鄧涵

摘 要：房地產(chǎn)行業(yè)涉及多達(dá)數(shù)十個(gè)上下游行業(yè)，對我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展貢獻(xiàn)巨大。但房地產(chǎn)企業(yè)不可否認(rèn)的已進(jìn)入微利時(shí)代。對于集團(tuán)化地產(chǎn)企業(yè)來說，項(xiàng)目遍布全國，管理幅度廣、項(xiàng)目進(jìn)度要求高。人力資源部門如何能更有效支持集團(tuán)化地產(chǎn)公司運(yùn)營成為一個(gè)重要命題。本文以B集團(tuán)建立人力資源共享服務(wù)中心的方案為基礎(chǔ)，希望能為類似企業(yè)提供新思路。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);集團(tuán)公司;人力資源管理;共享服務(wù)中心

中圖分類號： C935 ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A ? ? ? ? ? ?文章編號： 1673-1069（2017）01-11-2

1 ?人力資源共享服務(wù)中心的相關(guān)概念

人力資源共享服務(wù)中心（簡稱HRSSC）是指企業(yè)將所有的與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工的入職、離職、人事檔案管理等）集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心，使人力資源管理人員以及其他管理和生產(chǎn)人員能更有效地了解整個(gè)公司的組織、人力情況，并促使人力資源管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移。

對于集團(tuán)化公司來說，一般每一個(gè)實(shí)體事業(yè)部或子公司有獨(dú)立的人力支持服務(wù)，SSC就是將這些獨(dú)立的職能活動進(jìn)行集中。HRSSC具有集中、規(guī)?；?、流程化及科技化等特點(diǎn)。紀(jì)長青（2016）認(rèn)為HRSSC在價(jià)值創(chuàng)造上有三個(gè)優(yōu)勢：一是降低企業(yè)運(yùn)營成本;二是提高信息處理能力;三是提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部客戶的滿意度。

但Cooke（2006）認(rèn)為構(gòu)建HRSSC不可避免的會帶來如裁員、重組工作、變更工作場所等變化，可能會造成員工（短暫的）職責(zé)歸屬的困惑并帶來對直線經(jīng)理和員工新的技能需求，從而引發(fā)服務(wù)質(zhì)量低于預(yù)期、客戶滿意度降低等問題。Farndale等（2009）調(diào)查了15 家運(yùn)行HRSSC的公司發(fā)現(xiàn)：35% 的公司認(rèn)為難以衡量共享中心的績效，15%的公司認(rèn)為共享中心的人員配置存在問題。

2 ?B集團(tuán)構(gòu)建HRSSC的條件

首先，B集團(tuán)對于下屬機(jī)構(gòu)的管控模式正逐漸從操作層面向戰(zhàn)略層面和財(cái)務(wù)層面轉(zhuǎn)移。人力資源管理工作亦需要有從事務(wù)性工作中走出，將主要精力放在為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)上。此兩者共同組成構(gòu)建HRSSC的原始動力。其次，B集團(tuán)在全國已有數(shù)十家子公司、三十幾個(gè)區(qū)域，上百個(gè)項(xiàng)目，大量設(shè)立著提供人力資源基礎(chǔ)性服務(wù)的崗位。預(yù)期通過整合全部職能形成組織內(nèi)唯一的HRSSC，可有效降低供應(yīng)商和提供單位服務(wù)的成本。再次，B集團(tuán)下屬各機(jī)構(gòu)在政策、文化方面的獨(dú)立性和差別不大。若差別太大則不適合整合集中治理。最后，B集團(tuán)有強(qiáng)大的變革執(zhí)行力，也擁有素質(zhì)過硬的HR從業(yè)者，否則無法完成這一涉及全局的人力資源運(yùn)營模式變革。對于HR從業(yè)者來說，要具備包括跨地域跨文化溝通協(xié)作能力，信息管理系統(tǒng)使用能力，對不同地區(qū)不同政策的掌握程度以及快速響應(yīng)流程的能力。

3 ?B集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀

B集團(tuán)成立于80年代，已掛牌上市，是國內(nèi)著名的以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，涵蓋多領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團(tuán)。B集團(tuán)在房地產(chǎn)領(lǐng)域開創(chuàng)出獨(dú)具特色與核心競爭力的開發(fā)模式，實(shí)行設(shè)計(jì)、建筑、物業(yè)等全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

集團(tuán)總部依托于地產(chǎn)開發(fā)公司，擁有另外10余家房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上市公司以及4家非上市公司。地產(chǎn)開發(fā)公司采取“集團(tuán)-區(qū)域-項(xiàng)目”三級管控模式。在集團(tuán)設(shè)立13個(gè)職能中心。相應(yīng)的，區(qū)域也同時(shí)設(shè)立13個(gè)部門，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)。以HR業(yè)務(wù)為例，集團(tuán)設(shè)人力資源管理中心，各區(qū)域設(shè)人力資源管理部，項(xiàng)目上設(shè)立綜合管理部（涵蓋人力和行政工作）?？偛咳肆Y源管理中心按照工作性質(zhì)下設(shè)人力資源部、培訓(xùn)與發(fā)展部、招聘部。各區(qū)域人力資源部作為集團(tuán)人力資源管理中心的“觸角”對項(xiàng)目進(jìn)行人力管控，項(xiàng)目的綜合管理部則負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場的具體工作。地產(chǎn)開發(fā)公司以外的公司，分別設(shè)立各自的人力資源部，其運(yùn)營模式為“總部-分部”模式。

目前B集團(tuán)人力資源管理模式主要面臨以下幾個(gè)問題：一是每個(gè)職能模塊同時(shí)負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行。目前下屬區(qū)域已將近三十，各區(qū)域的情況不同，反饋溝通造成大量時(shí)間浪費(fèi)?？陀^上增加了加班時(shí)長，使近年來集團(tuán)人力資源管理中心新入職1-2年內(nèi)的員工離職率激增。二是區(qū)域平臺和各子公司的重復(fù)設(shè)置人力資源事務(wù)性崗位。此類事務(wù)性工作量往往因所服務(wù)人數(shù)數(shù)量少而難以真正“填滿”一個(gè)專職崗位的工作量。以X區(qū)域?yàn)槔?，該區(qū)域有近二百名員工，設(shè)立了專職負(fù)責(zé)工資考勤、檔案關(guān)系等的人力資源專員一名崗位。而與X區(qū)域同省的集團(tuán)下屬Y子公司，也為其約50名員工設(shè)立了相同崗位。三是人力資源各模塊使用的信息系統(tǒng)不一致，各區(qū)域、子公司所使用的外包服務(wù)商不一致。在薪資福利、基礎(chǔ)信息和員工招聘、人才管理兩個(gè)方面分別使用的是用友和北森兩套系統(tǒng)。不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能自動流轉(zhuǎn)，反而增加系統(tǒng)維護(hù)成本及使用人員的培訓(xùn)成本。外包服務(wù)供應(yīng)商是由區(qū)域和子公司自行選擇的，往往造成談判能力弱、跨區(qū)域工作時(shí)難以協(xié)調(diào)的情況。

4 ?B集團(tuán)構(gòu)建HRSSC的方案設(shè)計(jì)

4.1 HRSSC的工作職責(zé)

首先應(yīng)包括事務(wù)性服務(wù)，如大量的、例行的、規(guī)模敏感的服務(wù)。同時(shí)包括培訓(xùn)行政工作。在招聘方面，可承擔(dān)基礎(chǔ)的招聘信息渠道發(fā)布、簡歷篩選以及電話邀約，專場招聘活動組織實(shí)施等工作。另外，HRSSC還要提供數(shù)據(jù)和信息支持。因此信息系統(tǒng)的相應(yīng)工作也應(yīng)當(dāng)設(shè)置在共享服務(wù)中心內(nèi)。

4.2 HRSSC的架構(gòu)

為支持上述職責(zé)即將構(gòu)建的HRSSC應(yīng)當(dāng)設(shè)立以下架構(gòu)（圖1）。

HRSSC下設(shè)四個(gè)大組：招聘組、薪酬及運(yùn)營組、信息管理組和培訓(xùn)管理組。成立HRSSC之前，區(qū)域、子公司的招聘人員往往一人負(fù)責(zé)多業(yè)務(wù)線條的招聘，在SSC中因存在規(guī)模效應(yīng)，可以進(jìn)一步專業(yè)化分工。

工資組負(fù)責(zé)支持區(qū)域、子公司的工資核算發(fā)放，社保公積金的維護(hù)。運(yùn)營組則負(fù)責(zé)日常員工檔案、證明的管理，均通過專業(yè)化分工承載起原各區(qū)域子公司零散的工作量。

信息系統(tǒng)管理組的崗位分為信息維護(hù)組和數(shù)據(jù)報(bào)告組。信息維護(hù)負(fù)責(zé)人事信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。報(bào)告數(shù)據(jù)組則是提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)報(bào)告。

4.3 HRSSC實(shí)施及面臨的困難

在變革之前，要完成選址、外包服務(wù)商的選擇以及信息系統(tǒng)的優(yōu)化。B集團(tuán)擬選取東莞。是考慮到東莞成本較低同時(shí)可以承接廣州、深圳兩地的人才外溢。在外包服務(wù)商上統(tǒng)一選擇了國內(nèi)規(guī)模很大的一家央企，信息系統(tǒng)則通過自主開發(fā)及與供應(yīng)商的溝通，打通了兩套系統(tǒng)，極大提高了工作效率。

根據(jù)Lewin的組織變革模型及漸進(jìn)式變革原則，根據(jù)B集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)龐大的情況，應(yīng)先覆蓋總部及周邊幾個(gè)區(qū)域作為試點(diǎn)，再推向全國。選擇總部及周邊區(qū)域是因?yàn)榭偛靠芍苯庸芸卮舜巫兏铩?/p>

變革開始后，相應(yīng)職能員工向臨時(shí)設(shè)立的過渡性SSC集合。工作交接期內(nèi)各項(xiàng)工作由原區(qū)域、子公司人力資源員工與SSC員工共同負(fù)責(zé)。SSC利用此期間進(jìn)行人員儲備：一方面來自于跨區(qū)域愿調(diào)動的同事，他們既熟悉人力資源的各個(gè)系統(tǒng)操作，又熟悉公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)及規(guī)定，大大縮短了工作適應(yīng)期;另一方面來自于本地招聘的員工，也可大量雇用實(shí)習(xí)生參與學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，挑選優(yōu)秀人員聘為正式員工。

為避免對現(xiàn)有工作流程的影響，各模塊可分開進(jìn)行工作轉(zhuǎn)移。完成工作交接后，進(jìn)入人員安置與遣散階段。為盡可能的不因此次變革流失人才，B集團(tuán)提供了優(yōu)厚的異地調(diào)職補(bǔ)償以及留在本地的其他崗位，如HRBP、品牌文化、行政等。

在工作交接時(shí)間完成前，還應(yīng)對原人力資源工作完成審計(jì)，也要確保交接工作有質(zhì)量的完成。同時(shí)，B集團(tuán)公司計(jì)劃用一年時(shí)間進(jìn)行HRSSC效果通過以下方式測量：

通過變革前后完成同樣工作所支出的員工薪資福利總額上，衡量人力資源共享服務(wù)中心的成立帶來的直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值;對員工個(gè)體使用可數(shù)字化的相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，如招聘達(dá)成率、招聘周期、試用期合格率、培訓(xùn)滿意度等;對不易于量化考核的崗位，如薪酬運(yùn)營組、信息系統(tǒng)管理組等，則基于其“負(fù)面”進(jìn)行考核，按出現(xiàn)失誤的頻率、次數(shù)進(jìn)行考核;引入發(fā)展考核，要求各組制訂工作相關(guān)的工作優(yōu)化計(jì)劃，以一年以來累計(jì)完成的優(yōu)化項(xiàng)目為考核目標(biāo);在完成HRSSC有效性的考核后，可開展下一階段向全國推廣的工作。

5 結(jié)論與展望

本文通過從B集團(tuán)現(xiàn)狀以及人力資源管理體系面臨諸多挑戰(zhàn)，探討了建立HRSSC的必要性并設(shè)計(jì)了符合需求的構(gòu)建和實(shí)施方案議。受限于筆者所處位置和眼界，希望后續(xù)研究能從實(shí)踐角度通過數(shù)據(jù)驗(yàn)證相應(yīng)方法和步驟。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 徐欣.ABC公司人力資源共享服務(wù)探索研究[J].人力資源管理，2014（9）：55-57.

[2] 馮秋楠.DF集團(tuán)人力資源管控案例研究[D].大連理工大學(xué)，2011.