摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全面預(yù)算管理越來越受到企業(yè)集團的重視。我國大型企業(yè)集團都依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略建立起了具有自身發(fā)展特色的全面預(yù)算管理制度，取得了顯著地成效。但是在實際管理過程中，還存在許多問題，本文從企業(yè)集團集中管控的角度出發(fā)，系統(tǒng)分析了企業(yè)集團的預(yù)算管理體系，對我國企業(yè)集團存在的一些普遍性的問題進行了深入分析，總結(jié)了相關(guān)經(jīng)驗，以期對我國企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理提供理論和實踐經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理a

一、引言

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制和經(jīng)營管理的技術(shù)和防范工具，是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障，具有控制、規(guī)劃、整合和考評等多種功能。隨著企業(yè)競爭激勵程度日益加劇，民營企業(yè)的發(fā)展壯大、國有企業(yè)上市、兼并及重組，在我國形成了一大批集團公司。企業(yè)集團涉及的經(jīng)營領(lǐng)域廣，員工多、技術(shù)先進，管理組織完善，成為我國企業(yè)中的中堅力量。隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，對管理水平也提出了更高的要求，預(yù)算管理作為企業(yè)集團有效管理的手段之一，越來越受到重視。近年來，我國許多企業(yè)集團實行全面預(yù)算管理并取得了一定成效，但由于我國企業(yè)集團開展預(yù)算管理僅有十來年的時間，理論和實踐經(jīng)驗薄弱，在實施過程中還存在一些不足，比如：企業(yè)預(yù)算缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，預(yù)算編制不科學(xué)、預(yù)算質(zhì)量有待提高等問題，使預(yù)算管理的在企業(yè)中的作用大打折扣；企業(yè)集團在制定預(yù)算指標(biāo)時未能結(jié)合外部市場環(huán)境做出合理的預(yù)測，預(yù)算指標(biāo)的質(zhì)量有待商榷；因此，就目前情況來看，我國企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的效果并不理想，其標(biāo)榜的全面預(yù)算管理徒具形式而己。

本文正是在這樣的經(jīng)濟發(fā)展背景下，立足于預(yù)算管理的發(fā)展趨勢，從企業(yè)集團集中管控的角度出發(fā)，對我國企業(yè)集團存在的一些普遍性的問題進行了深入分析，總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，以期對我國企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理提供理論和實踐經(jīng)驗。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理的組織體系不完善

企業(yè)在預(yù)算管理過程中普遍存在缺乏預(yù)算管理組織體系保障的問題，企業(yè)集團的預(yù)算管理僅由財務(wù)部進行編制及實施。財務(wù)部作為預(yù)算管理組織體系的重要組成部分雖然比較了解企業(yè)集團的預(yù)算制定情況和經(jīng)營活動中各種預(yù)算項目的實際執(zhí)行情況，但如果僅僅靠財務(wù)部門來進行預(yù)算管理的推動工作一定程度上降低了預(yù)算管理的權(quán)威性，也不利于處理各部門之間的關(guān)系，達不到預(yù)期的效果。預(yù)算管理中預(yù)算管理委員會的空缺造成董事會無法對各層級、各部門的權(quán)利和責(zé)任進行有效的監(jiān)督和控制，削弱了預(yù)算管理的整合作用、控制作用及資源配置作用。

（二）預(yù)算編制方法欠科學(xué)

在編制方法上，很多企業(yè)集團沿襲了傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，將預(yù)算編制的方法模式化和單一化，比如多數(shù)采用的增量預(yù)算，只是在集團各個部門的基礎(chǔ)上簡單的增減，編制時主觀性強，沒有考慮環(huán)境的變化和具體的經(jīng)濟內(nèi)容，預(yù)算難以保證準(zhǔn)確性。我國企業(yè)集團預(yù)算編制大部分采用從上而下方式，這種方式具有一定的優(yōu)勢，但是容易導(dǎo)致預(yù)算信息失真，在預(yù)算執(zhí)行中，由于預(yù)算編制方法不正確，執(zhí)行過程中會遇到較大的阻力，預(yù)算執(zhí)行起來相對困難。

（三）預(yù)算控制和考評機制不健全

當(dāng)前，我國企業(yè)集團在實行預(yù)算管理時存在重編制、輕執(zhí)行的問題。企業(yè)集團各職能部門僅在預(yù)算編制時進行參與，在對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤和控制時參與度就明顯降低，對預(yù)算的執(zhí)行未予以足夠的重視。預(yù)算執(zhí)行缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度使得預(yù)算在執(zhí)行的過程中隨意性較大，執(zhí)行的結(jié)果與最初編制的預(yù)算目標(biāo)的偏差也很大。對預(yù)算結(jié)果進行考評時預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是預(yù)算權(quán)威性和嚴(yán)肅性的體現(xiàn)。缺乏明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)使得員工對自己的工作于指標(biāo)完成情況獲得的獎懲認(rèn)識明確，無法實現(xiàn)預(yù)算管理的激勵作用，不利于企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。有的企業(yè)集團在對預(yù)算結(jié)果進行考核后沒有相對應(yīng)的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。

三、完善企業(yè)集團全面預(yù)算管理的策略

（一）構(gòu)建多層級的預(yù)算管理組織體系

企業(yè)集團法人結(jié)構(gòu)多層級的特點，使得建立預(yù)算管理組織體系時需要匹配相應(yīng)的多層級結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)主要包括：董事會、股東大會、預(yù)算管理委員會及預(yù)算工作組、子公司和參股公司等，各方相互配合共同完成企業(yè)集團預(yù)算管理工作。股東大會在預(yù)算管理組織體系中負(fù)責(zé)預(yù)算管理的審批工作，是審批機構(gòu)；董事會及管理委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，審批整個公司的預(yù)算管理方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制及考評工作；預(yù)算工作組是預(yù)算日常管理和決策執(zhí)行組織。參股公司及子公司可分別設(shè)立獨立的預(yù)算管理委員會，進行本企業(yè)預(yù)算方案的編制和審批工作，同時協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考評。在參股公司及子公司的下一級公司中同樣也設(shè)立預(yù)算的管理部門，負(fù)責(zé)組織本企業(yè)預(yù)算的編制及審批，同時進行預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行、分析及考評的協(xié)調(diào)工作。依此類推，直至企業(yè)集團內(nèi)所有層級的法人公司都設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理機構(gòu)。

（二）采用先進技術(shù)和方法提高預(yù)算管理水平

市場的變化性要求預(yù)算指標(biāo)的編制應(yīng)具有一定的彈性以適應(yīng)環(huán)境的變化。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，預(yù)算的執(zhí)行者往往會以其自身的工作難度較大，比較特殊為由為其脫離預(yù)算要求尋找借口，使預(yù)算方案和預(yù)算指標(biāo)不能有效的貫徹執(zhí)行。故在預(yù)算管理的編制和執(zhí)行過程中還必須強調(diào)其剛性的原則。這種剛性原則并不是說將公司經(jīng)營活動環(huán)境置之度外，不顧及公司外部市場環(huán)境及公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化會對預(yù)算指標(biāo)帶來的影響，而是在對預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整變動時應(yīng)嚴(yán)格按照公司的規(guī)章制度進行。在進行預(yù)算管理時，企業(yè)集團可以與相關(guān)的預(yù)算科研機構(gòu)、咨詢機構(gòu)建立合作關(guān)系，以吸取先進有效的預(yù)算管理方法。此外，企業(yè)集團之間也應(yīng)多加溝通，相互學(xué)習(xí)對方在預(yù)算管理中的寶貴經(jīng)驗，以有效提高本企業(yè)的預(yù)算管理水平。在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的現(xiàn)代社會，企業(yè)集團也可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點選擇合適的ERP預(yù)算管理軟件，與信息化接軌，尋求長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（三）嚴(yán)格預(yù)算控制與考評，重視預(yù)算管理的激勵作用

在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控過程中加強信息反饋控制，按照預(yù)算的內(nèi)容及重要程度的不同建立多層級的預(yù)算管理跟蹤報告制度。各個職能部門對報告的內(nèi)容定期進行分析和控制。預(yù)算管理委員會應(yīng)定期或不定期的組織各單位、各部門面對面的檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題及時進行改正。在預(yù)算管理工作中，預(yù)算考評與激勵作用也是不可忽視的。進行預(yù)算管理工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)，同時結(jié)合各單位、各部門管理人員崗位的職責(zé)及權(quán)利的劃分，自上而下，層層分解預(yù)算管理的目標(biāo)，設(shè)置重點業(yè)務(wù)的具體的指標(biāo)目標(biāo)同時兼顧一般業(yè)務(wù)。將預(yù)算管理工作的職責(zé)落實到具體的崗位、人員，各崗位及人員之間的責(zé)任明確、界限清晰，在預(yù)算工作某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時都可以追蹤到相應(yīng)的責(zé)任人。將預(yù)算業(yè)績指標(biāo)的完成情況與各單位、各部門崗位的薪酬掛鉤，做到適時考評及時獎勵，提高各崗位人員的積極性、主動性和能動性，促使員工為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而不懈努力。

四、結(jié)束語

近年來，全面預(yù)算管理在企業(yè)集團發(fā)展勢頭迅猛，受到了越來越多企業(yè)的青睞，利用全面預(yù)算管理提升管理水平，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)價值已成為企業(yè)的共識。當(dāng)前，企業(yè)集團的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建要注重企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)、行業(yè)和企業(yè)特點、內(nèi)部組織形態(tài)等具體情況，做到預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與分析的全過程的有機結(jié)合，真正做到全面管理和控制，最終實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

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作者簡介：

徐志瑤（1992-），女，安徽合肥人，安徽大學(xué)商學(xué)院會計專業(yè)研究生，研究方向：財務(wù)會計。