盧 新

(江西銅業(yè)股份有限公司,江西 南昌330096)

江銅集團擁有豐富的物流資源,但在管理上較為粗放,在管理模式上處于“分散運輸、分散倉儲、分塊管理”的三分狀態(tài),在一定程度上制約了企業(yè)物流效率的提升,已經(jīng)不適應江銅在現(xiàn)階段的發(fā)展需要,進行物流資源的整合勢在必行。

1 江銅集團物流資源整合的原則

江銅集團在物流資源的管理上存在著管理分散、標準化程度不高、信息化管控手段落后、物流專業(yè)管理人才缺乏等問題,對其物流資源進行整合,必須要針對這些管理問題,遵循以下五大原則來進行。

一是要適應戰(zhàn)略、促進發(fā)展。適應戰(zhàn)略就是物流整合要符合公司的戰(zhàn)略,符合公司利益最大化的原則。要通過物流整合來促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),推動公司不斷做大做強。二是要平穩(wěn)有序、確保實效。每一項改革牽涉面都很廣,都會遇到很多阻力,物流體制在改革過程中,首先必須保證業(yè)務(wù)不亂、人員不亂、機構(gòu)不亂,確保改革平穩(wěn)有序進行。同時,要通過改革調(diào)動各業(yè)務(wù)主體的積極性,更主動地去開拓市場,確保實效。三是要明確職責、激發(fā)活力。要通過改革給予物流公司和各營銷公司明確的職責、合理的授權(quán)和正當?shù)睦?激發(fā)物流體系所有員工開拓市場的主觀能動性和活力。四是要風險可控、協(xié)調(diào)一致。目前,公司各二級單位的物流操作還是分散、多元、平行的運作,不能做到統(tǒng)一對外,甚至出現(xiàn)幾家營銷公司同時與一家第三方物流做生意的情況,這加大了公司的營銷風險。因此,公司要通過物流體制改革,讓所有人員在思想理念和操作上形成一致性。五是持續(xù)優(yōu)化的原則。物流資源整合是一個不斷優(yōu)勢與持續(xù)發(fā)展的過程,在整合過程中,物流管理的標準與評價指標等體系均需要進行不斷的改進以適應整合后發(fā)展的需求,物流管理的流程、過程管理與控制手段也需要不斷的創(chuàng)新,只有不斷的評估差異,檢驗整合后各項措施的適應性,才能使企業(yè)在物流資源整合后實現(xiàn)資源利用率以及管理水平的提高。

2 江銅集團物流資源整合的必要性

江銅集團擁有豐富的物流資源,但多年來管理上存在資源利用率不高、管理粗放分散等問題,企業(yè)當前的物流管理體系與企業(yè)當前的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)不相適應,對于實現(xiàn)公司“成為全球最具競爭力的礦業(yè)公司,躋身世界礦業(yè)前五強”戰(zhàn)略目標來說顯得多有不足,尤其是在國際化與市場化方面,已經(jīng)在一定程度上制約了企業(yè)物流板塊的發(fā)展。

目前,江銅集團的物流體系還沒有實現(xiàn)完全的市場化運作,很單位與部門重保供、輕效益的思想沒有得到徹底的扭轉(zhuǎn),在思想意識上存在著認識誤區(qū),向公司要政策的思維依然制約、束縛著一些人的物流理念,真正的市場化運營模式?jīng)]有得到完全意義上的建立。此外,由于現(xiàn)代物流思想與理念沒有得到充分的認識,現(xiàn)代物流管理技術(shù)的應用也存在一些問題,如市場化的結(jié)算體系與評價體系在企業(yè)內(nèi)部沒有得到建立等。從江銅集團現(xiàn)階段的物流發(fā)展來看,與一些大型的國際跨國同業(yè)相比還存在著較大的差距。放眼國際知名的大型跨國企業(yè),其物流管控體系都是實際統(tǒng)一垂直管理的模式,這種模式風險可控、運作高效,與江銅集團當前平行運作的體系相較,優(yōu)勢明顯。在江銅當前的物流體系中,貿(mào)易事業(yè)部商運板塊與各營銷公司屬于平行運作,各負其責、各自為政,不相統(tǒng)屬,由于沒有實行統(tǒng)一的管理,在考核上也是采取采取管理的模式,在管理上分散,在運作上也沒有形成合力,即增加了管理成本,也在一定程度上浪費了企業(yè)的物流資源。尤其是各個物流運行主體之間為了自身的利益,互相爭奪市場,不但從企業(yè)內(nèi)部的層面無法形成合力,甚至是造成了自我的消耗與損傷。而且由于各個主體間的市場化程度不一,集團公司根據(jù)不同主體的實際情況也給予了不同的政策,導致各個物流運行主體的市場業(yè)績考核難以在一個公平的環(huán)境下進行,在某種意義上也無法真實體現(xiàn)各個物流運行主體的市場業(yè)績。

3 江銅集團物流資源整合的目標及對策

3.1 江銅集團物流資源整合的目標

江銅集團物流資源整合的目標主要為：以提高物流效率及降低物流成本為資源整合的核心工作,實現(xiàn)集團物流的專業(yè)化與信息化管理,加快建立現(xiàn)代物流體系,形成即服務(wù)江銅、又向社會開放的全新物流板塊。江銅集團物流資源整合的目標將與集團公司在現(xiàn)階段的物流發(fā)展戰(zhàn)略相匹配,即立足江銅、服務(wù)有色、輻射全國、面向全球,戰(zhàn)略的實施將以商貿(mào)運輸和倉儲業(yè)為主體,形成具有國際競爭力、技術(shù)先進、運轉(zhuǎn)高效、安全開放的現(xiàn)代化物流產(chǎn)業(yè),使物流產(chǎn)業(yè)成為公司未來的重要產(chǎn)業(yè)板塊及重要增長極。

江銅集團物流資源的整合將按照“頂層設(shè)計、穩(wěn)步推進、分步實施”的路徑來進行,將搭建一個平臺,實施三個一體化。一個平臺即在江銅現(xiàn)有物流管理框架的基礎(chǔ)上,搭建一個面向集團所有部門及二級單位的統(tǒng)一管控的物流管理平臺;三個一體化即：縱向一體化、橫向一體化與內(nèi)部一體化。一個平臺的主要任務(wù)是對集團現(xiàn)有的物流資源進行統(tǒng)一的管控與業(yè)務(wù)指導,制定統(tǒng)一的物流管理制度以及績效考核方案,實現(xiàn)物流標準化作業(yè),構(gòu)建高效的物流管理體系。三個一體化體現(xiàn)了江銅物流整合的多方位與全面性,縱向一體化即整合江銅集團的上下游采購及供應商的物流網(wǎng)絡(luò),發(fā)揮江銅物流優(yōu)勢,設(shè)置及強化對采購和供應商物流節(jié)點的設(shè)置與控制,不斷延伸江銅的物流網(wǎng)絡(luò)與服務(wù),實現(xiàn)物流的增值服務(wù),提升物流整體效益;橫向一體化,即依托江銅的品牌優(yōu)勢,引入物流戰(zhàn)略合作伙伴,以合作、合資等形式建設(shè)服務(wù)于有色金屬行業(yè),以礦產(chǎn)資源及金屬產(chǎn)品進出口為物流服務(wù)重點的現(xiàn)代化第三方物流公司;內(nèi)部一體化即對江銅集團所屬企業(yè)的生產(chǎn)物流進行整合,建立高效率、標準化的生產(chǎn)物流體系,提升江銅生產(chǎn)物流的專業(yè)化管理水平,并最終構(gòu)建專業(yè)化、現(xiàn)代化的江銅物流新格局,實現(xiàn)江銅內(nèi)部物流質(zhì)的飛躍。

3.2 江銅集團資源整合策略

3.2.1 江銅集團物流資源整合近期策略

在保證江銅企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的前提下,成立江銅物流事業(yè)部。初步整合江銅現(xiàn)有生產(chǎn)物流和貿(mào)易事業(yè)部商運板塊業(yè)務(wù),建立江銅物流統(tǒng)一管理平臺,負責全公司所有物流實施統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理和指導,根據(jù)需要擇機進行整合對礦山及其它企業(yè)內(nèi)部物流,著力打造高效的江銅現(xiàn)代物流升級版。按照現(xiàn)代物流建設(shè)標準要求,加快制定江銅物流統(tǒng)一管理制度和績效考核制度(包括統(tǒng)一運輸管理標準、統(tǒng)一倉庫管理標準、統(tǒng)一倉儲網(wǎng)絡(luò)標準、統(tǒng)一服務(wù)供應商選擇標準),確保江銅物流管理規(guī)范化,作業(yè)標準化。科學制定符合江銅實際又切實可行的江銅物流發(fā)展規(guī)劃并督促實施。實施物流人才培養(yǎng),為下步物流大發(fā)展做好準備。

3.2.2 江銅集團物流資源整合中期策略

搭建江銅物流信息系統(tǒng)平臺,支持江銅物流企業(yè)的物流運作和管理,實現(xiàn)江銅企業(yè)物流運作的信息化,提供更快速、更可靠的物流服務(wù)。加大投入,完善物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),更新改造物流作業(yè)設(shè)備,提升作業(yè)效率,提升對外服務(wù)能力。

3.2.3 江銅團物流資源整合遠期策略

開展物流網(wǎng)點建設(shè),以上海為中心,在南昌、鷹潭等城市開展倉儲網(wǎng)點建設(shè),建成以服務(wù)銅為主的有色金屬等資源和深加工產(chǎn)品企業(yè)的第三方物流公司。建成國家5A級物流企業(yè),打造全國一流物流企業(yè)。

4 結(jié)束語

作為一家大型國有銅企,江銅集團在物流資源方面十分豐富,但管理模式在一定程度上限制了資源效力的發(fā)揮。對江銅集團物流資源進行必要的整合,采取適當?shù)牟呗?可以在很大程度上提升企業(yè)的物流效率與整體競爭力,對于企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展來說是至關(guān)重要的關(guān)鍵任務(wù)。

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