文/李曉宏 唐時(shí)達(dá) 編輯/劉麗娟

攻克并購(gòu)整合難題

文/李曉宏 唐時(shí)達(dá) 編輯/劉麗娟

海外并購(gòu)整合過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)必須要高度重視文化沖突、整合路徑不清晰、先進(jìn)技術(shù)難吸收等問(wèn)題，并通過(guò)市場(chǎng)整合、管理層激勵(lì)、合作探路等策略提升整合效果。

并購(gòu)整合失敗風(fēng)險(xiǎn)，被認(rèn)為是海外并購(gòu)中的突出風(fēng)險(xiǎn)之一。并購(gòu)之事預(yù)則立、不預(yù)則廢。并購(gòu)整合已經(jīng)成為海外并購(gòu)前評(píng)估、并購(gòu)后實(shí)施的重要內(nèi)容，決定著并購(gòu)項(xiàng)目最終的成敗結(jié)果。在并購(gòu)開始時(shí)就充分評(píng)估整合風(fēng)險(xiǎn)，并在并購(gòu)交易中布局整合方案，有助于并購(gòu)項(xiàng)目完成后快速進(jìn)入正常運(yùn)營(yíng)的軌道。在此過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)必須要高度重視文化沖突、整合路徑不清晰、先進(jìn)技術(shù)難吸收等問(wèn)題，并通過(guò)市場(chǎng)整合、管理層激勵(lì)、合作探路等策略提升整合效果。

整合策略定成敗

并購(gòu)后整合承載著收購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所構(gòu)建的美好愿望，也決定并購(gòu)標(biāo)的價(jià)值能否得到充分的挖掘與釋放。整合過(guò)程中，通過(guò)調(diào)整并購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)功能組合與定位，通過(guò)漸進(jìn)的文化、人事、財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的相互融合，可以形成合作企業(yè)雙方更大范圍內(nèi)資源的優(yōu)化配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙方戰(zhàn)略與資源協(xié)同。并購(gòu)后的整合策略是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵。

麥肯錫在對(duì)全球大型企業(yè)海外并購(gòu)事件研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)成功從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的案例不足50%，中國(guó)企業(yè)的這一比例則高達(dá)67%。BCG同樣指出，海外并購(gòu)后整合不力，是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)達(dá)不到預(yù)期的關(guān)鍵。

并購(gòu)后注重技術(shù)和關(guān)鍵資產(chǎn)的整合獲取，而忽視短期的收益回報(bào)，是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后整合的另一大特征。當(dāng)前階段，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的正在從獲取能源礦產(chǎn)等自然資源開始向獲取高新技術(shù)、品牌等戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)變，參與企業(yè)也從大型企業(yè)向全面涵蓋大、中、小企業(yè)轉(zhuǎn)變，并購(gòu)后整合對(duì)象、整合內(nèi)容等復(fù)雜度進(jìn)一步增加。如何在并購(gòu)后制定一系列組合性整合策略，最大程度地降低整合過(guò)程中各方阻力，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，形成一致行動(dòng)人的局面，是目前我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

因此，企業(yè)在海外并購(gòu)前，應(yīng)清晰自身戰(zhàn)略布局，充分評(píng)估整合中各項(xiàng)要素（如文化差異、組織體系、控制策略、人力資源，評(píng)估經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略認(rèn)同感等利益訴求）的一致性與互補(bǔ)性，明確并落實(shí)對(duì)商業(yè)邏輯、商業(yè)習(xí)慣、財(cái)務(wù)管理、人力資源、工會(huì)組織等的應(yīng)對(duì)措施和準(zhǔn)備工作，重視海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的識(shí)別、評(píng)估以及成本量化等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

直面三大突出問(wèn)題

整合意味著改變，改變就難以避免沖突。做出改變的環(huán)節(jié)即為產(chǎn)生問(wèn)題的關(guān)鍵，且改變的程度越大通常也意味著整合的問(wèn)題將越大。深入分析我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的大量案例可以發(fā)現(xiàn)，文化沖突、整合路徑不清晰、先進(jìn)技術(shù)難吸收，是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后整合中存在的三大突出問(wèn)題。

從文化沖突看，這是在諸多改變中，首當(dāng)其沖且無(wú)法規(guī)避的問(wèn)題。中外企業(yè)的地域差異也帶來(lái)了管理模式、企業(yè)制度和企業(yè)文化等多方面的差異，而企業(yè)文化的整合是最基本也是最困難的工作。雙方的企業(yè)文化能否完美地融為一體，影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。東西方文化差異在并購(gòu)后的整合中表現(xiàn)為語(yǔ)言溝通程度，文化敏感度以及對(duì)對(duì)方企業(yè)文化的接受程度。20 世紀(jì)80年代日本與韓國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)因文化整合不佳造成并購(gòu)最終失利的教訓(xùn)，同樣發(fā)生在我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)浪潮之中。

在三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特的案例中，德國(guó)普茨邁斯特長(zhǎng)期以來(lái)追求細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)健求遠(yuǎn)理念的企業(yè)文化，與三一重工在強(qiáng)調(diào)員工奉獻(xiàn)的同時(shí)在作風(fēng)上“疾慢如仇”、強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)能力的企業(yè)文化大相徑庭。此外，普茨邁斯特有上百年的歷史，產(chǎn)業(yè)管理層的素質(zhì)相當(dāng)高，市場(chǎng)地位的不對(duì)等給并購(gòu)后的整合增添了另一層阻力。三一重工公布收購(gòu)普茨邁斯特的第二天，普茨邁斯特的工人就舉行了罷工。企業(yè)文化沖突作為整合中的不利因素之一，也出現(xiàn)在文化差異相對(duì)較小的并購(gòu)之中。2004年10月，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)，但由于無(wú)法及時(shí)有效地協(xié)調(diào)與工會(huì)的斗爭(zhēng)，4年之后，雙龍汽車申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)獲批。事實(shí)上，上汽在收購(gòu)前評(píng)估過(guò)工會(huì)影響，但過(guò)于樂(lè)觀。

從整合實(shí)施路徑規(guī)劃不清晰來(lái)看，在管理風(fēng)格、運(yùn)作模式、產(chǎn)品類型等較為相似的并購(gòu)雙方之間，如果并購(gòu)方急于全面推進(jìn)整合而忽視了這一問(wèn)題，通常也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)整合的失敗。由于并購(gòu)方企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中具備成熟的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)運(yùn)營(yíng)不佳的被收購(gòu)方，全面干預(yù)意愿更強(qiáng)，更容易造成整合中的沖突。2004年，TCL并購(gòu)湯姆遜并組建合資公司TTE。為強(qiáng)化對(duì)被并購(gòu)公司的控制力，TCL對(duì)湯姆遜派駐管理人員并擔(dān)任主要職位，高度參與歐美銷售渠道整合，短期內(nèi)讓TCL銷售收入有了迅速增加。但過(guò)度裁員在增加渠道負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也為整合的失敗埋下伏筆。破壞式的市場(chǎng)整合放大了雙方分歧，后續(xù)市場(chǎng)、技術(shù)、品牌等整合乏力，致使產(chǎn)品創(chuàng)新相對(duì)落后，深度拖累了TCL自身市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

從先進(jìn)技術(shù)吸收角度看，如果企業(yè)自身技術(shù)研發(fā)基礎(chǔ)不足，并購(gòu)后將無(wú)法消化和發(fā)揮技術(shù)整合的價(jià)值。以技術(shù)獲取為目標(biāo)的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，均期望借力海外技術(shù)提升國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額。但如果企業(yè)為并購(gòu)而并購(gòu)，技術(shù)基礎(chǔ)不佳，導(dǎo)致技術(shù)不適用或內(nèi)外技術(shù)協(xié)同乏力，就會(huì)造成技術(shù)整合的文化沖突、共享能力缺失、共享路徑不暢等問(wèn)題，最終也難以達(dá)到預(yù)期。

并購(gòu)整合一般以業(yè)務(wù)層面的市場(chǎng)、管理層或技術(shù)等某一環(huán)節(jié)為突破口。比如三一重工整合普茨邁斯特的過(guò)程中，在雙方技術(shù)重疊、文化整合難度大的情況下，首先從市場(chǎng)整合入手，同時(shí)保持被收購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)管理獨(dú)立性，取得了較好的效果。

優(yōu)選整合策略

并購(gòu)整合涉及戰(zhàn)略、文化、財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)、IT系統(tǒng)等內(nèi)容。但在實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)整合并非簡(jiǎn)單地按以上幾方面逐一展開，而是應(yīng)以業(yè)務(wù)層面中的市場(chǎng)、管理層或技術(shù)等某一環(huán)節(jié)為突破口，將各職能整合滲透其中，服務(wù)于整體整合方案。

策略一，維護(hù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，尊重海內(nèi)外企業(yè)文化差異。為避免收購(gòu)方與被收購(gòu)方因文化差異產(chǎn)生沖突，保持收購(gòu)后被收購(gòu)企業(yè)中短期相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)是較為普遍的整合策略。維持被并購(gòu)企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)與管理，已是我國(guó)海外并購(gòu)不斷借鑒前人經(jīng)驗(yàn)中具有操作性的有效策略。三一重工“避重就輕，以輕博重”策略在文化整合中具有代表性。其僅以有限介入的方式選擇少量員工進(jìn)入普茨邁斯特管理層，尊重兩家企業(yè)的文化邊界，從始至終注重利益合作點(diǎn)，將影響整合的文化阻力降到了最低。

策略二，以市場(chǎng)整合為先導(dǎo)，用盈利降低并購(gòu)整合阻力。并購(gòu)前應(yīng)對(duì)雙方市場(chǎng)互補(bǔ)做出準(zhǔn)確判斷，并購(gòu)后持續(xù)推進(jìn)市場(chǎng)互補(bǔ)性，在此基礎(chǔ)上，利用市場(chǎng)整合實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)盈利，以此為突破口，為后續(xù)技術(shù)共享、品牌共享、創(chuàng)新整合提供動(dòng)力。

三一重工與普茨邁斯特在技術(shù)存在重疊、文化整合難度較大的情況下，在保持被收購(gòu)方經(jīng)營(yíng)管理獨(dú)立性的同時(shí)，首先從市場(chǎng)整合入手，發(fā)揮市場(chǎng)互補(bǔ)性。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，普茨邁斯特專注高端路線，但市場(chǎng)份額較低，而三一重工產(chǎn)品覆蓋中高端，以中端為主；在國(guó)外市場(chǎng)，普茨邁斯特以歐洲為主要市場(chǎng)，其次為北美，三一重工在收購(gòu)前出口銷售僅占公司總營(yíng)收的6%，國(guó)際市場(chǎng)影響力不高。鑒此，三一重工首先讓出全球除中國(guó)以外的整個(gè)混凝土機(jī)械市場(chǎng)，為落實(shí)普茨邁斯特的市場(chǎng)超越計(jì)劃留出空間；在普茨邁斯特實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)超越后，再借助普茨邁斯特遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)三一產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的拓展，從而使三一的國(guó)際市場(chǎng)銷售收入比重從2011年的6.98%迅速上升至2013年的29.92%。隨后在維持普茨邁斯特原有細(xì)分市場(chǎng)高端產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，雙方進(jìn)一步強(qiáng)化技術(shù)互補(bǔ)與技術(shù)合作，完成了質(zhì)量控制、生產(chǎn)流程、制造技術(shù)和工藝的吸收與升級(jí)。

吉利對(duì)沃爾沃的整合也值得借鑒。吉利以18億美元全額收購(gòu)沃爾沃轎車整體資產(chǎn)后，保持了沃爾沃在技術(shù)、管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的相對(duì)獨(dú)立性，有效利用沃爾沃上游供應(yīng)商管理渠道與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮國(guó)內(nèi)汽車銷售渠道，積極開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并將獲取海外品牌、技術(shù)資源作為快速提供高品質(zhì)服務(wù)供給的手段。在維護(hù)沃爾沃價(jià)值的同時(shí)，不斷學(xué)習(xí)沃爾沃在研發(fā)、企業(yè)管理體系、供應(yīng)鏈管理方面的經(jīng)驗(yàn)，逐步完成了技術(shù)、品牌、文化等整合。

策略三，以“無(wú)形之手”制約，管理層激勵(lì)與企業(yè)信息管理系統(tǒng)建設(shè)雙管齊下。與國(guó)內(nèi)并購(gòu)雙方組織結(jié)構(gòu)與資源上重新配置不同，海外并購(gòu)中并購(gòu)雙方的業(yè)務(wù)交叉程度低，因而有形的資源整合程度相對(duì)較低。在這種情況下，無(wú)形的管理整合就要保持足夠的強(qiáng)度，才能夠?qū)芾韺咏?jīng)營(yíng)形成壓力，規(guī)范管理人員行為。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林認(rèn)為，“海外并購(gòu)可以讓企業(yè)快速轉(zhuǎn)型”，但“理想的并購(gòu)，是企業(yè)業(yè)務(wù)之間可以整合互動(dòng)”。萬(wàn)達(dá)與AMC在業(yè)務(wù)上完全無(wú)交互，雙方的互動(dòng)更多的是“無(wú)形的手”的互動(dòng)。盡管萬(wàn)達(dá)在并購(gòu)AMC后采用品牌、運(yùn)營(yíng)、管理等獨(dú)立運(yùn)作方式，但同時(shí)推動(dòng)并強(qiáng)化了被并購(gòu)企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)。利用信息化技術(shù)，在尊重企業(yè)文化的同時(shí)，從企業(yè)信息化建設(shè)管理入手，全面了解企業(yè)運(yùn)作情況，不失為一種并購(gòu)后“管”與“不管”的平衡手段。萬(wàn)達(dá)在收購(gòu)AMC后，用半年的時(shí)間推動(dòng)AMC信息管理系統(tǒng)建設(shè)，通過(guò)系統(tǒng)建設(shè)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化、制度化、可視化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

打好“組合拳”，胡蘿卜與大棒政策在海外并購(gòu)整合中同樣有效。萬(wàn)達(dá)在構(gòu)建信息化系統(tǒng)管理前，全面布局管理層激勵(lì)計(jì)劃，形成“管得住”。一方面，在并購(gòu)時(shí)萬(wàn)達(dá)積極承認(rèn)AMC并購(gòu)前原有兩次股權(quán)期權(quán)與股權(quán)激勵(lì)，并確認(rèn)現(xiàn)金補(bǔ)償金額390萬(wàn)美元，同時(shí)認(rèn)可“金色降落傘”（Golden parachute）條款；另一方面，遵從美國(guó)市場(chǎng)化運(yùn)作游戲規(guī)則，尊重對(duì)等原則，將激勵(lì)與責(zé)任捆綁，提出“基本年薪、年度績(jī)效獎(jiǎng)金，以及長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)”績(jī)效機(jī)制，按盈利能力為管理層制定階梯式激勵(lì)策略。激勵(lì)策略的實(shí)施將并購(gòu)雙方變?yōu)橐恢滦袆?dòng)人，便于將萬(wàn)達(dá)客戶體驗(yàn)文化滲透到AMC后期業(yè)務(wù)升級(jí)之中，反客為主，增強(qiáng)AMC的品牌價(jià)值。AMC在收購(gòu)后第一年實(shí)現(xiàn)盈利5000多萬(wàn)美元，第二年盈利過(guò)1億美元，為萬(wàn)達(dá)后續(xù)其他并購(gòu)轉(zhuǎn)型提供了有力的資金支持。

策略四，前期以合作探路，實(shí)現(xiàn)技術(shù)快速整合協(xié)同。并購(gòu)?fù)ǔ５哪康闹皇俏障冗M(jìn)技術(shù)，而在技術(shù)快速迭代的今天，并購(gòu)價(jià)值的真正體現(xiàn)是既要吸收先進(jìn)技術(shù)，也要推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。這就形成了技術(shù)并購(gòu)整合的天然沖突：針對(duì)快速需求感知的快速創(chuàng)新，需要采用快速整合策略，但是快速并購(gòu)整合則對(duì)技術(shù)創(chuàng)新同時(shí)存在積極和消極影響。在這種情況下，并購(gòu)雙方在并購(gòu)前開展業(yè)務(wù)合作，建立高層管理理念以及研發(fā)人員之間的溝通與協(xié)同機(jī)制，有利于形成業(yè)務(wù)整合的認(rèn)同感，可以有效提高并購(gòu)后雙方整合的成功概率。

華為的海外并購(gòu)就是采用了這種方式，使整合走在了并購(gòu)之前。2012年，華為并購(gòu)英國(guó)集光之前，雙方在技術(shù)交流、產(chǎn)品合作研發(fā)等方面就已有較長(zhǎng)時(shí)間的合作。在此基礎(chǔ)上，華為在并購(gòu)整合中積極發(fā)揮我國(guó)海外人才在雙方溝通或協(xié)調(diào)中的重要作用，并結(jié)合華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，形成了并購(gòu)雙方技術(shù)創(chuàng)新的相互依賴，從而降低了本土化改造與快速整合的風(fēng)險(xiǎn)。

金風(fēng)科技“三步走”策略的技術(shù)并購(gòu)體現(xiàn)了同樣的整合思路。第一步，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)。金風(fēng)科技從1998年開始引進(jìn)國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，結(jié)合制造成本優(yōu)勢(shì)，完成了風(fēng)機(jī)5大部件的國(guó)產(chǎn)化。第二步，開展技術(shù)合作。2003年，金風(fēng)科技嘗試與德國(guó)Vensys公司在直驅(qū)永磁技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合研發(fā)，并于2006年在德國(guó)成立德國(guó)金風(fēng)風(fēng)能有限責(zé)任公司，強(qiáng)化了風(fēng)電機(jī)組研發(fā)與技術(shù)服務(wù)。第三步，實(shí)施并購(gòu)。2008年4月，金風(fēng)科技以4120萬(wàn)歐元并購(gòu)了德國(guó)Vensys公司，在獲得直驅(qū)永磁技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的同時(shí)，秉承“德國(guó)品質(zhì)、中國(guó)成本”理念，最大化整合了各方優(yōu)勢(shì)。

只有在整合過(guò)程中“管得住”，才能在并購(gòu)?fù)瓿珊蟆坝玫煤谩?。中?guó)企業(yè)的“走出去”不只需要并購(gòu)一時(shí)的“熱鬧”，更需要并購(gòu)整合完成后的長(zhǎng)期繁榮。只有重視整合難題并不斷提升并購(gòu)整合能力，中國(guó)企業(yè)才能在海外并購(gòu)之路上越走越遠(yuǎn)。

作者李曉宏系清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院博士后

作者唐時(shí)達(dá)系平安銀行電子信息產(chǎn)業(yè)

金融事業(yè)部研究規(guī)劃部總經(jīng)理