李月平

【摘 要】 近年來，我國越來越重視管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用和構(gòu)建中國特色的管理會(huì)計(jì)體系，但管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中應(yīng)用的情況并不樂觀。文章用發(fā)放問卷的方法對某市中小企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，研究發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中存在管理會(huì)計(jì)崗位缺失、管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用不足、績效考核不夠等問題，因此提出了加強(qiáng)價(jià)值分析，提供決策信息；優(yōu)化工具應(yīng)用，形成全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)；強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理信息化的支撐作用等建議。

【關(guān)鍵詞】 中小企業(yè)； 管理會(huì)計(jì)方法； 會(huì)計(jì)信息化

【中圖分類號(hào)】 F230.9 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2016）21-0052-02

2014年11月，財(cái)政部發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出力爭通過5—10年左右的努力，基本建成管理會(huì)計(jì)指引體系。管理會(huì)計(jì)指引體系的建設(shè)包括基本指引、應(yīng)用指引和案例庫三部分?；局敢菍芾頃?huì)計(jì)的基礎(chǔ)理論框架，而應(yīng)用指引是對管理會(huì)計(jì)各項(xiàng)工具方法的應(yīng)用框架，指出工具方法是什么、如何用、有哪些優(yōu)缺點(diǎn)、應(yīng)用環(huán)境、如何選擇、預(yù)計(jì)效果等內(nèi)容，以便于企業(yè)結(jié)合自身情況選擇運(yùn)用適合的管理會(huì)計(jì)工具方法。

近期，筆者通過訪談方式調(diào)研了某市28家企業(yè)資產(chǎn)均在100萬元以上并且員工在10人以上的中小企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，其中中型企業(yè)12家，小型企業(yè)16家；民營企業(yè)占絕大多數(shù)，有24家；行業(yè)分布為13家制造業(yè)企業(yè)，1家房地產(chǎn)企業(yè)，3家信息和通信技術(shù)企業(yè)，2家醫(yī)療器械和制藥企業(yè)，1家運(yùn)輸企業(yè)，5家服務(wù)企業(yè)，3家批發(fā)和零售企業(yè)。通過調(diào)研，以期總結(jié)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用現(xiàn)狀，并對應(yīng)用指引體系的建立提供參考。

一、調(diào)研結(jié)果

（一）企業(yè)管理會(huì)計(jì)組織和崗位設(shè)置

71.4%以上的企業(yè)沒有專職的管理會(huì)計(jì)崗位，即使已設(shè)置崗位，其職責(zé)也不明確，企業(yè)也沒有嚴(yán)格區(qū)分財(cái)務(wù)管理和管理會(huì)計(jì)崗位。企業(yè)會(huì)計(jì)人員大量時(shí)間用在進(jìn)行賬務(wù)處理和納稅業(yè)務(wù)、資金籌集等工作上，僅有部分財(cái)務(wù)人員承擔(dān)管理會(huì)計(jì)方面的工作，如預(yù)算管理、產(chǎn)品價(jià)格制定、資金籌措等。

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均認(rèn)為企業(yè)管理者每天都在思考戰(zhàn)略發(fā)展、績效考核、成本控制、投資決策、預(yù)算管理等工作，但是管理會(huì)計(jì)工具并沒有很好地應(yīng)用。表面上是企業(yè)管理者對管理會(huì)計(jì)重視不足，實(shí)質(zhì)上是管理會(huì)計(jì)還不能很好地為管理層決策提供有效的信息，只有35.7%的企業(yè)認(rèn)為目前管理會(huì)計(jì)能夠提供相關(guān)性的決策信息。這要求財(cái)務(wù)人員對企業(yè)財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息充分掌握，特別是企業(yè)主營業(yè)務(wù)本身相關(guān)知識(shí)也應(yīng)熟悉。

（二）企業(yè)成本控制方法使用情況

成本控制是企業(yè)競爭的利器、利潤的源泉，是企業(yè)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)經(jīng)理普遍把企業(yè)成本控制放在其工作首位。但是由于成本核算工作量較大，要求較高，不少企業(yè)基本的核算工作也沒有做好，更不用說充分利用如變動(dòng)成本計(jì)算法、標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法等最新的成本控制方法。調(diào)研顯示，只有17.8%的企業(yè)開始應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法，沒有一家企業(yè)在應(yīng)用作業(yè)成本法。

中小企業(yè)成本管理觀念還比較落后，主要依靠節(jié)約方式降低成本，沒有提升到戰(zhàn)略成本管理高度，不能通過發(fā)生成本來實(shí)現(xiàn)更大的收益。成本管理的范圍還局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)（如上下游企業(yè)、競爭者）及相關(guān)領(lǐng)域（如成本管理的組織）成本行為的管理。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施情況

從總體上看，有32.1%的企業(yè)實(shí)行了全面預(yù)算管理，而制造業(yè)的全面預(yù)算較好，達(dá)到60.7%；實(shí)行全面預(yù)算的企業(yè)中有50%認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大；而從企業(yè)性質(zhì)來看，發(fā)揮作用最大的是民營企業(yè)。

中小企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃較弱，企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。64%的企業(yè)均出現(xiàn)大幅預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整，主要是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人根據(jù)工作進(jìn)行調(diào)整，說明企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確性較差，制定隨意性比較大；對預(yù)算實(shí)施缺少有效的分析、控制和考核；財(cái)務(wù)部門也很難推動(dòng)預(yù)算管理，各預(yù)算單位之間存在矛盾，降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成實(shí)際工作中預(yù)算難以執(zhí)行，預(yù)算管理不能達(dá)到預(yù)期效果。

（四）績效考核和責(zé)任會(huì)計(jì)

企業(yè)管理者非常重視員工績效考核，如何設(shè)計(jì)完善的績效考評指標(biāo)體系是他們最關(guān)注的地方。64.3%的被調(diào)研企業(yè)中實(shí)行了績效考核，但是考核方式較為單一，25%的企業(yè)只選擇一種考核方式，主要是月度考核。71.4%的企業(yè)將考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整，只有32.1%的企業(yè)將考核結(jié)果用于崗位變動(dòng)?？己藭r(shí)上下級間缺乏有效的溝通反饋，沒有體現(xiàn)出“全過程”管理，使考核流于形式。財(cái)務(wù)經(jīng)理反映由于中小企業(yè)管理缺乏制度化、規(guī)范化和程序化，因此如何建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，按職責(zé)劃分為不同的責(zé)任中心，使高層管理人員集中精力抓宏觀管理，通過績效考核發(fā)揮員工激勵(lì)作用，在中小企業(yè)還比較難。不少企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系并沒有與企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲而獎(jiǎng)懲，還無法成為戰(zhàn)略目標(biāo)落地的有效保障工具。財(cái)務(wù)經(jīng)理普遍知道KPI、BSC等績效工具，但是在企業(yè)中沒有任何實(shí)踐應(yīng)用，原因主要是不知如何進(jìn)行操作。

（五）營運(yùn)資本管理

多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理非常重視營運(yùn)資本管理，認(rèn)為確保適當(dāng)?shù)臓I運(yùn)資金管理水平是財(cái)務(wù)管理的核心，現(xiàn)金流比利潤更重要，現(xiàn)金為王已經(jīng)成為企業(yè)管理者的共識(shí)?，F(xiàn)金管理幫助企業(yè)決定如何調(diào)整、平衡現(xiàn)金需求，以優(yōu)化現(xiàn)金余額，也為企業(yè)將會(huì)占用現(xiàn)金的地方勾畫出了一條清晰的界限，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)有效的資金結(jié)構(gòu)、投資活動(dòng)以及流動(dòng)性管理。企業(yè)正越來越關(guān)注流動(dòng)資金的管理，重視營運(yùn)資本管理是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要里程碑。但是只有43%的企業(yè)真正能妥善管理自己的現(xiàn)金流。

（六）財(cái)務(wù)管理信息化

調(diào)研顯示，中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)處于不斷探索的階段，基礎(chǔ)比較薄弱，還存在各種問題，制約著財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)以及管理工作的順利進(jìn)行。被調(diào)研者認(rèn)為與業(yè)務(wù)部門無法有效溝通和管理流程不規(guī)范等因素是信息化建設(shè)的主要障礙。雖然被調(diào)研企業(yè)均已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算信息化，但大部分企業(yè)也只應(yīng)用了會(huì)計(jì)軟件中的基礎(chǔ)核算功能，進(jìn)一步的管理信息化則企業(yè)之間差異較大，只有制造業(yè)企業(yè)做得較好，在逐步應(yīng)用各種管理軟件。

從調(diào)研結(jié)果看出，中小企業(yè)大多只簡單應(yīng)用了基本管理會(huì)計(jì)工具，并且在成本核算、成本控制、績效評價(jià)、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資決策中應(yīng)用效果并不理想。如作業(yè)成本法、平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、標(biāo)桿分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量成本管理、價(jià)值鏈管理、生命周期成本法、研發(fā)投資管理等新管理會(huì)計(jì)工具更沒有企業(yè)在應(yīng)用。

中小企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)還存在三方面的障礙：一是企業(yè)存在決策信息需求與供給的矛盾；二是適合管理會(huì)計(jì)崗位的財(cái)務(wù)人員不足；三是管理會(huì)計(jì)的信息化支撐不足。

二、中小企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的建議

管理會(huì)計(jì)方法在中小企業(yè)中得到了一定程度的應(yīng)用，但運(yùn)用的效果還不滿意。主要原因是企業(yè)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)大多是自發(fā)而為，尚未形成完整的管理會(huì)計(jì)人才資格認(rèn)證制度和評價(jià)體系對管理會(huì)計(jì)進(jìn)行規(guī)范化管理，也沒有專門的行業(yè)協(xié)會(huì)推動(dòng)其發(fā)展，阻礙了管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，實(shí)踐處于無序狀態(tài)發(fā)展。由于內(nèi)嵌于組織管理活動(dòng)，管理會(huì)計(jì)的邊界越來越模糊，如何在實(shí)踐中應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具，不是會(huì)計(jì)人員的事，還需要企業(yè)相關(guān)部門的配合。財(cái)務(wù)部門的核算職能逐步改變?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的管理會(huì)計(jì)所涉及的內(nèi)容（如戰(zhàn)略制定、經(jīng)營分析等），在企業(yè)管理中發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造功能。

通過調(diào)研看出，管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引體系的建立應(yīng)以價(jià)值增值為導(dǎo)向，以信息化為支撐，集成各種管理會(huì)計(jì)工具提供決策相關(guān)的價(jià)值信息。具體包括三方面：

（一）通過提供價(jià)值分析滿足管理者決策需求

管理會(huì)計(jì)應(yīng)用應(yīng)以提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，以作業(yè)增值為對象，以全面預(yù)算和業(yè)績評價(jià)串連價(jià)值活動(dòng)的分析，以體現(xiàn)預(yù)測、決策、預(yù)算、分析、考評等管理環(huán)節(jié)的要求[1]。以價(jià)值增值鏈為主線設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)框架體系，必須站在戰(zhàn)略角度和戰(zhàn)術(shù)角度進(jìn)行思考：以價(jià)值的轉(zhuǎn)移過程進(jìn)行成本管理必須拓展視野，把研究和管理延伸到供應(yīng)商和客戶。

（二）管理會(huì)計(jì)活動(dòng)集成PDCA循環(huán)

完整的管理會(huì)計(jì)活動(dòng)通過如下循環(huán)完成：財(cái)務(wù)部門從參與戰(zhàn)略制定出發(fā)，協(xié)助公司高管制定和確認(rèn)整體經(jīng)營戰(zhàn)略。在公司級戰(zhàn)略制定后，財(cái)務(wù)職能部門制定和分解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃，圍繞這一經(jīng)營計(jì)劃開展相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)；并對企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行分析，為其提供決策支持。通過預(yù)算編制和財(cái)務(wù)分析，制定合適的資金計(jì)劃，確定合適的運(yùn)營資金，執(zhí)行企業(yè)融資活動(dòng)。通過不斷完善財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和操作模式，進(jìn)行交易會(huì)計(jì)處理，提供內(nèi)外部財(cái)務(wù)報(bào)告，符合外部監(jiān)管的要求[2]。構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和應(yīng)對，從而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）財(cái)務(wù)管理信息化的支撐作用

通過財(cái)務(wù)管理信息化的集成統(tǒng)一，把財(cái)務(wù)人員從繁雜的數(shù)據(jù)中解脫出來。建設(shè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化集成，一方面讓管理會(huì)計(jì)處理數(shù)據(jù)不再只限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，另一方面讓財(cái)務(wù)人員更多地參與到能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略決策工作中[3]。

財(cái)務(wù)支持戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略融于財(cái)務(wù)管理。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化為最終目的，綜合各種財(cái)務(wù)信息、非財(cái)務(wù)信息，圍繞成本、利潤、資本三個(gè)中心，結(jié)合各種經(jīng)濟(jì)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)過程的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、績效考評的職能，而非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄與核算。

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 陳麗鶯.管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)——基于企業(yè)生命周期理論的分析[D].北京工商大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008.