、發(fā)展歷程等進行了全面了解。培訓結束后，按照協議規(guī)定，培訓機構協助人力資源部對本次培訓進行了滿意度調查，學員對課程的總體評分為8.4分，對講師的總體評分為8.8分（滿分為10分）。以上數據表明，本次培訓活動取得了巨大的成功。

二、培訓外包成功對策探討

培訓外包是否成功的判斷標準主要有外包合同履行程度、學員滿意度、培訓內容轉化和應用程度等。任何一項培訓外包活動的開展都要經歷培訓需求分析、培訓外包決策、選擇適合的外包商、簽訂外包合同、實施培訓以及培訓效果評價等階段。要想取得培訓外包的成功，就要以判斷標準為導向對培訓外包活動的主要階段進行把控。

（一）根據企業(yè)發(fā)展階段制定相應的培訓策略。根據企業(yè)的生命周期理論，一個組織的成長大致可分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。培訓外包作為人力資源管理活動的擴展部分，是否外包不僅與它本身的戰(zhàn)略價值和特性有關，也與企業(yè)的發(fā)展階段存在密切關系。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)發(fā)展狀況和管理方式會呈現出不同的特點。在本案例中，該企業(yè)已成功跨越創(chuàng)業(yè)期，并經歷了快速發(fā)展階段，已步入成熟期。成熟期是企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定狀態(tài)，其顯著特點是“向管理要效益”。因此，人力資源培訓與開發(fā)工作的重點主要集中在完善管理者的知識結構和提高管理技能，為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略做好人才儲備。該企業(yè)正是清楚地認識到了自身所處的發(fā)展階段，及時調整培訓策略，制訂培訓外包方案，從企業(yè)外部引入專業(yè)化的培訓資源，更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務。培訓外包與企業(yè)生命周期的關系不是一成不變的，而是處于一種較為復雜和不斷變化的狀態(tài)。企業(yè)在培訓外包前，首先要對企業(yè)所處的發(fā)展階段進行準確判斷，從而做出有利于企業(yè)發(fā)展的外包策略。

（二）外包前進行培訓需求分析。這是企業(yè)培訓管理中最重要的一環(huán)。它具有很強的指導性，是確定培訓目標、制定培訓計劃、有效實施培訓的前提。培訓需求分析不到位是造成培訓失敗的重要原因之一。在本案例中，人力資源部門從全局出發(fā)，在梳理企業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，綜合分析了集團內部人力資源管理現狀以及外部人力資源服務外包市場的發(fā)展情況，對企業(yè)的培訓需求做出了科學、正確的判斷，將本次的受訓人員鎖定在中高層管理干部，培訓主題定為如何提高這些干部的領導力，為培訓外包工作的開展提供了準確和有效的保證。

（三）選擇合適的外包商。目前，我國尚未建立較為完善的法律法規(guī)來規(guī)范人力資源外包行業(yè)的運作。在行業(yè)規(guī)則缺失的環(huán)境下，外包商普遍存在規(guī)模較小、服務質量參差不齊、專業(yè)化程度不高等問題。由于以上客觀條件的限制和影響，企業(yè)無法真實全面的了解外包商的經營狀況，這種信息不對稱往往容易導致發(fā)生逆向選擇和道德風險。因此，在選擇培訓外包服務商時，首先要確定一定的選擇標準，形成一套評價供應商的指標體系。案例中企業(yè)在選擇培訓機構時，主要設置以下評價指標：

1、行業(yè)地位和知名度。這一指標主要反映了外包服務商的綜合實力。可以通過網絡搜索、專業(yè)數據統(tǒng)計、服務商網站建設完善程度、他人推薦等渠道選擇知名度及行業(yè)排名較為靠前的服務商。這是確保培訓外包成功的重要基礎。

2、客戶群。這一指標主要反映了外包服務商長期以來的業(yè)績水平。知名的客戶群體說明服務商能夠提供較高的服務質量，這樣的客戶越多說明服務商的服務質量越有保證。

3、培訓經驗。這一指標主要反映了外包服務商的課程開發(fā)能力和授課水平。服務商積累的與企業(yè)的培訓課題相同的培訓經驗越多，說明該培訓項目運作的越完善越成熟，越有利于培訓外包的成功。如果企業(yè)的培訓課題是外包商新開發(fā)的課程，那么企業(yè)將承擔較大的風險。

4、服務價格。這一指標關系到外包商所提供服務的性價比和企業(yè)的承受能力。

本案例中，人力資源部門通過綜合分析保定、石家莊、北京等三個城市的培訓外包市場，最終將目標鎖定在培訓資源較為豐富、距離總部較近的北京。在選定培訓機構前，人力資源部門做了大量的排查篩選工作，通過查閱各類網絡資源，發(fā)現其中一家培訓機構主頁建設完善、正規(guī)，對業(yè)務范圍、課程體系、客戶群體、講師團隊等相關信息進行了全面的展示。最重要的是，這家培訓機構不僅開設了企業(yè)所尋找的培訓課題，而且與本企業(yè)的關聯客戶建立了長期的合作關系，為其講授該課程不下十余次。通過初步接洽，該培訓機構給出的培訓方案相當專業(yè)，這為雙方合作奠定了良好的基礎。

（四）企業(yè)培訓部門要實現培訓職能的轉變。培訓外包使企業(yè)培訓部門的功能定位發(fā)生了變化，由以前培訓工作的實施者變成了現在的推動者和服務者。從最初的外包環(huán)境的考察調研，到外包培訓方案的制訂以及整個方案的運轉和評估，培訓部門扮演著企業(yè)培訓推動者的角色，可以將這種角色具體的分解為培訓需求的認定者、培訓計劃的規(guī)劃者、培訓過程的監(jiān)督者、培訓資源的管理者和培訓質量的評估者。培訓外包并不意味著放棄企業(yè)的這一職責，而是賦予了這一崗位更多的責任。培訓部門應轉變觀念，盡快適應這一角色的轉換。

三、結語

在培訓外包活動中，企業(yè)與外包機構的合作模式主要有兩種：第一種是項目外包，即企業(yè)把某一項具體的培訓項目外包給專業(yè)培訓機構實施，這種是外包的初級階段，被國內企業(yè)廣泛應用;第二種是業(yè)務外包，即企業(yè)把一項持續(xù)的培訓業(yè)務外包給專業(yè)機構實施，企業(yè)本身不再配備相應的工作人員，這種外包模式大多被實力較強的大公司采用。本文僅是根據筆者的實際工作經歷，從實踐的角度對第一種外包模式做了簡要的分析和探討，希望能夠對企業(yè)提供一些幫助。

主要參考文獻：

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[2]Mary F.Cook.人力資源外包策略.中國人民大學出版社，2003.

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