韓 楊，羅瑾璉，鐘 競

同濟大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 201804

雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效影響研究
——基于慣例視角

韓 楊，羅瑾璉，鐘 競

同濟大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 201804

領(lǐng)導(dǎo)力及組織雙元領(lǐng)域的研究認為，領(lǐng)導(dǎo)者的悖論認知模式和管理行為對于組織中任何一種雙元形式的構(gòu)建都發(fā)揮著重要的作用。然而，目前學(xué)術(shù)界對于這種復(fù)雜領(lǐng)導(dǎo)方式的具體作用效果及影響機制，尤其是對于團隊創(chuàng)新過程中如何有針對性地處理團隊整體性與個體差異性間存在的突出矛盾這一問題仍然缺乏深入的研究。

基于社會認知理論、組織雙元理論和動態(tài)能力理論，從團隊?wèi)T例視角出發(fā)，構(gòu)建雙元領(lǐng)導(dǎo)行為-團隊雙元文化-團隊創(chuàng)新績效的影響過程模型，探討領(lǐng)導(dǎo)行為的協(xié)調(diào)作用，同時以成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向和環(huán)境動態(tài)性作為調(diào)節(jié)變量，研究在此影響過程中團隊內(nèi)、外部情景因素的調(diào)節(jié)作用。采用SPSS 17.0和AMOS 17.0進行多層次回歸分析和組間方差分析，對來自長三角區(qū)域高新技術(shù)型企業(yè)中123個知識團隊的調(diào)研數(shù)據(jù)進行實證分析。

研究結(jié)果表明，①雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效具有積極影響并且顯著優(yōu)于單一領(lǐng)導(dǎo)方式，而變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響并無顯著差異，但要顯著優(yōu)于無明顯領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團隊，且這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，其交互正向影響團隊創(chuàng)新績效；②雙元領(lǐng)導(dǎo)主要通過團隊雙元文化部分中介作用直接或間接影響團隊創(chuàng)新績效，但其所包含的變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對團隊創(chuàng)新績效的作用機理存在差異，變革型領(lǐng)導(dǎo)主要通過適應(yīng)性文化的部分中介作用直接和間接影響創(chuàng)新績效，交易型領(lǐng)導(dǎo)則通過一致性文化的部分中介作用直接和間接影響創(chuàng)新績效；③自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效關(guān)系間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用；④環(huán)境動態(tài)性在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效關(guān)系間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。

雙元領(lǐng)導(dǎo)；團隊創(chuàng)新績效；團隊雙元文化；環(huán)境動態(tài)性；成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向

1 引言

在當(dāng)今信息化和知識經(jīng)濟的市場環(huán)境中，破壞式創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新?lián)Q代速度進一步加快，組織的創(chuàng)新過程愈發(fā)表現(xiàn)出混沌與有序、差異性與整體性并存等復(fù)雜矛盾特征。有學(xué)者提出當(dāng)前組織創(chuàng)新領(lǐng)域需要更多對于團隊如何處理和滿足管理矛盾的研究，目前已有越來越多的學(xué)者將雙元性引入對組織創(chuàng)新問題的探討，但仍較少關(guān)注雙元管理中領(lǐng)導(dǎo)行為的特征[1]。RAISCH et al.[2]和STRANG[3]認為任何一種雙元形式的構(gòu)建都是源于領(lǐng)導(dǎo)者的矛盾認知過程，具有豐富的領(lǐng)導(dǎo)行為模式且能夠同時展示沖突型領(lǐng)導(dǎo)角色的人應(yīng)該是更有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但已有研究多關(guān)注于單一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響效應(yīng)。近年來雙元領(lǐng)導(dǎo)管理思想的提出為復(fù)雜情景中領(lǐng)導(dǎo)行為的研究提供了新的啟示，并有學(xué)者將變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)作為一組雙元領(lǐng)導(dǎo)方式，認為它們各自所強調(diào)的對組織現(xiàn)有慣例的突破和維持可能會對創(chuàng)新產(chǎn)生不同的影響。從制度理論觀點看，創(chuàng)新意味著原有知識組合的打破和新組合的重新確立[4]，這為探討兩者的關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。因此，本研究從創(chuàng)新中的矛盾出發(fā)，基于慣例視角，采用社會認知理論、組織雙元理論和動態(tài)能力理論，從團隊層面探討雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響效應(yīng)、過程機制和邊界條件，從而為管理實踐提供新的啟示。

2 相關(guān)研究評述和研究框架構(gòu)建

2.1 創(chuàng)新中的悖論與雙元領(lǐng)導(dǎo)

作為突破發(fā)展瓶頸和難題的有效手段，創(chuàng)新已受到管理實踐者和理論研究者的廣泛關(guān)注。有研究提出創(chuàng)新流由至少一個非遞增式的創(chuàng)新和對現(xiàn)存產(chǎn)品持續(xù)漸進式的創(chuàng)新構(gòu)成[2]，并有學(xué)者將其定義為知識創(chuàng)造和知識集成兩個核心過程[5]。前者產(chǎn)生新穎性和實用性的思想，為創(chuàng)新創(chuàng)造了新的機會；后者對所創(chuàng)造的知識進行轉(zhuǎn)移、共享、發(fā)展、精煉和執(zhí)行，實現(xiàn)創(chuàng)新的效果。在原始創(chuàng)意由不成熟向成熟轉(zhuǎn)化并最終形成創(chuàng)新成果的過程中，知識創(chuàng)造與知識集成持續(xù)交替或同時進行，共同推動創(chuàng)新發(fā)展。成功地建立一個創(chuàng)新流是具有挑戰(zhàn)性的，因為知識創(chuàng)造與知識集成彼此矛盾。知識創(chuàng)造通過改良或變革團隊流程、結(jié)構(gòu)、范式或行為進而達到適應(yīng)環(huán)境并提高團隊活力的目的，這個過程具有較高的自主性、不確定性和成本性。知識集成是通過利用現(xiàn)有的知識在短時間內(nèi)改進和完善已有的方法和范式，從而達到提升團隊運行效率和效能的目的，這個過程具有較高的集體性、明確性和路徑依賴性[1]。由于這兩個過程和結(jié)果通常爭奪著團隊內(nèi)部的資源和心智模式，并且存在高度互依的關(guān)系，使在單一管理方式和有限資源條件下對創(chuàng)新而言必不可少的兩過程難以同時取得高績效，從而影響團隊整體創(chuàng)新的效果[6]。

有研究表明，對于創(chuàng)新過程中存在的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮著重要的協(xié)調(diào)作用[7]。但單一領(lǐng)導(dǎo)方式可能無法解決創(chuàng)新中兩個不同過程的矛盾，因為兩個過程可能并沒有從領(lǐng)導(dǎo)的時間、資源和精力中獲得平等的利益或者需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在思想和行為上具有復(fù)雜性，即具有多種不同的行為風(fēng)格，能夠根據(jù)與其他對象互動的特定情景，差異化地采用相應(yīng)的行為策略[8]。雙元領(lǐng)導(dǎo)作為一種綜合平衡反向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的新型領(lǐng)導(dǎo)行為，對于管理實踐中存在的，如探索與利用、差異化與低成本、柔性與控制以及全球化與本地化等諸多矛盾和張力，能夠采取“兩者都”而不是“二選一”的邏輯，將兩個或更多的維度相聯(lián)系并產(chǎn)生一個涉及滿足每個維度、系統(tǒng)或子系統(tǒng)需求的結(jié)果[9]。ROSING et al.[10]從理論層面分析兩種相互矛盾的領(lǐng)導(dǎo)行為對知識創(chuàng)造和知識集成的差異性影響，認為雙元領(lǐng)導(dǎo)能夠與創(chuàng)新包含的復(fù)雜性和速度相匹配，強調(diào)為了實現(xiàn)創(chuàng)新價值最大化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該整合相?；顒?，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

通過對已有研究的梳理，發(fā)現(xiàn)有學(xué)者分別從不同的視角出發(fā)對雙元領(lǐng)導(dǎo)進行探析，總體可以歸納為3類。①認知視角。KELLER et al.[11]整合了探索式和利用式領(lǐng)導(dǎo)行為；ZACHER et al.[12]對開放式領(lǐng)導(dǎo)和封閉式領(lǐng)導(dǎo)進行整合，認為領(lǐng)導(dǎo)者在解決管理問題中需要平衡已有知識經(jīng)驗的利用以及對新思維和新知識的探索。一個優(yōu)秀的管理者不僅應(yīng)該擁有豐富的管理經(jīng)驗，還應(yīng)該具備處理前所未遇的新問題、突發(fā)事件和例外事務(wù)所需的應(yīng)變和學(xué)習(xí)能力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)環(huán)境和管理問題的演變，識別管理問題的本質(zhì)，采取不同的認知方式，權(quán)衡短期效率和長期適應(yīng)間的沖突。②權(quán)力視角。SOMECH[13]和MARTIN et al.[14]整合授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和命令型領(lǐng)導(dǎo)，從不同權(quán)力集散程度的結(jié)合來探討領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。該視角研究認為，不論是高度集權(quán)或分權(quán)其影響都是不利的，高度的集權(quán)會提高領(lǐng)導(dǎo)者的管理負擔(dān)，增加決策失誤的風(fēng)險，使組織缺少適應(yīng)性和靈活性。而高度的分權(quán)會導(dǎo)致組織成員間缺乏共識，產(chǎn)生個人或部門主義，各自為政，缺乏整體意識，降低組織協(xié)作和執(zhí)行的效率。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)外部情景做到在兩種領(lǐng)導(dǎo)方式間的協(xié)同和靈活轉(zhuǎn)換[15]。③慣例視角。BASS et al.[16]和SCHREUDERS et al.[17]整合變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)，認為組織的慣例一方面是組織存在和運營的根本，另一方面也會對組織的發(fā)展和轉(zhuǎn)型產(chǎn)生阻礙，而在組織發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要關(guān)注事物的一致性，建立規(guī)范，監(jiān)控目標(biāo)完成情況，同時還需具備高度的環(huán)境動態(tài)性感知，突破慣例的束縛，鼓勵嘗試不同的可能性，通過兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的互補應(yīng)對環(huán)境的變化。但目前上述不同視角的研究還多停留在理論分析階段或與管理實踐還存在距離，因此，需要進一步探討雙元領(lǐng)導(dǎo)的影響效應(yīng)機制。

2.2 研究框架的構(gòu)建

組織要實現(xiàn)其持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就需要對環(huán)境中的知識資源和結(jié)構(gòu)進行動態(tài)組合和調(diào)整，而組織中圍繞著新技術(shù)所產(chǎn)生的慣例，一方面有利于實現(xiàn)效率提升，減少協(xié)調(diào)成本，降低工作的不確定性；另一方面，當(dāng)現(xiàn)有的技術(shù)慣例與外部環(huán)境不匹配時，也會成為提升組織競爭力的障礙。FELDMAN et al.[18]認為組織慣例會根據(jù)環(huán)境變化進行動態(tài)調(diào)整，為組織帶來更多的適應(yīng)和效能的增加。而動態(tài)調(diào)整的本質(zhì)是一個變革-決策-維持-再變革的過程，其中領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)揮重要的引導(dǎo)作用[19]。

本研究基于慣例視角，選擇變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)，一方面，兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在著矛盾，變革型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)打破現(xiàn)狀和原有框架的束縛，敢于嘗試新事物并勇于創(chuàng)新，有利于團隊探索新的知識領(lǐng)域；而交易型領(lǐng)導(dǎo)則致力于建立和維持慣例，通過明晰的計劃制定、角色和任務(wù)分配來保證組織在既定的框架內(nèi)運作，有利于團隊在原有的領(lǐng)域積累知識[20]。另一方面，兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都存在著兩面性，在發(fā)揮各自優(yōu)勢的情況下，也要求兩者間協(xié)同，抵消彼此的負面影響。在創(chuàng)新過程中，如果僅強調(diào)使用變革行為來提高活力，團隊雖然能夠有效地適應(yīng)環(huán)境的變化，但變革所帶來的動蕩會影響團隊合作的效率和質(zhì)量；而如果僅強調(diào)使用交易行為來維持平穩(wěn)效率，團隊雖然能夠高效和協(xié)調(diào)的運作，卻只能在原有的領(lǐng)域內(nèi)積累知識，從而使組織面臨因核心能力剛性而被外部環(huán)境變化所淘汰的危險[21]。因此，本研究整合兩種領(lǐng)導(dǎo)方式并探討其對于團隊創(chuàng)新績效的影響。

通過對組織雙元性研究的梳理，可以發(fā)現(xiàn)一個重要的發(fā)展趨勢是對原有雙元領(lǐng)域的研究進行拓展并探討其作用過程的內(nèi)在機理及邊界條件[22]。JUNG et al.[23]認為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊的文化氛圍存在重要影響，領(lǐng)導(dǎo)通過其自身的社會影響力，可以作用于團隊文化的形成和發(fā)展，并使團隊文化規(guī)范包含了其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同元素，如組織氛圍、商業(yè)價值、道德價值和系統(tǒng)控制的方式等；許彥妮等[24]基于情景式雙元的內(nèi)涵和競爭價值觀理論提出雙元文化的概念，所謂雙元文化是指團隊中擁有相互矛盾但又并存的兩種類型的團隊文化，包含適應(yīng)性文化和一致性文化兩個維度，適應(yīng)性文化是指團隊能快速重組各項活動以滿足外部需求變化，而一致性文化是指團隊為實現(xiàn)共同目標(biāo)對團隊各項活動進行協(xié)調(diào)，并且團隊文化在小范圍的團隊中可能更容易受到其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響。

此外，雙元領(lǐng)導(dǎo)在不同情景條件下其影響效應(yīng)可能會存在差異。對于團隊所處的環(huán)境變動程度，AZADEGAN et al.[25]的研究發(fā)現(xiàn)，隨著環(huán)境動態(tài)性的提高，環(huán)境中元素間的關(guān)系變得更加復(fù)雜和模糊，會產(chǎn)生較高的不確定性；BARON et al.[26]認為，環(huán)境的不確定性和模糊性使組織更易產(chǎn)生創(chuàng)新動機。而在團隊內(nèi)部，下屬對于復(fù)雜領(lǐng)導(dǎo)方式傳遞信息的接收、處理和反饋可能會影響領(lǐng)導(dǎo)的效果。KüPERS et al.[27]認為有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力研究需要從領(lǐng)導(dǎo)-下屬間的契合出發(fā)來進行探討；LOCKWOOD et al.[28]認為個體有朝著一個目標(biāo)狀態(tài)和類型移動的趨勢，人們會試圖將他們的行為與關(guān)鍵的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)相一致。因此，團隊成員內(nèi)在調(diào)節(jié)類型和調(diào)節(jié)水平的差異也可能是影響雙元領(lǐng)導(dǎo)效果的重要情景因素?；诖?，本研究以雙元領(lǐng)導(dǎo)為自變量、以團隊雙元文化為中介變量、以環(huán)境動態(tài)性和成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向為調(diào)節(jié)變量，探討雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響效應(yīng)、過程機理及邊界條件。理論模型見圖1。

3 研究假設(shè)

3.1 雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效

對于知識創(chuàng)造與知識集成在支持條件上的差異性和時空上的互依性，單一的管理模式難以協(xié)調(diào)兩者間的矛盾。因此，注重開拓精神和打破原有框架束縛的變革型領(lǐng)導(dǎo)與強調(diào)遵守契約和明確分工的交易型領(lǐng)導(dǎo)對于提升團隊整體創(chuàng)新績效來說都是必不可少的。而融合了兩者的雙元領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)管理過程的實際需要來決定適用的領(lǐng)導(dǎo)方式并同時維持高水平的變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)行為[20]。在創(chuàng)新過程中，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過強調(diào)解放思想，在有效促進成員新思維的同時，削弱交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的遵守慣例對成員能動性和自主性的壓制，這有利于團隊知識創(chuàng)造；而交易型領(lǐng)導(dǎo)則通過建立明確的角色分工和有序的團隊規(guī)范，促進團隊知識資源整合，同時還能有效抑制變革型領(lǐng)導(dǎo)所強調(diào)的改變現(xiàn)狀、主動應(yīng)對環(huán)境變化可能帶來的混亂和協(xié)調(diào)性問題，有利于團隊知識集成。兩個彼此相悖的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)揮了協(xié)同作用[9]，提高了團隊整體創(chuàng)新的效果。因此，本研究提出假設(shè)。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical Model

H1a雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效存在積極影響；

H1b雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響優(yōu)于單一領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。

3.2 雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊雙元文化

所謂團隊文化是構(gòu)成團隊管理系統(tǒng)和一系列管理實踐基礎(chǔ)以及團隊成員所共同持有的內(nèi)在價值觀、信仰和原則以及外顯的組織行為。DENISON et al.[29]認為組織文化具有4個特點，即參與性、適應(yīng)性、一致性和使命感。參與性和適應(yīng)性強調(diào)靈活應(yīng)變，而一致性和使命感保證了穩(wěn)定性和方向，因此，組織文化被發(fā)展為一種通過組織學(xué)習(xí)處理靈活性與方向性以及外部適應(yīng)與內(nèi)部整合性的雙重問題。許彥妮等[24]基于情景式雙元的內(nèi)涵和競爭價值觀理論將雙元文化進一步精化為適應(yīng)性文化和一致性文化。對于環(huán)境中存在的張力，擁有雙元文化的團隊重視員工的主體性，鼓勵員工根據(jù)環(huán)境變化自發(fā)地做出選擇，在沖突的目標(biāo)中自發(fā)地分配時間，使成員有能力同時解決面向市場的碎片化與面向管理平臺整體協(xié)同的問題[30]。而作為團隊?wèi)T例產(chǎn)生的支持性因素，團隊文化與相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格存在密切的關(guān)系。根據(jù)社會認知理論，人并不是被動的面對各種外部環(huán)境，而是通過“施為”有意識地進行調(diào)節(jié)和控制[31]。因此，本研究認為雙元領(lǐng)導(dǎo)有助于團隊雙元文化的形成。一方面，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過變革行為感染成員并使其認同和支持雙元領(lǐng)導(dǎo)所倡導(dǎo)的愿景規(guī)劃，利用情感訴求激發(fā)團隊成員主觀能動性和探索性學(xué)習(xí)動機，主動應(yīng)對技術(shù)發(fā)展和市場需求的變化[32]。另一方面，通過交易行為建立和維持高度有序的框架體系，有利于促進團隊有序密集的交互，糾正成員偏離方向或軌道的行為，使團隊在既定的框架下進行學(xué)習(xí)和思考問題，表現(xiàn)出高度的組織性和一致性。因此，本研究提出假設(shè)。

H2雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊雙元文化存在積極影響。

3.3 團隊雙元文化與團隊創(chuàng)新績效

面對創(chuàng)新過程中存在的悖論，團隊雙元文化所包含的一組對應(yīng)的特征能夠與這些悖論需求很好的匹配。①團隊雙元文化中的適應(yīng)性文化，首先，強調(diào)了對于外部環(huán)境的快速響應(yīng)和應(yīng)變，以“顧客的需求”為中心為顧客創(chuàng)造卓越價值，通過觀察和探索市場中的變化，發(fā)現(xiàn)其中蘊藏的潛在機遇，為組織開辟新的市場利基，其結(jié)果通常表現(xiàn)為一種全新產(chǎn)品或新業(yè)態(tài)的產(chǎn)生[33]；其次，強調(diào)鼓勵冒險、敢于改變，其特點在于提倡采取超前性行為突破組織現(xiàn)有的發(fā)展瓶頸，鼓勵使用自主探索和突發(fā)奇想式的思維為組織擴展新的核心競爭力，如新概念或?qū)＠夹g(shù)的產(chǎn)生[34]；再次，強調(diào)樂于交流、勤于反思，這對從事復(fù)雜工作的團隊來說尤為重要，因為這會使團隊成員通過對任務(wù)活動的詳細描述發(fā)現(xiàn)其中存在的潛在問題，從而更加了解環(huán)境的變化[35]，同時成員間的討論和反思還有可能碰撞出新的思維火花，產(chǎn)生新奇的想法。所有這些條件都是團隊中知識創(chuàng)造重要的支持性情景因素。②團隊中的一致性文化，首先，強調(diào)成員間的共同愿景，這會使成員更加廣泛地參與團隊合作，促進成員間的接觸和理解，提高成員間知識交換的程度[36]。其次，強調(diào)團隊內(nèi)部有序和穩(wěn)定，這有利于團隊維持現(xiàn)有慣例，減少工作中的不確定性，提高成員間合作過程中的協(xié)調(diào)和效率[37]；再次，強調(diào)團隊成員間關(guān)系的和諧，如兼顧成員間需求的差異以及利益的公平分配，這有利于在團隊內(nèi)部建立一種“休戰(zhàn)”的狀態(tài)，提高團隊中認知資源利用的效率和效果[4]。所有這些因素都有利于促進團隊知識的集成。在擁有雙元文化的團隊中，每個成員同時承擔(dān)差異化支持者和協(xié)同整合者的雙重角色，各自負責(zé)探索不同的專業(yè)方向，提供多樣異質(zhì)化的信息，促進團隊創(chuàng)造力的提升；同時也深切關(guān)注彼此關(guān)聯(lián)和密集有序的互動，負責(zé)整個團隊知識的整合，通過建立起一個對復(fù)雜目標(biāo)的集體理解并對較大差異事項間的張力和矛盾有一個集體認同來達到創(chuàng)新悖論的平衡[33]。因此，本研究提出假設(shè)。

H3團隊雙元文化對團隊創(chuàng)新績效存在積極影響。

3.4 團隊雙元文化的中介效應(yīng)

特定領(lǐng)導(dǎo)行為所表現(xiàn)出的穩(wěn)定狀態(tài)構(gòu)成了團隊文化的基本特征。WANG et al.[38]認為雙元文化可以共存和相互包容，并通過培養(yǎng)情景雙元性促進組織的成功。然而，在團隊文化發(fā)展的過程中，成員的內(nèi)在價值觀通過外在行為得以表現(xiàn)，而外在行為則進一步鞏固內(nèi)在價值觀，這種內(nèi)外因素的相互促進和強化，使團隊文化在自我凝聚的同時還表現(xiàn)出排他性，造成異質(zhì)性的文化難以相互兼容[39]。而雙元領(lǐng)導(dǎo)可以通過施加其相悖的領(lǐng)導(dǎo)行為協(xié)調(diào)兩種不同文化的共存和協(xié)同，并最終影響團隊創(chuàng)新績效。一方面，從成員的內(nèi)在動機看，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過發(fā)揮其榜樣作用影響員工的認知和行為方式。通過與領(lǐng)導(dǎo)互動，成員對其思想行為模式進行學(xué)習(xí)，總結(jié)和抽象出其言行的核心內(nèi)容和基礎(chǔ)原則，進而形成自己的行為模式，通過自身的調(diào)整實現(xiàn)團隊的文化雙元[40]，并最終促進團隊創(chuàng)新水平的提高。另一方面，從領(lǐng)導(dǎo)對成員的外部管控看，雙元領(lǐng)導(dǎo)利用變革行為鼓勵成員質(zhì)疑、挑戰(zhàn)并打破陳規(guī)，從而在團隊中塑造一種樂于探索、勇于創(chuàng)新的文化氛圍[41]，激發(fā)新創(chuàng)意的數(shù)量和質(zhì)量。同時又通過交易行為設(shè)計、建立和強化團隊有序的慣例，從而推動團隊中現(xiàn)有知識資源的整合和執(zhí)行[42]?；谶@種示范-學(xué)習(xí)和行為配置的原理，本研究提出假設(shè)。

H4團隊雙元文化在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間發(fā)揮中介作用。

3.5 環(huán)境動態(tài)性的調(diào)節(jié)效應(yīng)

環(huán)境動態(tài)性代表著企業(yè)外部環(huán)境變化的速率和不可預(yù)測性。有研究發(fā)現(xiàn)，隨著外部環(huán)境動態(tài)性的提高，環(huán)境中各要素的關(guān)系也變得愈發(fā)復(fù)雜，表現(xiàn)出劇烈動蕩和不可預(yù)測性[25]。在市場需求以及技術(shù)快速變化更新的行業(yè)，重要的發(fā)展機遇轉(zhuǎn)瞬即逝，要求團隊不僅能夠敏銳地感知和適應(yīng)外界環(huán)境的變化，又要迅速、有效地進行協(xié)同創(chuàng)新以應(yīng)對這些變化，這時團隊中就產(chǎn)生了知識創(chuàng)造所需的多樣性和發(fā)散性與知識集成所需的協(xié)調(diào)性和集聚性并存的悖論。CONGER et al.[43]認為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為可以協(xié)調(diào)組織內(nèi)外環(huán)境的不一致和沖突，減緩?fù)獠凯h(huán)境對組織內(nèi)部的沖擊。這要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備高度的環(huán)境動態(tài)性感知、冒險精神以及基于不完全信息做出重要決策和進行快速組織協(xié)調(diào)的能力[44]。而綜合了變革和交易行為的雙元領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新過程中一方面鼓勵成員不斷采用新思維和新方法解決出現(xiàn)的問題，敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有的技術(shù)框架、權(quán)威和標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)上的突破；同時又強調(diào)規(guī)范和制度的權(quán)威性，使員工能夠高效地對現(xiàn)有的問題和技術(shù)進行改進完善，降低技術(shù)研發(fā)過程中的風(fēng)險性和不確定性。因此，本研究認為在高環(huán)境動態(tài)性的條件下，雙元領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)造出更高的團隊創(chuàng)新績效。因此，本研究提出假設(shè)。

H5環(huán)境動態(tài)性在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起正向調(diào)節(jié)作用。

3.6 成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向的調(diào)節(jié)效應(yīng)

多數(shù)情況下，環(huán)境是一個機會與風(fēng)險并存、獎勵與懲罰并舉的潛在力場，雙元領(lǐng)導(dǎo)一方面通過變革型領(lǐng)導(dǎo)傳遞了大膽嘗試、尋求變化和冒險所能帶來的利益好處，主要通過使用情感訴求引發(fā)共鳴和驅(qū)動力。另一方面，又通過交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)遵守契約的重要性，側(cè)重于使用理性的管理方法[17]。然而，成員對領(lǐng)導(dǎo)信息的接收、處理和反饋很大程度上影響領(lǐng)導(dǎo)-成員間的契合，從而可能影響雙元領(lǐng)導(dǎo)的效果。成員的自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向包含提升調(diào)節(jié)導(dǎo)向和防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向兩個維度，前者較多地關(guān)注人對自我改進與抱負和成就相關(guān)的動機，強調(diào)正面結(jié)果和收益，對情感線索更敏感；后者更多關(guān)注人對安全和責(zé)任或義務(wù)的重視，強調(diào)負面后果和損失，傾向于使用理性判斷[45]。因此，團隊成員自我調(diào)節(jié)水平和調(diào)節(jié)類型的差異會影響其對雙元領(lǐng)導(dǎo)所傳遞信息的處理和反饋。已有研究提出并發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞的信息框架更有可能吸引高提升調(diào)節(jié)導(dǎo)向的成員把注意力聚焦在變革所提供的機遇上，激勵他們進行根本性變革和風(fēng)險性創(chuàng)新，促進更多新穎性創(chuàng)意和觀點的產(chǎn)生[46]。交易型領(lǐng)導(dǎo)傳遞的信息框架更能吸引高防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向的成員專注于自身職責(zé)，避免失誤和風(fēng)險，關(guān)注于已有技術(shù)和產(chǎn)品的獲益和優(yōu)化[47-48]。然而，從促進雙元領(lǐng)導(dǎo)的影響效果繼而滿足團隊創(chuàng)新過程中知識創(chuàng)造和知識集成的悖論需求看，團隊成員僅具有提升調(diào)節(jié)導(dǎo)向或防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向?qū)F隊整體創(chuàng)新的實現(xiàn)而言只是必要條件，卻不是充分條件。因此，本研究認為，為兼顧創(chuàng)新過程中的知識創(chuàng)造和知識集成，團隊成員應(yīng)該同時具備提升和防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向。需要指出的是，這兩種調(diào)節(jié)導(dǎo)向在本質(zhì)上并不是完全對立的關(guān)系，而是對于客觀事物的看法所表現(xiàn)出差異化的側(cè)重，例如，成員在關(guān)注并看好一項新技術(shù)的發(fā)展前景的同時，也會重視其可能帶來的潛在風(fēng)險。因此，本研究將兩種調(diào)節(jié)導(dǎo)向整合進行分析，認為當(dāng)團隊成員同時具有高提升和防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向時，更有可能與雙元領(lǐng)導(dǎo)的變革和交易行為所傳遞的信息框架形成調(diào)節(jié)匹配，產(chǎn)生行為上的強化作用，在促進原始創(chuàng)意產(chǎn)生和創(chuàng)造新機會的同時，也會專注于對嵌入在團隊中的已有知識資源進行整合利用，力圖規(guī)避失敗的風(fēng)險，從而促進團隊整體創(chuàng)新績效的提高。因此，本研究提出假設(shè)。

H6成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起正向調(diào)節(jié)作用。

4 研究方法

4.1 樣本和數(shù)據(jù)收集

本研究以高新技術(shù)型企業(yè)中的知識團隊為樣本，在上海市、江蘇省和安徽省等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)較為密集區(qū)域開展問卷調(diào)查，主要涵蓋了工業(yè)材料、新能源、電子通信和軟件開發(fā)等技術(shù)型企業(yè)中的知識團隊，之所以選擇這些對象主要是考慮到這些行業(yè)的技術(shù)更新?lián)Q代速度較快，市場競爭較為激烈。調(diào)研時間為2014年8月至2015年2月，問卷采用實地發(fā)放、委托發(fā)放和e-mail網(wǎng)絡(luò)發(fā)放等多種方式進行收集。根據(jù)研究設(shè)計，向150個知識團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者和成員共發(fā)放問卷950份，其中，領(lǐng)導(dǎo)問卷150份，團隊成員問卷800份。團隊領(lǐng)導(dǎo)主要對背景信息、環(huán)境動態(tài)性和團隊創(chuàng)新績效進行評價，團隊成員主要對領(lǐng)導(dǎo)行為、團隊雙元文化、自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向進行評價。通過回收、剔除不合格或配對不成功的問卷，最終確定123個團隊，有效問卷共753份，其中，領(lǐng)導(dǎo)問卷123份，團隊成員問卷為630份，有效回收率為79.263%。樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果顯示，在團隊領(lǐng)導(dǎo)中，男性占69.918%，女性占30.082%；領(lǐng)導(dǎo)年齡分布在25歲～54歲之間，25歲～34歲的占37.397%，35歲～44歲的占41.463%，45歲～54歲的占21.140%；領(lǐng)導(dǎo)教育水平，?？茖W(xué)歷的占5.691%，本科學(xué)歷的占42.276%，碩士學(xué)歷的占31.707%，博士學(xué)歷的占20.326%；領(lǐng)導(dǎo)任期5年以下的占48.780%，5年～10年的占43.902%，10年以上的占7.318%；團隊規(guī)模分布為3人～12人。總體上看，樣本具有良好的代表性。

4.2 變量的測量

采用結(jié)構(gòu)化問卷收集數(shù)據(jù)，在梳理已有研究的基礎(chǔ)上，篩選在權(quán)威期刊上發(fā)表并經(jīng)過檢驗較為成熟的量表，為進一步確保測量工具的信度和效度，在量表選擇、整理和預(yù)調(diào)研的過程中，根據(jù)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖娨约霸诮K省的預(yù)調(diào)研結(jié)果，對相關(guān)指標(biāo)的內(nèi)容進行修訂，形成最終問卷。

借鑒陳永霞等[49]的研究測量變革型領(lǐng)導(dǎo)，采用7個題項，包括理想化影響力(3個題項)和感召力(4個題項)兩個維度。借鑒BASS et al.[50]的研究測量交易型領(lǐng)導(dǎo)，采用5個題項，包括權(quán)變獎勵(3個題項)和積極例外管理(2個題項)兩個維度。對于雙元領(lǐng)導(dǎo)的測度，本研究采用變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)兩個變量所包含題項得分平均值的乘積計量，而不是采用兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的交互項(即兩個變量中心化后的乘積)。因為從統(tǒng)計意義上來說，中心化后的交互項代表的是調(diào)節(jié)效應(yīng)，即兩個變量共存時對因變量所產(chǎn)生的附加影響，如雙元間的融合、平衡或協(xié)同所產(chǎn)生的額外作用，其本身并不能夠代表雙元領(lǐng)導(dǎo)，同時也難以反映出兩種相悖的領(lǐng)導(dǎo)行為在團隊中共同存在的客觀現(xiàn)象。此外，乘積項的這種計量方式也是目前國內(nèi)外研究通用的做法[6,51-52]。借鑒許彥妮等[24]的研究測量團隊雙元文化，采用12個題項，包括適應(yīng)性文化(6個題項)和一致性文化(6個題項)兩個維度，該量表已被證明具有較好的信度和效度，其總分采用適應(yīng)性文化和一致性文化的題項得分平均值的乘積計量。借鑒JANSEN et al.[53]的研究測量環(huán)境動態(tài)性，采用4個題項。借鑒LOCKWOOD et al.[28]的研究測量成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向，采用8個題項，包含提升調(diào)節(jié)導(dǎo)向(4個題項)和防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向(4個題項)兩個維度，其總分采用提升調(diào)節(jié)導(dǎo)向和防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向題項平均后的乘積計量。借鑒BELL[54]的研究測量團隊創(chuàng)新績效，采用5個題項。

同時，選擇領(lǐng)導(dǎo)的性別、年齡、教育水平、任期和團隊規(guī)模作為控制變量。有研究顯示領(lǐng)導(dǎo)任期的長短會影響團隊內(nèi)交流的深度和互動模式[55]，而團隊規(guī)模也會對目標(biāo)不一致或信息不對稱等社會整合產(chǎn)生影響[56]，本研究選用團隊中成員的數(shù)量度量團隊規(guī)模。除控制變量外，其余變量均采用Likert 5點量表計分，1為非常不同意，5為完全同意。

5 實證分析

5.1 信度、效度及相關(guān)性分析

(1)信度分析

采用Cronbach′sα系數(shù)測量各變量的內(nèi)部一致性程度，結(jié)果見表1，各變量的信度系數(shù)均大于0.700，說明各變量具有較高的內(nèi)部一致性。

(2)效度分析

效度分析主要包括內(nèi)容效度和構(gòu)建效度。在內(nèi)容效度方面，研究中各變量的測量都是在系統(tǒng)回顧已有研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合本研究的特點并參考專家意見和調(diào)查對象的反饋進行適度修訂，因此變量量表具有良好的內(nèi)容效度。

(3)描述性統(tǒng)計分析

由表3可知，各變量間相關(guān)系數(shù)均低于0.500，可認為不存在共線性現(xiàn)象。通過對數(shù)據(jù)進一步分析可以發(fā)現(xiàn)：①變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)并無顯著相關(guān)關(guān)系，意味著這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式只是在對于如人性面(感性-理性)、管理要素(無形-有形)和分析層次(長遠-短期)等管理理論邏輯上存在矛盾，在實際管理中兩者間并不完全存在此消彼長的零和關(guān)系，這一點符合融合型雙元理論的觀點，即雙元中的兩個元素是正交關(guān)系，兩者間是相對獨立或部分存在矛盾并部分存在協(xié)同，管理者可以追求兩者的共存；②一致性文化和適應(yīng)性文化相關(guān)系數(shù)為0.354，說明在一定的組織邊界內(nèi)這兩種差異性的文化存在共生關(guān)系，這類似于交互記憶系統(tǒng)，一方面團隊成員能夠根據(jù)個人的稟賦探索不同的知識領(lǐng)域，發(fā)展更加專業(yè)化的能力，但同時會增加個體的認知負擔(dān)，因此需要團隊成員間進行知識協(xié)作，共享對團隊任務(wù)目標(biāo)和環(huán)境發(fā)展的理解；③變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)都與一致性文化、適應(yīng)性文化和團隊創(chuàng)新績效顯著相關(guān)，一致性文化和適應(yīng)性文化都與團隊創(chuàng)新績效顯著相關(guān)，表明雙元領(lǐng)導(dǎo)、團隊雙元文化與團隊創(chuàng)新績效間可能也存在顯著相關(guān)，這為進一步檢驗本研究假設(shè)提供了依據(jù)。

5.2 共同方法偏差分析

由于研究數(shù)據(jù)采用自我報告的方法收集，可能存在共同方法偏差，盡管采用多來源、混編題項及匿名測量等方法，但仍需要測試共同方法偏差對研究結(jié)果的影響。首先，采用SPSS 17.0進行無旋轉(zhuǎn)的主成分分析，結(jié)果顯示有10個初始特征值大于1的因子被析出，第一個因子占總方差的比例為19.032%，未占多數(shù)。然后，再進行驗證性因子分析，進行多個模型間的比較(見表2)，單因素模型各項指標(biāo)較差，而十因子模型能夠較好的擬合，說明各構(gòu)念間是相互區(qū)別的。通過綜合運用上述手段，可判斷不存在共同方法偏差的影響。

5.3 團隊層面數(shù)據(jù)的聚合檢驗

本研究主要聚焦于團隊，因此需將在個體層面測量的數(shù)據(jù)聚合到團隊層面，采用內(nèi)部一致性指數(shù)Rwg、組內(nèi)相關(guān)ICC(1)和ICC(2)作為團隊數(shù)據(jù)聚合檢驗的指標(biāo)，當(dāng)Rwg≥0.700,ICC(1)≥0.100,ICC(2)≥0.700，被認為可接受。表4給出各變量Rwg、ICC(1)和ICC(2)的檢驗結(jié)果，可見各變量均達到聚合要求，可取變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、適應(yīng)性文化、一致性文化、提升調(diào)節(jié)導(dǎo)向和防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向在個體層次的平均數(shù)作為該團隊在這一變量上的得分。

5.4 數(shù)據(jù)檢驗

本研究共提出7個假設(shè)，借助SPSS 17.0分別使用層次回歸分析和組間方差分析的方法進行假設(shè)檢驗。多重共線性的分析指標(biāo)表明，各變量VIF值均小于10，Tolerance值均大于0.100，表明各變量間不存在顯著的多重共線性問題，因此可以采用回歸分析進行假設(shè)檢驗。

5.4.1 雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的主效應(yīng)檢驗

針對雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響效應(yīng)，本研究提出H1a和H1b，為此首先進行多層次回歸分析。表5給出單一變量在整合為雙元變量(如將變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)整合為雙元領(lǐng)導(dǎo))之前的回歸分析結(jié)果，模型1、模型2和模型3分別給出變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)以及兩者的交互作用對團隊創(chuàng)新績效的影響，模型4和模型5分別給出變革型領(lǐng)導(dǎo)對適應(yīng)性文化的影響以及交易型領(lǐng)導(dǎo)對一致性文化的影響，模型6、模型7和模型8分別給出適應(yīng)性文化、一致性文化及兩者的交互作用對團隊創(chuàng)新績效的影響，模型9和模型10分別給出適應(yīng)性文化在變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間的中介作用以及一致性文化在交易型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間的中介作用。由模型1和模型2可知，在控制了領(lǐng)導(dǎo)任期和團隊規(guī)模等控制變量的前提下，變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效仍然存在顯著正向影響，r= 0.375,p<0.001；交易型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效也顯著正相關(guān)，r= 0.349,p<0.001。為了檢驗雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響，本研究采用兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的乘積項代表雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效進行回歸分析，表6給出單一變量整合為雙元變量后的回歸分析，模型11、模型12、模型13和模型14分別給出雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響、雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊雙元文化的影響、團隊雙元文化對團隊創(chuàng)新績效的影響以及團隊雙元文化在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間的中介作用，模型15和模型16分別給出環(huán)境動態(tài)性和成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間的調(diào)節(jié)作用。由模型11可知，雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響，r=0.476,p<0.001?；谏鲜鼋y(tǒng)計結(jié)果可知，H1a得到驗證。

表1 探索性因子分析結(jié)果Table 1 Results of Exploratory Factor Analysis

表2 驗證性因子分析結(jié)果(N=123)Table 2 Results of Confirmatory Factor Analysis(N=123)

表3 描述性統(tǒng)計分析結(jié)果(N=123)Table 3 Result of Descriptive Statistical Analysis(N=123)

注：**為p<0.010，*為p<0.050，雙尾檢驗，下同；對角線上的數(shù)據(jù)為各變量AVE值的平方根；NA表示不適用。

表4 數(shù)據(jù)聚合分析結(jié)果Table 4 Results of Data Aggregation Analysis

注：***為p<0.001，雙尾檢驗，下同。

為了檢驗在慣例視角下，綜合了兩種相悖領(lǐng)導(dǎo)方式的雙元領(lǐng)導(dǎo)，在團隊創(chuàng)新中是否顯著優(yōu)于單一領(lǐng)導(dǎo)方式，由表5模型3可知，在控制了所有控制變量的基礎(chǔ)上，加入變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)和兩種領(lǐng)導(dǎo)方式中心化后的交互項。回歸結(jié)果顯示，兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的交互項對團隊創(chuàng)新績效具有顯著正向影響，r=0.211,p<0.001。這說明在交易型領(lǐng)導(dǎo)不斷增強的影響下，變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效的關(guān)系也會增強；在變革型領(lǐng)導(dǎo)不斷增強的影響下，交易型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效的關(guān)系也會增強。表明兩種領(lǐng)導(dǎo)方式確實存在協(xié)同效應(yīng)。此外，采用組間方差分析進一步證實雙元領(lǐng)導(dǎo)在團隊創(chuàng)新過程中的優(yōu)越性，表7給出方差齊次性檢驗的分析結(jié)果，表8給出組間LSD方差分析結(jié)果。具體分析步驟如下，第一步，計算出變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)中位數(shù)，變革型領(lǐng)導(dǎo)的中位數(shù)為3.429，交易型領(lǐng)導(dǎo)的中位數(shù)為3.600。第二步，根據(jù)中位數(shù)將雙元領(lǐng)導(dǎo)劃分為4組，A組的變革型領(lǐng)導(dǎo)值高于3.429，交易型領(lǐng)導(dǎo)值高于3.600，代表具有雙元領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團隊；B組的變革型領(lǐng)導(dǎo)值高于3.429，交易型領(lǐng)導(dǎo)值低于3.600，代表僅有變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團隊；C組的變革型領(lǐng)導(dǎo)值低于3.429，交易型領(lǐng)導(dǎo)值高于3.600，代表僅有交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團隊；D組的變革型領(lǐng)導(dǎo)值低于3.429，交易型領(lǐng)導(dǎo)值低于3.600，代表無明顯領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團隊。第三步，為了比較具有不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團隊的創(chuàng)新績效，根據(jù)上述分類進行方差齊次性檢驗，由表7可知，Levene值為0.968,p值不顯著，說明各組間的團隊創(chuàng)新績效具備方差齊次性。因此，本研究最后選用LSD方法進行組間方差分析，以此檢驗假設(shè)。由表8

表6 雙元變量整合后的多層次回歸分析結(jié)果(N=123)Table 6 Hierarchical Regression Analysis Results of Post-Integration of Ambidextrous Variable(N=123)

表7 方差齊次性檢驗結(jié)果Table 7 Test Results of Homogeneity of Variances

可知，①A組在團隊創(chuàng)新績效上的表現(xiàn)要顯著優(yōu)于其他組別，說明相對于僅有變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)或無明顯領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團隊，同時擁有兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團隊創(chuàng)新績效水平最高，H1b得到證實；②計算各組團隊創(chuàng)新績效的描述性統(tǒng)計均值，A組為3.985，B組為3.759，C組為3.732，D組為3.475。對比各組別與A組的均值差可以發(fā)現(xiàn)，團隊創(chuàng)新績效均值的大小依次為A>B>C>D，A組與B組以及A組與C組在均值差上均存在顯著性差異，但B組與C組間的均值差較小，不存在顯著性差異，B組與D組以及C組與D組在均值差上均存在顯著的差異。這說明變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)都能在一定程度上有效地促進團隊創(chuàng)新績效提高，并顯著優(yōu)于無明顯領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團隊，但兩者間對于團隊創(chuàng)新績效的貢獻并無顯著差異。

表8 組間LSD方差分析結(jié)果Table 8 Intra-groups LSD Variance Analysis Results

5.4.2 團隊雙元文化的中介效應(yīng)檢驗

為檢驗團隊雙元文化在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間的中介效應(yīng)(H2、H3和H4)，采用適應(yīng)性文化與一致性文化的題項得分平均值的乘積項計量團隊雙元文化。由于已經(jīng)證實了雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效存在積極關(guān)系，在這部分主要通過構(gòu)建多個回歸模型分別從局部和整體來檢驗研究假設(shè)，統(tǒng)計結(jié)果如下。①由表5可知，模型4和模型5在控制領(lǐng)導(dǎo)任期和團隊規(guī)模等控制變量后，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對適應(yīng)性文化具有顯著影響，r=0.290,p<0.001；交易型領(lǐng)導(dǎo)對一致性文化也存在積極影響，r=0.266,p<0.001。表6模型12表明，納入控制變量后雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊雙元文化有顯著正向影響，r=0.415,p<0.001。因此，H2得到驗證。②模型6和模型7在控制了控制變量后，適應(yīng)性文化對團隊創(chuàng)新績效有積極影響，r=0.346,p<0.001；一致性文化對團隊創(chuàng)新績效有積極影響，r=0.330,p<0.001。表6模型13表明，納入控制變量后團隊雙元文化對團隊創(chuàng)新績效具有顯著正向影響，r=0.447,p<0.001。此外，由模型8可知，適應(yīng)性文化與一致性文化中心化處理后的交互項對團隊創(chuàng)新績效具有顯著的正向影響，r=0.113,p<0.050。這說明當(dāng)團隊中隨著一致性文化的不斷增強，適應(yīng)性文化與團隊創(chuàng)新績效的關(guān)系也會增強；隨著適應(yīng)性文化的不斷增強，一致性文化與團隊創(chuàng)新績效的關(guān)系也會增強。由此，H3得到驗證。③模型9在模型1的基礎(chǔ)上引入適應(yīng)性文化，檢驗其中介效應(yīng)，變革型領(lǐng)導(dǎo)回歸系數(shù)減小，r由0.375減小到0.296,p<0.001，表明適應(yīng)性文化在變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起部分中介作用。模型10在模型2的基礎(chǔ)上引入一致性文化，檢驗其中介效應(yīng)，交易型領(lǐng)導(dǎo)回歸系數(shù)減小，r由0.349減小到0.278,p<0.001，表明一致性文化在交易型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起部分中介作用。同樣，模型14在模型11的基礎(chǔ)上引入團隊雙元文化，檢驗其中介作用，雙元領(lǐng)導(dǎo)回歸系數(shù)減小，r由0.476減小到0.308,p<0.001，綜合上述分析可知，團隊雙元文化在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起部分中介作用。H4得到驗證。

5.4.3 環(huán)境動態(tài)性和成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗

為檢驗環(huán)境動態(tài)性和成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本研究進一步構(gòu)建以團隊創(chuàng)新績效為因變量的多層次回歸分析，見表6。模型15在模型11的基礎(chǔ)上引入環(huán)境動態(tài)性以及雙元領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境動態(tài)性中心化后的交互項，回歸分析結(jié)果顯示交互項系數(shù)顯著，r=0.165,p<0.010，表明環(huán)境動態(tài)性在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起正向調(diào)節(jié)作用，H5得到驗證。模型16在模型11的基礎(chǔ)上引入成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向以及雙元領(lǐng)導(dǎo)與成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向中心化后的交互項，回歸分析結(jié)果顯示交互項系數(shù)顯著，r=0.180,p<0.010，表明成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用，H6得到驗證。

6 討論

實證結(jié)果表明，在慣例視角下，綜合了變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)的雙元領(lǐng)導(dǎo)有利于提升團隊創(chuàng)新績效，但其影響效應(yīng)在不同條件下仍存在差異。

(1)雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效存在積極作用并顯著優(yōu)于單一領(lǐng)導(dǎo)方式。從實證分析的結(jié)果看，雙元領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠促進團隊創(chuàng)新績效，而且能夠?qū)崿F(xiàn)其最大化，這說明在團隊領(lǐng)導(dǎo)層面也需要擁有類似于組織層面探索式與利用式策略的協(xié)同。所以針對團隊創(chuàng)新過程中的矛盾，一方面，需要領(lǐng)導(dǎo)者通過變革行為激發(fā)成員創(chuàng)新動機，強調(diào)質(zhì)疑精神，不固守陳規(guī)，打破原有慣例的束縛；另一方面，又需要通過交易型領(lǐng)導(dǎo)來維持成員間的穩(wěn)定合作和協(xié)調(diào)有序，高效利用現(xiàn)有知識資源。同時，這兩種基于慣例視角的反向領(lǐng)導(dǎo)行為在發(fā)揮各自直接積極影響(激發(fā)創(chuàng)新和穩(wěn)定協(xié)調(diào))的同時，能夠相互抵消彼此所產(chǎn)生的間接消極影響(協(xié)調(diào)性缺失和自主性壓制)，在創(chuàng)新過程中發(fā)揮互補的協(xié)同效應(yīng)，最終實現(xiàn)整體創(chuàng)新效果的最優(yōu)。

(2)團隊雙元文化在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起部分中介作用，這說明雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響部分是通過對團隊內(nèi)文化氛圍的塑造而實現(xiàn)的。在中國的情景下，雖然部門或團隊的領(lǐng)導(dǎo)者對創(chuàng)新績效具有較強的影響和控制力，但實現(xiàn)創(chuàng)新績效的主體根本上是來自于所有團隊成員的創(chuàng)新行為，因此，團隊內(nèi)部的社會互動和影響可以被認為是雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間的一條重要路徑。而群體文化作為社會影響中一個重要的組成部分，對于雙元領(lǐng)導(dǎo)具有重要的傳導(dǎo)作用。本研究證實了雙元領(lǐng)導(dǎo)通過其自身的社會影響力在團隊中塑造具備適應(yīng)性和一致性特征的雙元文化，使團隊成員能夠同時具備靈活性和多樣性以及協(xié)調(diào)性和聚合性的特征，從而最終提升團隊創(chuàng)新績效。

(3)環(huán)境動態(tài)性在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起正向調(diào)節(jié)作用。環(huán)境動態(tài)性從團隊外部影響雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的傳導(dǎo)效應(yīng)，在環(huán)境動態(tài)性低的情況下，團隊并不需要提出新問題和做出根本性的改變，只需關(guān)注現(xiàn)有研究領(lǐng)域資源和能力的開發(fā)和利用，進行更多的漸進式創(chuàng)新而不是突破式創(chuàng)新，因此，在這種情況下，雙元領(lǐng)導(dǎo)所包含的變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響較低。但隨著外部環(huán)境動態(tài)性的不斷增強，團隊創(chuàng)新的方向和需求也隨之變化，團隊既需要有效地進行現(xiàn)有領(lǐng)域的開發(fā)，又必須關(guān)注未來發(fā)展的新方向。因此，在這種情況下，雙元領(lǐng)導(dǎo)本身所強調(diào)的“變革并維持”能夠更好地使組織在高度變化的環(huán)境中維持動態(tài)平衡，創(chuàng)造出更高水平的創(chuàng)新績效。

(4)團隊成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。團隊成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向從團隊內(nèi)部作用于雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響，正如選擇性知覺理論所提到的，人們會依據(jù)自身的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度選擇性地看到、聽到或解讀自己所接收到的信息，這說明即便團隊成員能夠頻繁的接觸到雙元領(lǐng)導(dǎo)所傳遞的各種信息，但他們?nèi)匀粫凑兆陨淼恼J知框架來理解它們。而當(dāng)團隊成員具有高水平的提升或防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向時，則能夠更全面地注意到雙元領(lǐng)導(dǎo)所傳遞的矛盾信息，并對這些信息框架形成調(diào)節(jié)匹配，即產(chǎn)生一種“正確感”的體驗，進而增強成員的動機強度。然而，當(dāng)成員并不具備高水平的提升或防御調(diào)節(jié)導(dǎo)向時，會選擇性地損失掉部分雙元領(lǐng)導(dǎo)所傳遞的信息，從而無法對領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生有效的調(diào)節(jié)匹配，最終削弱雙元領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新績效的積極影響。

7 結(jié)論

本研究從創(chuàng)新過程中的悖論出發(fā)，從慣例視角，探討雙元領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響效應(yīng)、過程機制及邊界條件，并比較雙元領(lǐng)導(dǎo)與單一領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)新績效的影響差異，結(jié)合中國技術(shù)型企業(yè)中的團隊樣本展開實證分析。研究結(jié)果表明，雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效存在積極關(guān)系；相對于單一的領(lǐng)導(dǎo)方式，雙元領(lǐng)導(dǎo)更能有效地促進團隊創(chuàng)新績效的提高；團隊雙元文化在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起部分中介作用；環(huán)境動態(tài)性在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間起正向調(diào)節(jié)作用；成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向在雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。

本研究豐富和發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)力、組織雙元性和創(chuàng)新管理的理論研究，將雙元性理論拓展到領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域并證實雙元領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新管理過程中的優(yōu)越性；從團隊文化的路徑探究雙元領(lǐng)導(dǎo)作用于團隊創(chuàng)新績效的內(nèi)在機理，不僅為雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間的關(guān)系提供了一個理論視角，也為探討組織雙元構(gòu)建的研究提供了一個新的途徑；已有雙元性的研究更多關(guān)注于直接關(guān)系或中介機制，較少探討其影響的情景因素，而本研究分別從團隊內(nèi)、外兩種情景，探討在不同的成員自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向和環(huán)境動態(tài)性水平下，雙元領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)新績效間關(guān)系的變化，從而為現(xiàn)有研究提供一個有益的補充。

本研究的相關(guān)結(jié)論對于團隊創(chuàng)新管理也具有重要的實踐啟示。①團隊管理者可以通過認識和培養(yǎng)自己的雙元思維及領(lǐng)導(dǎo)能力提高團隊創(chuàng)新績效，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認識到雙元管理的內(nèi)在價值，著力提升自身的悖論認知能力，認識團隊過程中存在的各種矛盾，深刻地理解矛盾組成元素間的對立性，同時又要清晰地認識到這些元素間的協(xié)同性，以一種開放的思維和心態(tài)包容環(huán)境中看似對立的事物和信息，準(zhǔn)確地選擇合理的方法來駕馭事物間的矛盾張力。②建立松緊共存的團隊文化。面臨快速變化的外部環(huán)境和激烈的市場競爭，團隊必須營造出雙元文化氛圍，既要注重對于外部環(huán)境變化的積極應(yīng)變和包容，又要強調(diào)團隊在內(nèi)部對關(guān)鍵問題共識的重要性。團隊管理者應(yīng)確立出支持雙元性建設(shè)的戰(zhàn)略方向，在承認差異和矛盾的同時，創(chuàng)造各元素間的聯(lián)系和協(xié)同，減少團隊內(nèi)部的破壞性沖突。③雙元領(lǐng)導(dǎo)需要注意到團隊內(nèi)、外環(huán)境因素。當(dāng)團隊的產(chǎn)品或技術(shù)開發(fā)環(huán)境清晰穩(wěn)定時，即組織只需要在幾個既定的維度上與其他對手展開競爭，這時團隊只需要在現(xiàn)有的領(lǐng)域優(yōu)化研發(fā)方案，加大研發(fā)投入以及提升效率。但當(dāng)環(huán)境動態(tài)性超過一定程度，需要團隊在有效地開發(fā)當(dāng)前知識領(lǐng)域的同時探索未來的發(fā)展方向，這時雙元領(lǐng)導(dǎo)則更能有效地促進團隊創(chuàng)新績效的提高。從團隊內(nèi)部看，為保證領(lǐng)導(dǎo)力的實現(xiàn)，管理者除了拓寬信息傳遞的渠道，保證信息暢通，還應(yīng)關(guān)注到團隊成員對這些信息的處理。因此，團隊?wèi)?yīng)選擇具有高整體自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向的成員，從而更能與雙元領(lǐng)導(dǎo)所傳遞的信息契合，最終調(diào)整和強化具體的創(chuàng)新行為。

雖然本研究借鑒國內(nèi)外雙元性研究范式，從慣例視角出發(fā)，采用兩種理論相悖的領(lǐng)導(dǎo)方式的乘積代表雙元領(lǐng)導(dǎo)，但這一方法在測量的普適性和全面性方面(尤其是對于中國特殊的文化及實踐情景)并不完備。因此，未來研究可以對雙元領(lǐng)導(dǎo)的概念及理論基礎(chǔ)進行更深入的分析，對其內(nèi)涵和維度等方面進行更細致的界定并開發(fā)出獨立的量表。另外，本研究主要關(guān)注以變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)所組合成的雙元領(lǐng)導(dǎo)，而考慮到其他視角的雙元領(lǐng)導(dǎo)組合(如認知視角或權(quán)利視角)是否存在同樣的有效性值得未來研究進一步探討。最后，作為一種動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力，雙元領(lǐng)導(dǎo)具有情景依賴性，其價值在于能夠根據(jù)情景的變化動態(tài)調(diào)整并呈現(xiàn)出不同的整合方式，以滿足管理過程中的矛盾需求，如并置式或序貫式。而本研究只是靜態(tài)地關(guān)注兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的同時并置，并沒有更加細致地對這一整合機制的演變進行深入的分析。未來研究可以采用更加貼近于管理實踐的研究方法，如縱向案例研究法和實證分析法，探討隨情景演變的雙元領(lǐng)導(dǎo)的整合方式及作用過程，從而更加深入地理解雙元領(lǐng)導(dǎo)的運作規(guī)律。

[1]SMITH W K,TUSHMAN M L.Managing strategic contradictions:a top management model for managing innovation streams.OrganizationScience,2005,16(5):522-536.

[2]RAISCH S, BIRKINSHAW J.Organizational ambidexterity:antecedents,outcomes,and moderators.JournalofManagement,2008,34(3):375-409.

[3]STRANG K D.Leadership substitutes and personality impact on time and quality in virtual new product development projects.ProjectManagementJournal,2011,42(1):73-90.

[4]王永偉,馬潔,吳湘繁,等.變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、組織學(xué)習(xí)傾向與組織慣例更新的關(guān)系研究.管理世界,2012(9):110-119.

WANG Yongwei,MA Jie,WU Xiangfan,et al.A study on the relationship between the behavior of the transformational leadership,the orientation to organizational learning,and the updating of organizational routines.ManagementWorld,2012(9):110-119.(in Chinese)

[5]HüLSHEGER U R,ANDERSON N,SALGADO J F.Team-level predictors of innovation at work:a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research.JournalofAppliedPsychology,2009,94(5):1128-1145.

[6]CAO Q,GEDAJLOVIC E,ZHANG H.Unpacking organizational ambidexterity:dimensions,contingencies,and synergistic effects.OrganizationScience,2009,20(4):781-796.

[7]ARNOLD T J,FANG E,PALMATIER R W.The effects of customer acquisition and retention orientations on a firm′s radical and incremental innovation performance.JournaloftheAcademyofMarketingScience,2011,39(2):234-251.

[8]HE Z L,WONG P K.Exploration vs. exploitation:an empirical test of the ambidexterity hypothesis.OrganizationScience,2004,15(4):481-494.

[9]GEBERT D,BOERNER S,KEARNEY E.Fostering team innovation:why is it important to combine opposing action strategies?.OrganizationScience,2010,21(3):593-608.

[10] ROSING K,FRESE M,BAUSCH A.Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship:ambidextrous leadership.TheLeadershipQuarterly,2011,22(5):956-974.

[11] KELLER T,WEIBLER J.What it takes and costs to be an ambidextrous manager:linking leadership and cognitive strain to balancing exploration and exploitation.JournalofLeadership&OrganizationalStudies,2015,22(1):54-71.

[12] ZACHER H, ROSING K.Ambidextrous leadership and team innovation.Leadership&OrganizationDevelopmentJournal,2015,36(1):54-68.

[13] SOMECH A.The effects of leadership style and team process on performance and innovation in functionally heterogeneous teams.JournalofManagement,2006,32(1):132-157.

[14] MARTIN S L,LIAO H,CAMPBELL E M.Directive versus empowering leadership:a field experiment comparing impacts on task proficiency and proactivity.AcademyofManagementJournal,2013,56(5):1372-1395.

[15] LEWIS M W,WELSH M A,DEHLER G E,et al.Product development tensions:exploring contrasting styles of project management.AcademyofManagementJournal,2002,45(3):546-564.

[16] BASS B M,AVOLIO B J,JUNG D I,et al.Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership.JournalofAppliedPsychology,2003,88(2):207-218.

[17] SCHREUDERS J,LEGESSE A.Organizational ambidexterity:how small technology firms balance innovation and support.TechnologyInnovationManagementReview,2012(2):17-21.

[18] FELDMAN M S,PENTLAND B T.Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change.AdministrativeScienceQuarterly,2003,48(1):94-118.

[19] RERUP C,FELDMAN M S.Routines as a source of change in organizational schemata:the role of trial-and-error learning.AcademyofManagementJournal,2011,54(3):577-610.

[20] 陳建勛,楊正沛,傅升.低成本與差異化競爭優(yōu)勢的融合:二元領(lǐng)導(dǎo)行為的啟示與證據(jù).研究與發(fā)展管理,2009,21(5):57-64.

CHEN Jianxun,YANG Zhengpei,FU Sheng.Amalgamation of competitive advantages of low cost and differentiation.R&DManagement,2009,21(5):57-64.(in Chinese)

[21] 王永偉,馬潔,吳湘繁,等.新技術(shù)導(dǎo)入、組織慣例更新、企業(yè)競爭力研究:基于諾基亞、蘋果案例對比研究.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2012,33(11):150-159.

WANG Yongwei,MA Jie,WU Xiangfan,et al.The study of relationship among new technology,organizational routines renewal and enterprise competitiveness:a comparative case study on Nokia and Apple.ScienceofScienceandManagementofS.&T.,2012,33(11):150-159.(in Chinese)

[22] 李瑜,謝恩.客戶導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向的整合與企業(yè)績效.管理科學(xué),2014,27(3):14-23.

LI Yu,XIE En.The integration of customer orientation and competitor orientation and firm performance.JournalofManagementScience,2014,27(3):14-23.(in Chinese)

[23] JUNG D,WU A,CHOW C W.Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs′ transformational leadership on firm innovation.TheLeadershipQuarterly,2008,19(5):582-594.

[24] 許彥妮,顧琴軒.二元文化與組織創(chuàng)造力:基于組織結(jié)構(gòu)權(quán)變視角∥第三屆中國人力資源管理論壇會議論文集.南京:中國管理學(xué)會,2014:229-243.

XU Yanni,GU Qinxuan.Ambidextrous culture and organizational creativity:base on the contingency perspective of organizational structure∥TheThirdChinaHumanResourceManagementConference.Nanjing:Management Society of China,2014:229-243.(in Chinese)

[25] AZADEGAN A,PATEL P C,ZANGOUEINEZHAD A,et al.The effect of environmental complexity and environmental dynamism on lean practices.JournalofOperationsManagement,2013,31(4):193-212.

[26] BARON R A,TANG J.The role of entrepreneurs in firm-level innovation:joint effects of positive affect,creativity,and environmental dynamism.JournalofBusinessVenturing,2011,26(1):49-60.

[27] KüPERS W,WEIBLER J.Inter-leadership:why and how should we think of leadership and followership integrally?.Leadership,2008,4(4):443-475.

[28] LOCKWOOD P,JORDAN C H,KUNDA Z.Motivation by positive or negative role models:regulatory focus determines who will best inspire us.JournalofPersonalityandSocialPsychology,2002,83(4):854-864.

[29] DENISON D R,MISHRA A K.Toward a theory of organizational culture and effectiveness.OrganizationScience,1995,6(2):204-223.

[30] MCCARTHY I P,GORDON B R.Achieving contextual ambidexterity in R&D organizations:a management control system approach.R&DManagement,2011,41(3):240-258.

[31] BANDURA A.Social cognitive theory:an agentic perspective.AnnualReviewofPsychology,2001,52:1-26.

[32] PROBST G,RAISCH S,TUSHMAN M L.Ambidextrous leadership:emerging challenges for business and HR leaders.OrganizationalDynamics,2011,40(4):326-334.

[33] NARVER J C,SLATER S F.The effect of a market orientation on business profitability.JournalofMarketing,1990,54(4):20-35.

[34] 杜海東,嚴中華.環(huán)境動態(tài)性對戰(zhàn)略導(dǎo)向與產(chǎn)品創(chuàng)新績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用:基于珠三角數(shù)據(jù)的實證研究.研究與發(fā)展管理,2013,25(6):27-33.

DU Haidong,YAN Zhonghua.Environmental dynamics′ moderating effect on the relationship between strategic orientation and product innovation performance:based on the empirical study of Pearl River Delta data.R&DManagement,2013,25(6):27-33.(in Chinese)

[35] 史麗萍,劉強,唐書林.團隊自省性對團隊學(xué)習(xí)能力的作用機制研究:基于交互記憶系統(tǒng)的中介作用和內(nèi)部控制機制的調(diào)節(jié)作用.管理評論,2013,25(5):102-115.

SHI Liping,LIU Qiang,TANG Shulin.Research on function mechanism of team reflexivity on team learning ability:based on the intermediary role of transactive memory system and regulation role of internal control mechanism.ManagementReview,2013,25(5):102-115.(in Chinese)

[36] THONGPAPANL N,DE CLERCQ D,DIMOV D.An investigation of the performance consequences of alignment and adaptability:contingency effects of decision autonomy and shared responsibility.R&DManagement,2012,42(1):14-30.

[37] GITTELL J H.Coordinating mechanisms in care provider groups:relational coordination as a mediator and input uncertainty as a moderator of performance effects.ManagementScience,2002,48(11):1408-1426.

[38] WANG C L,RAFIQ M.Ambidextrous organizational culture,contextual ambidexterity and new product innovation:a comparative study of UK and Chinese high-tech firms.BritishJournalofManagement,2014,25(1):58-76.

[39] DUTTON J E,ASHFORD S J,LAWRENCE K A,et al.Red light,green light:making sense of the organizational context for issue selling.OrganizationScience,2002,13(4):355-369.

[40] BANDURA A.Self-efficacy:toward a unifying theory of behavioral change.PsychologicalReview,1977,84(2):191-215.

[41] TSE H H M,HUANG X,LAM W.Why does transformational leadership matter for employee turnover?A multi-foci social exchange perspective.TheLeadershipQuarterly,2013,24(5):763-776.

[42] MCCLESKEY J A.Situational,transformational,and transactional leadership and leadership development.JournalofBusinessStudiesQuarterly,2014,5(4):117-130.

[43] CONGER J A, KANUNGO R N,MENON S T.Charismatic leadership and follower effects.JournalofOrganizationalBehavior,2000,21(7):747-767.

[44] WALLACE J C,LITTLE L M,HILL A D,et al.CEO regulatory foci,environmental dynamism,and small firm performance.JournalofSmallBusinessManagement,2010,48(4):580-604.

[45] 田陽,王海忠,柳武妹,等.品牌承諾能抵御負面信息嗎?自我調(diào)節(jié)導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用.心理學(xué)報,2014,46(6):864-875.

TIAN Yang,WANG Haizhong,LIU Wumei,et al.Can brand commitment resist negative publicity?The moderating effects of regulatory focus.ActaPsychologicaSinica,2014,46(6):864-875.(in Chinese)

[46] SPANJOL J,TAM L,QUALLS W J,et al.New product team decision making:regulatory focus effects on number,type,and timing decisions.JournalofProductInnovationManagement,2011,28(5):623-640.

[47] KARK R,VAN DIJK D.Motivation to lead,motivation to follow:the role of the self-regulatory focus in leadership processes.AcademyofManagementReview,2007,32(2):500-528.

[48] 李磊,尚玉釩,席酉民.領(lǐng)導(dǎo)語言框架、下屬特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點與下屬工作態(tài)度.管理科學(xué),2011,24(1):21-30.

LI Lei,SHANG Yufan,XI Youmin.Leader′s linguistic framing,followers′ chronic regulatory focus and followers′ work attitudes.JournalofManagementScience,2011,24(1):21-30.(in Chinese)

[49] 陳永霞,賈良定,李超平,等.變革型領(lǐng)導(dǎo)、心理授權(quán)與員工的組織承諾:中國情景下的實證研究.管理世界,2006(1):96-105.

CHEN Yongxia,JIA Liangding,LI Chaoping,et al.Transformational leadership,psychological empowerment and organizational commitment of employees:the empirical study in China′s situation.ManagementWorld,2006(1):96-105.(in Chinese)

[50] BASS B M,AVOLIO B J.Multifactorleadershipquestionnaire.Palo Alto,CA:Consulting Psychologists Press,1996:56-58.

[51] 李樺,彭思喜.戰(zhàn)略柔性、雙元性創(chuàng)新和企業(yè)績效.管理學(xué)報,2011,8(11):1604-1610.

LI Hua,PENG Sixi.The effects of strategy flexibility on firm performance:the mediating effect of organizational ambidexterity.ChineseJournalofManagement,2011,8(11):1604-1610.(in Chinese)

[52] 譚敏.突破技術(shù)創(chuàng)新陷阱:創(chuàng)新二元性的前因、后果及調(diào)節(jié).合肥:中國科學(xué)技術(shù)大學(xué),2014:27-40.

TAN Min.Breakthroughtotechnologyinnovationtrap:antecedent,consequenceandmoderateofinnovationambidexterity.Hefei:University of Science and Technology of China,2014:27-40.(in Chinese)

[53] JANSEN J J P,VAN DEN BOSCH F A J,VOLBERDA H W.Exploratory innovation,exploitative innovation, and performance:effects of organizational antecedents and environmental moderators.ManagementScience,2006,52(11):1661-1674.

[54] BELL G G.Clusters,networks,and firm innovativeness.StrategicManagementJournal,2005,26(3):287-295.

[55] 范建紅,陳懷超.外部網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部知識基礎(chǔ)組合模式對董事會創(chuàng)造性決策的影響研究.管理評論,2014,26(12):100-109.

FAN Jianhong,CHEN Huaichao.Study on the influences of alignment of external network structure and internal knowledge based on board creative decisions.ManagementReview,2014,26(12):100-109.(in Chinese)

[56] MORTENSEN M.Constructing the team:the antecedents and effects of membership model divergence.OrganizationScience,2014,25(3):909-931.

TheResearchontheEffectsofAmbidextrousLeadershiponTeamInnovationPerformance:FromthePerspectiveofRoutinePractice

HAN Yang，LUO Jinlian，ZHONG Jing

School of Economics and Management, Tongji University, Shanghai 201804, China

The leadership and organizational ambidexterity literature have shown that the leaders′ paradoxical cognition and behavior play an important role in the construction of organizational ambidexterity. However, the researches related to the effectiveness and influential mechanism of the complex leadership style, especially to dealing with the contradictions between team consistency and individual difference in the team innovation processes, are still limited. Therefore, this research constructed the I-P-O model of “ambidextrous leadership behavior-team ambidextrous culture-team innovation performance” from the perspective of routine practice, and discussed the coordinating role of leadership behavior based on the social cognitive theory, organizational ambidexterity theory and dynamic capability theory. In addition, we also examined the moderating role of members′ self regulatory focus and environmental dynamics between ambidextrous leadership and team innovation performance, to represent the effects of internal and external factors of a team.

In this paper, SPSS 17.0, AMOS 17.0, multiple hierarchical regression analysis and variance analysis were employed to analyze the data collected from 123 knowledge teams of new high-tech enterprises in Yangtze River Delta. The results show that: ①Ambidextrous leadership positively influences on team innovation performance and its positive effects significantly stronger than single leadership. Whereas there is no significant difference between the impacts of transformational leadership and transactional leadership on team innovation performance, but their positive effects significantly stronger than the team with no obvious leadership style. Moreover, the two kinds of leadership could create synergistic effects, their interaction positively influences on team innovation performance; ②Team ambidextrous culture plays a partial mediating role between ambidextrous leadership and team innovation performance, but the path mechanism of transformational leadership and transactional leadership on team innovation performance is different. The former mainly influences team innovation performance directly and indirectly through the partial mediating effects of the adaptive culture, while the latter mainly influences team innovation performance directly and indirectly through the partial mediating effects of the consistent culture; ③Members′ self regulatory focus positively moderates the relationship between ambidextrous leadership and team innovation performance; ④Environmental dynamics plays a positive moderating role between ambidextrous leadership and team innovation performance.

The research further contributed to both the literature and practice of ambidextrous leadership and innovation management. Firstly, this research extended the theory of organizational ambidexterity to the area of leadership behavior and confirmed the superiority of ambidextrous leadership in the process of innovation management. Secondly, this research suggested that a team leader should attach great importance to the construction of ambidextrous culture, create the cultural synergy between the conflicts and differences in a team. Thirdly, this research also provided theoretical guidance for the implementation of ambidextrous leadership based on the level of environmental dynamics and members′ self regulatory focus.

ambidextrous leadership；team innovation performance；team ambidextrous culture；environmental dynamism；members′ self regulatory focus

Date:May 17th, 2015

DateDecember 16th, 2015

FundedProject:Supported by the National Natural Science Foundation of China(71472137,71202031,71302048) and the Key Projects of Philosophy and Social Sciences Research, Ministry of Education(10JZD0045-2)

Biography:HAN Yang is a Ph.D candidate in the School of Economics and Management at Tongji University. His research interests cover ambidextrous leadership, team knowledge management, team innovation and creativity. Some of his papers have been published inChineseJournalofManagement, one of China top rating journals. E-mail：hy411198921@126.com

LUO Jinlian, doctor in management, is a professor in the School of Economics and Management at Tongji University. Her research interests include ambidextrous leadership, the development pattern of high-level professional females, social network, team innovation and creativity. Her researches have been published in the China top rating journals such asManagementWorld,StudiesinScienceofScience, andScienceResearchManagement. E-mail：luojl@tjhrd.com

ZHONG Jing, doctor in management, is an associate professor in the School of Economics and Management at Tongji University. Her research interests include team knowledge search, organizational ambidexterity and team creativity. Her research papers have been published inStudiesinScienceofScienceandScienceofScienceandManagementofS.&T. E-mail：zhongjing@#edu.cn

F272.3

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2016.01.006

1672-0334(2016)01-0070-16

2015-05-17修返日期2015-12-16

國家自然科學(xué)基金(71472137,71202031,71302048)；教育部哲學(xué)社會科學(xué)研究重大科技攻關(guān)項目(10JZD0045-2)

韓楊，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院博士研究生，研究方向為雙元領(lǐng)導(dǎo)力、團隊知識管理、團隊創(chuàng)新與創(chuàng)造力等，在《管理學(xué)報》等期刊上發(fā)表過論文，E-mail: hy411198921@126.com

羅瑾璉，管理學(xué)博士，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院教授，研究方向為雙元領(lǐng)導(dǎo)力、女性高層次人才成長規(guī)律、社會網(wǎng)絡(luò)、團隊創(chuàng)新與創(chuàng)造力等，在《管理世界》《科學(xué)學(xué)研究》和《科研管理》等期刊上發(fā)表論文，E-mail: luojl@tjhrd.com

鐘競，管理學(xué)博士，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院副教授，研究方向為團隊知識搜索、組織雙元性和團隊創(chuàng)造力等，在《科學(xué)學(xué)研究》和《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》等期刊上發(fā)表論文，E-mail:zhongjing@#edu.cn

□