楊華　相力華

推行廣電集團(tuán)內(nèi)部控制制度、完善績效考核機(jī)制，是廣電集團(tuán)管理上水平求實(shí)效的必然要求。近年來，為加快推行內(nèi)部控制制度、提高財(cái)務(wù)管理水平，進(jìn)行了一些探索和實(shí)踐，內(nèi)部控制制度的建立與完善，對于廣電集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。到目前為止，廣電管理人員對集團(tuán)內(nèi)部控制制度的理解較薄弱，集團(tuán)內(nèi)部的管理制度不健全，所以加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的改革與完善，已成為廣電集團(tuán)改革的當(dāng)務(wù)之急。現(xiàn)就如何推行內(nèi)部控制制度談一點(diǎn)設(shè)想和建議。

一、完善集團(tuán)內(nèi)部控制制度的必要性

根據(jù)深化文化體制改革的總體要求，以推行集團(tuán)管頻道、頻道管欄目，以頻道作為內(nèi)容生產(chǎn)、節(jié)目銷售、人員管理責(zé)任主體的“完全頻道制”為突破口，全面推進(jìn)管理、人事、考核和分配等方面的改革，在這種情況下集團(tuán)內(nèi)部控制制度的建立，在一定程度上促使了集團(tuán)制度的完善；同時(shí)一套健全有效、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，更能強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制制度的責(zé)任制。

1、保證集團(tuán)經(jīng)營收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)改革后破除中心制、頻道制、欄目制三種機(jī)制模糊并存的管理模式，實(shí)施完全頻道制。一是理順管理層級。借助頻道制，集團(tuán)重建內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，取消各中心，縮短管理鏈條，建立“集團(tuán)—頻道—欄目”的組織層級和“臺長—總監(jiān)—制片人—編導(dǎo)”的管理層級。欄目對頻道負(fù)責(zé)，頻道對集團(tuán)負(fù)責(zé)；編導(dǎo)對制片人負(fù)責(zé)，制片人對總監(jiān)負(fù)責(zé)，總監(jiān)對臺長負(fù)責(zé)。分別負(fù)責(zé)頻道節(jié)目質(zhì)量和經(jīng)營創(chuàng)收，采取有計(jì)劃性的措施，從而保證經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、保證集團(tuán)提高經(jīng)營收入效率。內(nèi)部控制制度所規(guī)定的明確責(zé)任主體，集團(tuán)對頻道實(shí)行戰(zhàn)略管控，把握各頻道整體定位、發(fā)展方向；各頻道具體負(fù)責(zé)頻道內(nèi)容生產(chǎn)、節(jié)目銷售、人員管理等；欄目則對欄目組的具體事務(wù)負(fù)責(zé)?？偙O(jiān)作為頻道管理的第一責(zé)任人，管人、管事、管導(dǎo)向、管考核，避免相互推諉，促使各部門提高經(jīng)營效率。

3、保證集團(tuán)會計(jì)及其他核算資料的真實(shí)可靠。集團(tuán)管理者必須根據(jù)正確的經(jīng)濟(jì)信息，來做出正確決策。隨著集團(tuán)各部門制定收支的情況，每月根據(jù)任務(wù)完成量考核部門，收入直接掛鉤，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營收入，必須通過內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查調(diào)整，保證和提高會計(jì)及其他業(yè)務(wù)記錄的真實(shí)性和可靠性。

二、集團(tuán)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀

按照宣傳、經(jīng)營兩分開的原則，廣電集團(tuán)運(yùn)營經(jīng)營性資源，承擔(dān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展職責(zé)，并實(shí)施集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)和新媒體項(xiàng)目與戶外音頻信息終端等多媒體平臺，承擔(dān)文化領(lǐng)域資本管理及資本運(yùn)營等業(yè)務(wù)。隨著這些業(yè)務(wù)的開展，開始逐漸重視集團(tuán)內(nèi)部控制制度的完善，開始認(rèn)識到集團(tuán)內(nèi)部控制制度的重要性。并采取了一些行之有效的方法和措施，這在一定程度上，為集團(tuán)內(nèi)部控制制度的完善起到了推動作用。目前，廣電集團(tuán)內(nèi)部控制存在以下問題：

1、集團(tuán)管理層對于內(nèi)部控制的重視程度不夠。雖然目前廣電集團(tuán)勢頭發(fā)展良好，但是集團(tuán)的內(nèi)部控制制度還不夠完善。主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)一些領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部管理不夠重視，他們在集團(tuán)管理中認(rèn)為內(nèi)部控制是某一部門的責(zé)任，沒有把握全局觀念，沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的管理職能混亂，內(nèi)部控制沒有達(dá)到它應(yīng)有的效果。

2、集團(tuán)沒有能夠建立較完善的內(nèi)部控制制度。首先，存在內(nèi)部的職能混亂，沒有實(shí)現(xiàn)真正的權(quán)力制衡。其次，內(nèi)部控制制度只是為了符合國家相關(guān)要求而建立，一般沒有經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)查研究和論證就匆匆制定，導(dǎo)致集團(tuán)各部門內(nèi)部之間信息不溝通的現(xiàn)象存在，而這一現(xiàn)象又未受到內(nèi)部控制制度的制約，所以對企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立和完善非常重要。

三、完善集團(tuán)內(nèi)部控制制度的具體對策

完善集團(tuán)內(nèi)部控制制度，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，考慮到集團(tuán)正處于由事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國有企業(yè)過渡的時(shí)期，集團(tuán)內(nèi)部控制制度的完善恰恰可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營利益的最大化，充分認(rèn)識加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制工作的必要性和迫切性，將內(nèi)部控制貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋集團(tuán)的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，確保集團(tuán)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)營運(yùn)安全高效、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

1、推進(jìn)考核和分配機(jī)制改革。根據(jù)集團(tuán)各部門工作性質(zhì)、職能職責(zé)、工作重點(diǎn)和目標(biāo)任務(wù)的不同，分類制定考核目標(biāo)，完善考核評價(jià)體系，科學(xué)量化考核。后勤服務(wù)部室重點(diǎn)考核服務(wù)質(zhì)量，各頻道考核收視指標(biāo)和創(chuàng)收指標(biāo)，由集團(tuán)按月度進(jìn)行考核，并按頻道創(chuàng)收進(jìn)度的百分比撥付頻道經(jīng)費(fèi)，用于辦公支出、績效工資等。

2、推進(jìn)切實(shí)可行的內(nèi)部績效考核。根據(jù)集團(tuán)各部門任務(wù)完成量，各部門按工作實(shí)際制定考核辦法，實(shí)行二次、三次考核，將個(gè)人利益與部門目標(biāo)、頻道目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。調(diào)整薪酬體系，打破身份差異，將所有人員薪酬分為基本工資和績效工資兩部分?？冃ЧべY與工作績效掛鉤，崗位不同、貢獻(xiàn)不同、薪酬不同。同時(shí)，拉開收入差距，按照“以宣傳一線為中心、向節(jié)目生產(chǎn)傾斜”的原則，根據(jù)勞動貢獻(xiàn)不同，合理拉開收入差距，能者多勞，多勞多得。

3、推進(jìn)節(jié)目制作機(jī)制改革。對電視頻道和廣播頻道進(jìn)行精準(zhǔn)定位，各頻道精確區(qū)分、明確風(fēng)格、避免沖突。同時(shí)下沉權(quán)限，將欄目設(shè)置、定位以及編排權(quán)下沉至頻道，頻道結(jié)合自身定位自主設(shè)置及淘汰欄目、合理設(shè)計(jì)播出編排，對個(gè)別收視率低、經(jīng)濟(jì)效益差的節(jié)目予以停播，對社會評價(jià)高、經(jīng)濟(jì)效益好的欄目做大做強(qiáng)。根據(jù)頻道需求制定內(nèi)部控制制度。

4、推進(jìn)財(cái)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)控制。在處理各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)，各部門應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)定范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)，以達(dá)到有效控制的目的。集團(tuán)要根據(jù)財(cái)務(wù)會計(jì)管理運(yùn)行模式，建立健全嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)體系，主要包括：一是集團(tuán)的所有經(jīng)管活動都應(yīng)納入經(jīng)營管理辦公室授權(quán)批準(zhǔn)的范圍；二是根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次；三是明確被授權(quán)者的授權(quán)批準(zhǔn)責(zé)任；四是規(guī)定每一類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審批程序等。

解決存在的問題，使內(nèi)部控制制度充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的迫切要求。集團(tuán)經(jīng)營的目的是取得經(jīng)濟(jì)效益，內(nèi)部控制制度的完善恰恰可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利益的最大化，在一定程度上提高了集團(tuán)管理者管理水平。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)下的廣電集團(tuán)，只有完善集團(tuán)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的監(jiān)督工作，才能降低經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，才能使廣電集團(tuán)健康有序的發(fā)展。（作者單位：山東省日照廣播電視臺）