何淼

眾所周知，管培生培養(yǎng)的難點集中在輪崗階段?！敖坛鐾降莛I死師傅”，加上不少企業(yè)中管培生的起點高于社招人員，所以很多部門對管培生是有些排斥的。但如果人力資源部在各部門臉上發(fā)現(xiàn)了大寫的“不歡迎”時再來補救，那就為時已晚了。管培生培養(yǎng)是一項系統(tǒng)工程，我們必須進行大量的工作，以確保管培生輪崗工作的順利推進。

注重前期參與

部門不歡迎管培生有一個重要的原因：很多企業(yè)在輪崗時才把管培生推向各部門。日程表早就排滿，卻突見“傲嬌的菜鳥”神兵天降，估計沒有哪個部門會有好心情。其實早在校園招聘的時候，人力資源部門就應該邀請各部門全面參與，特別是校園宣講、終面等重要環(huán)節(jié)，更應讓部門負責人多多展示。只有讓各部門有更強的參與感，才能讓他們覺得管培生是“自己的孩子”。

佳兆業(yè)物業(yè)在管培生入職之初，會為他們舉辦為期一個月的“新佳族訓練營”，講師均由各部門負責人擔任，部門的其他老員工則會擔任助教等職務。經過一個月的訓練，不僅讓管培生全面了解了公司的文化、業(yè)務，還可以讓老員工和管培生提前“混個臉熟”。很多輪崗期間潛在的矛盾，在訓練營中就可以根除。

納入部門主管考核

管培生培養(yǎng)工作必須納入各部門負責人的年度考核，我們通常把這項指標的權重設為5%～10%，包括三個方面：第一，管培生在各部門實習期間的綜合滿意度；第二，管培生在部門實習結束后的實習報告；第三，管培生針對該部門應知應會的考試分數(shù)。由于直接影響年終獎金的多少，沒有部門敢不重視管培生的培養(yǎng)。

爭當“明星導師”

在輪崗期間，每個部門都要出具詳細的實習計劃，確保管培生能夠得到系統(tǒng)的訓練，而非隨意的走馬觀花。不僅如此，每2～3天，人資部都以內部郵件的形式，輪流報道各部門“明星導師”的事跡。輪崗結束后，這些報道會被整理為一個合輯，在公司的內刊上刊登宣傳?！懊餍菍煛钡墓适?，經過了精心提煉，給所有導師提供了榜樣，讓其他導師或多或少都會見賢思齊，提升自己的輔導水平，更有不少導師在榮譽的激勵下，使出了渾身解數(shù)指導管培生。

撰寫感謝信

在每個部門輪崗結束后，學員都要寫一封感謝信。感謝信的撰寫有標準化的模板：最開始表達對導師的感激之情；然后總結該部門的輪崗實習經歷；最后，也是最關鍵的部分，每位管培生需以清單的形式，列舉實習期間的收獲。這封感謝信起到了三個作用：首先，這其實也是一份導師工作的成績單，為了讓管培生能夠在收益清單上有更多內容可寫，導師在傳幫帶的時候絕不會馬虎；其次，感謝信也是管培生對自己的總結，為了寫好感謝信，管培生實習期間也不敢偷懶；最后，沉淀數(shù)年后，人資部就可以根據這些感謝信整合出各部門輪崗實習期的培養(yǎng)目標清單，并指導各部門開展之后的輪崗工作，進一步實現(xiàn)輪崗的標準化、規(guī)范化。

管培生項目一定不是一個短期項目，而是一項長期工程。當各部門都活躍著歷屆管培生，甚至很多部門負責人都是由曾經的管培生擔任的時候，每年的管培生培養(yǎng)工作就不難推動了。