趙美榮

摘 要：本文在搜集國內(nèi)外有關(guān)績效管理研究理論的基礎(chǔ)上，回顧了國外績效管理的發(fā)展歷程。結(jié)合目前國有企業(yè)績效管理研究的情況，重點(diǎn)將國有企業(yè)作為研究對象，梳理了其在績效管理中存在的突出問題：對績效管理認(rèn)識不足，計(jì)劃制定不夠量化、系統(tǒng)，缺少部門間的合作，注重考核結(jié)果，忽視考核過程；提出了具體的解決對策：依托企業(yè)文化建設(shè)，提高對績效的認(rèn)識，制定系統(tǒng)、量化的績效計(jì)劃，各部門協(xié)同，共同參與績效考核，績效考核結(jié)果和過程并重的對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；問題；對策研究

一、績效管理理論綜述

企業(yè)績效評價(jià)是運(yùn)用一定的統(tǒng)計(jì)及科學(xué)的評價(jià)方法，構(gòu)建一套合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系，對企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理行為和資產(chǎn)運(yùn)營情況進(jìn)行定性定量的分析，進(jìn)而做出公正的評價(jià)?？茖W(xué)的績效管理是企業(yè)利用資源、形成核心競爭力的重要途徑，是國有企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要手段和開發(fā)工具，可以幫助企業(yè)通過科學(xué)、合理的考核評估體系，研究過去、認(rèn)清現(xiàn)狀、找出改進(jìn)與提高的方法，促使企業(yè)績效的不斷進(jìn)步。

國外研究人員對績效管理的研究最早的、正式的績效管理可追溯到14世紀(jì)復(fù)式記賬的產(chǎn)生。19世紀(jì)工業(yè)革命以后，隨著企業(yè)規(guī)模的日趨擴(kuò)大，之前的企業(yè)財(cái)務(wù)評價(jià)已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展不但重視財(cái)務(wù)狀況，而且也密切關(guān)注經(jīng)營管理狀況，績效管理的重要性和必要性開始顯現(xiàn)出來。20世紀(jì)80年代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，美國開始出現(xiàn)一些新的績效評價(jià)方法，最具有代表性的是經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)法。企業(yè)績效管理逐步由原來以財(cái)務(wù)評價(jià)為主，兼顧企業(yè)發(fā)展、管理等多方面要求的綜合評價(jià)，其中最具有代表性的是平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)。目前國內(nèi)績效管理的研究比較偏重于介紹與引進(jìn)新的研究理論與方法工具、建立績效評價(jià)模型，以及優(yōu)化相關(guān)的評價(jià)體系，多數(shù)是從理論上對一般的企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，面向特定企業(yè)的針對性研究并不多。而國際學(xué)術(shù)界已經(jīng)更多地從理論探討轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的實(shí)證研究與實(shí)踐應(yīng)用，直接應(yīng)對企業(yè)界對學(xué)術(shù)界提出的現(xiàn)實(shí)需求。

二、國有企業(yè)績效管理中存在的問題

當(dāng)前，大多數(shù)國有企業(yè)的績效管理作用沒有真正發(fā)揮出來。企業(yè)內(nèi)部各層級管理者和工作人員對績效管理的認(rèn)識不足，參與度不夠，大部分企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，使得企業(yè)的績效管理沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。主要的問題有：

1.對績效管理認(rèn)識不足

隨著中國國有企業(yè)管理水平的提升，國有企業(yè)管理者和員工對績效管理的情況有了一定的了解，但認(rèn)識深入仍有一個過程，對于怎樣更深入開展績效管理仍然比較茫然?？冃Ч芾碓诰唧w實(shí)施過程中，各級管理層明顯缺乏對績效考核工作的重視度，絕大多數(shù)基層員工對于績效管理的認(rèn)識和理解也存在著誤區(qū)。甚至有些人力資源管理部門在具體執(zhí)行中也存在著一些偏差，如缺乏事先的充分準(zhǔn)備，績效計(jì)劃指標(biāo)不夠科學(xué)，績效考核過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)痊F(xiàn)象，影響績效考核作用的發(fā)揮。

2.績效計(jì)劃制定不夠系統(tǒng)、量化

績效計(jì)劃是整個績效管理的起點(diǎn)，對績效管理至關(guān)重要。很多企業(yè)在制定績效計(jì)劃過程中，一方面，人力資源部門在對各部門提交的績效計(jì)劃進(jìn)行匯總和初步審核時，各部門僅從自身完成計(jì)劃任務(wù)角度出發(fā)，不仔細(xì)追究或詳細(xì)梳理各部門計(jì)劃之間存在的內(nèi)在關(guān)系和相互作用，往往導(dǎo)致最終的績效計(jì)劃各自為政甚至相互矛盾，為考核的執(zhí)行留下潛在隱患；另一方面，由于受重視程度的影響，在制定計(jì)劃時缺少對考核任務(wù)量化的分解。

3.缺少部門間的合作

現(xiàn)有的國有企業(yè)中，有的企業(yè)認(rèn)為績效考核是人力資源管理部門的事情，其他部門只是參與者，將績效管理看成本職工作之外的負(fù)擔(dān)，只是被動執(zhí)行人力資源部門的工作要求。其他部門也是站在各自立場，疲于或不樂于去積極協(xié)調(diào)相關(guān)配合部門的計(jì)劃完成情況，將部門之間的溝通、協(xié)調(diào)強(qiáng)加于人力資源部門，缺乏在績效考核管理過程中的主動參與，導(dǎo)致后期考核工作推進(jìn)難度增大。

4.注重考核結(jié)果，忽視考核過程

有的國有企業(yè)的績效考核更多關(guān)心的是考核結(jié)果，而忽視了績效考核的過程?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^規(guī)范員工行為、激發(fā)員工動力，提高員工素質(zhì)的同時，推進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的順利完成，并為以后的工作打下基礎(chǔ)。近幾年來，由于多數(shù)國有企業(yè)興起績效考核管理的熱潮，在績效考核指標(biāo)確定時，容易造成“大而全”的傾向，而結(jié)果是重點(diǎn)不夠突出，不能體現(xiàn)企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域的考核。

三、國有企業(yè)績效提升對策研究

1.依托企業(yè)文化建設(shè)，提高對績效的認(rèn)識

績效管理工作是人力資源管理部門的事情這一錯誤認(rèn)識普遍存在于各級管理人員的認(rèn)識中，這種觀念的存在導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏對績效考核管理工作自上而下的全面、系統(tǒng)知識，因此在績效考核前樹立正確的認(rèn)識至關(guān)重要。績效管理主要由績效計(jì)劃、績效溝通、績效考核和績效結(jié)果的應(yīng)用四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，其真正目的是提高員工績效進(jìn)而提高企業(yè)整體工作效能和運(yùn)行效率，是為了實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益雙贏的一種機(jī)制?？冃Ч芾眢w系的穩(wěn)定對企業(yè)文化產(chǎn)生巨大的反作用。國有企業(yè)的績效管理可以通過企業(yè)文化的滲透使員工與團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)一致。企業(yè)文化的滯后性會阻礙員工行為、心理調(diào)整、價(jià)值觀的形成等。因此，國有績效管理是以強(qiáng)化企業(yè)文化為載體，形成具有激勵作用的工作氛圍的職業(yè)生涯發(fā)展平臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理的價(jià)值。

2.將計(jì)劃與考核分離，制定系統(tǒng)、科學(xué)的績效計(jì)劃

積極探索績效計(jì)劃與考核分離的模式，嘗試打破人力資源部門既是運(yùn)動員又是裁判員的思維模式。企業(yè)可以借鑒KPI目標(biāo)分解法，將績效計(jì)劃的制定從人力資源部門剝離出來，賦予企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等其他相關(guān)部門，通過自上而下、逐一分解，將企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和各年度目標(biāo)任務(wù)有效結(jié)合，并抓住制約目標(biāo)完成的關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，梳理出關(guān)鍵任務(wù)之間的相互關(guān)系和上下游鏈條，將績效計(jì)劃下達(dá)至各部門；同時，可按照各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)，將部門區(qū)分為不同的類別，根據(jù)類別將各指標(biāo)考核內(nèi)容進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化、量化，確?？冃в?jì)劃的科學(xué)、有效。

3.各部門協(xié)同，共同參與

績效管理是強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應(yīng)該結(jié)合自身工作任務(wù)，設(shè)計(jì)自己利于考核的量化績效指標(biāo)，并與部門和企業(yè)的目標(biāo)以及經(jīng)營發(fā)展達(dá)成一致，在完成績效管理工作的同時，實(shí)現(xiàn)各部門共同參與、協(xié)同完成。科學(xué)的績效管理要讓每一位員工、每一個部門的工作行為都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，通過體系化的管理制度使之變成員工的自覺行為。

4.績效考核結(jié)果和過程并重

現(xiàn)代的考核不僅要注重結(jié)果，更要關(guān)注過程。在具體績效考核過程中，不管是績效計(jì)劃的制定，還是考核結(jié)果的反饋以及后期的績效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不能讓員工將自己真實(shí)的想法或意見反映出來，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立績效考核雙向溝通機(jī)制，才能達(dá)到績效預(yù)期的效果。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進(jìn)和縱向?qū)φ盏确绞綄贤ㄐЧ龀鰴z查，確?？冃Х答伵c績效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。通過時刻溝通與反饋，目標(biāo)明確，找到差距，問題也就迎刃而解，工作績效和生產(chǎn)能力也就會明顯提高了。

四、結(jié)論

企業(yè)的績效管理是企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高工作效能和經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實(shí)踐和路徑都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，建立以考核為導(dǎo)向的用人理念和團(tuán)隊(duì)建設(shè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。我國國有企業(yè)的績效管理還處于應(yīng)用的初級階段，要想得到進(jìn)一步的發(fā)展，就必須結(jié)合我國國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，不斷實(shí)踐、探索與改進(jìn)，真正建立起一套適合國有企業(yè)特點(diǎn)的科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系，不僅要關(guān)注長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是要切實(shí)保證發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)運(yùn)作提供可靠的、動態(tài)的決策依據(jù)，對提高企業(yè)核心競爭力和市場應(yīng)變能力具有很重要的理論及現(xiàn)實(shí)意義。

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