溫素彬+張海琳

【摘 要】 當(dāng)今企業(yè)不再是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中孤立的個(gè)體，而是身處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈，要求企業(yè)對自身發(fā)展的思考需要包含上下游的利益相關(guān)者，做協(xié)同競爭。文章詳細(xì)介紹了價(jià)值鏈成本管理的管理思想，包括了概念、成本劃分及管理程序，并以長安汽車為案例企業(yè)，介紹了長安汽車基于價(jià)值鏈的成本管理舉措及成效，說明了價(jià)值鏈成本管理對企業(yè)的增值活動(dòng)和成本控制提供了雙向的優(yōu)化，能夠更加科學(xué)全面地統(tǒng)籌思考企業(yè)成本控制所帶來的利益流入。

【關(guān)鍵詞】 價(jià)值鏈； 成本管理； 增值活動(dòng)； 協(xié)同競爭

【中圖分類號】 F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）24-0132-05

當(dāng)今企業(yè)身處于強(qiáng)信息化的時(shí)代，日新月異的經(jīng)濟(jì)環(huán)境推動(dòng)著企業(yè)不斷變革進(jìn)步。企業(yè)在日常經(jīng)營中與它的利益相關(guān)者之間有著日益密切的互動(dòng)與合作，彼此相互依存，形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。因此行業(yè)競爭也不再僅僅是企業(yè)個(gè)體間獨(dú)立的對抗，而演變成企業(yè)價(jià)值鏈范疇內(nèi)的協(xié)同競爭，企業(yè)對自身發(fā)展的思考需要包含上下游的利益相關(guān)者，不能只是一味降低企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成本，更要立足全局關(guān)注價(jià)值鏈上的成本管理，通過與上下游的主體相互配合協(xié)同在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的每一環(huán)節(jié)都創(chuàng)造出更大的價(jià)值，從而確保企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭中保持優(yōu)勢。

一、基于價(jià)值鏈的成本管理理論

（一）基于價(jià)值鏈的成本管理思想

1.企業(yè)價(jià)值鏈

邁克爾·波特[1]1985年首次提出“價(jià)值鏈”這一概念，其理論如圖1所示。

彼特漢斯（1991）把價(jià)值鏈描述為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”；?？撕透晡牡吕Z（1993）進(jìn)一步擴(kuò)展，將價(jià)值鏈看作由供應(yīng)商至用戶的價(jià)值生產(chǎn)過程；阿諾爾多·C.哈克斯等提出通過“價(jià)值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟”的協(xié)同效應(yīng)提升整體價(jià)值[2]。學(xué)者們通過對價(jià)值鏈理論的不斷研究與探索，逐步形成了完整的價(jià)值鏈理論體系。

在價(jià)值鏈理論體系中，企業(yè)價(jià)值鏈通常分為兩大類：企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈和企業(yè)外部價(jià)值鏈。

企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)怯僧a(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)組成的，包括產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、原材料物資的采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售以及售后服務(wù)，也就是整個(gè)產(chǎn)品的生命周期。企業(yè)外部價(jià)值鏈與內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)與下游顧客在營銷、服務(wù)等方面的關(guān)系，與上游供應(yīng)商相關(guān)的采購成本等，與同行業(yè)甚至是跨行業(yè)的競爭對手之間的關(guān)系，對這些相關(guān)方的分析與管理，可以更深入地了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，以及企業(yè)外部的市場需求狀況。

2.基于價(jià)值鏈的成本劃分

邁克爾·波特將企業(yè)生產(chǎn)成本劃分為以下五個(gè)部分，企業(yè)應(yīng)該在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品成本進(jìn)行系統(tǒng)的、全方位的管理。如圖2。

價(jià)值鏈成本管理融合了價(jià)值鏈理論和成本管理等理論，該理論倡導(dǎo)的是以優(yōu)化價(jià)值鏈作為企業(yè)進(jìn)行成本管理的主要目標(biāo)，要求企業(yè)改善與價(jià)值鏈上下游主體的互動(dòng)合作，不能只考慮企業(yè)自身利益而是兼顧全體伙伴的共同利益，多方協(xié)作、互利共贏，實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，最終企業(yè)能夠從企業(yè)內(nèi)、外部兩方面雙向規(guī)劃，更有針對性地將企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本與企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值分解到企業(yè)內(nèi)、外部價(jià)值鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)上，然后再對價(jià)值鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查和整合，打通內(nèi)外節(jié)點(diǎn)進(jìn)行全方位成本管理，對各個(gè)節(jié)點(diǎn)統(tǒng)籌整合做到成本最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

（二）企業(yè)價(jià)值鏈成本分析

企業(yè)價(jià)值鏈成本管理由內(nèi)部價(jià)值鏈成本管理和外部價(jià)值鏈成本管理構(gòu)成。

1.內(nèi)部價(jià)值鏈成本分析

價(jià)值鏈成本管理以內(nèi)部成本管理為核心，外部為輔，外部價(jià)值鏈成本管理的最終目的在于服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營決策。內(nèi)部價(jià)值鏈分析旨在發(fā)掘企業(yè)最基本的價(jià)值運(yùn)動(dòng)組成，其分析貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售服務(wù)的整個(gè)過程。在這個(gè)過程中，通過收集成本信息，優(yōu)化成本構(gòu)成，不斷尋找提高成本利用效率的途徑。企業(yè)在了解分析自身內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的價(jià)值成本戰(zhàn)略。通過對內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)全方位的系統(tǒng)性分析，從價(jià)值鏈中分解出增值業(yè)務(wù)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，細(xì)化為每一增值環(huán)節(jié)的成本管理的具體目標(biāo)，從而明確成本管理的重點(diǎn)。針對這些重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行效率分析，找出驅(qū)動(dòng)因素并加以控制，通過成本管理閉環(huán)確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2.外部價(jià)值鏈成本分析

企業(yè)外部價(jià)值鏈分析是從更加宏觀的視角，將企業(yè)自身與其上下游企業(yè)、同業(yè)競爭者放在一起考慮。企業(yè)外部價(jià)值鏈成本分析主要包括橫向價(jià)值鏈分析及縱向價(jià)值鏈分析。

（1）橫向價(jià)值鏈分析

橫向價(jià)值鏈?zhǔn)轻槍ζ髽I(yè)的競爭對手來說的，它的意義在于知己知彼百戰(zhàn)不殆，只有通過分析與自己有同等競爭地位的企業(yè)的成本狀況，才能更好地改進(jìn)自身管理。了解競爭對手采取的成本戰(zhàn)略，首先要從戰(zhàn)略層面理性分析企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境，如果彼此采取的是相近戰(zhàn)略則分析對方的成本管理的優(yōu)劣勢，細(xì)化到各環(huán)節(jié)的成本水平，取其精華彌補(bǔ)自身不足，根據(jù)自身企業(yè)的運(yùn)營特點(diǎn)降低成本；或者轉(zhuǎn)變思路，在保持同等成本的基礎(chǔ)上為消費(fèi)者提供更具有差異化的產(chǎn)品進(jìn)行差異化競爭；或者在經(jīng)過一系列調(diào)查分析之后，選擇改變企業(yè)的發(fā)展策略避免繼續(xù)陷入低成本的惡性競爭之中。

（2）縱向價(jià)值鏈分析

企業(yè)的發(fā)展不僅是由競爭對手決定的，更依賴于整個(gè)價(jià)值鏈的每一個(gè)主體，打造一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。通過縱向分析可以幫助企業(yè)了解行業(yè)內(nèi)供應(yīng)商、物流商行情，從而選擇適合企業(yè)經(jīng)營的合作方；可以幫助企業(yè)明確自己在行業(yè)價(jià)值鏈中的定位，根據(jù)競爭地位來匹配經(jīng)營策略、選擇目標(biāo)市場、針對客群進(jìn)行精準(zhǔn)營銷、確定分銷商。通過分析上下游現(xiàn)狀可以幫助企業(yè)思考是否需要進(jìn)行縱向一體化，找到縱向增值業(yè)務(wù)，進(jìn)行縱向優(yōu)化降低成本。

綜上所述，基于價(jià)值鏈的成本管理是一種三維的管理模式，分為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)維度、時(shí)間維度和空間維度，如圖3。

（三）基于價(jià)值鏈的成本管理程序

1.基于價(jià)值鏈的成本管理突破口

如何基于價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，一般可以從價(jià)值鏈上的加速價(jià)值流動(dòng)和降低資源消耗兩方面入手。彼得·德魯克認(rèn)為，成本的衡量單位只能是時(shí)間，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中唯一可控的要素就是每個(gè)環(huán)節(jié)所花費(fèi)的時(shí)間，壓縮時(shí)間、提高速度是提高效益的最直接手段[3]。企業(yè)需要分解出每一個(gè)環(huán)節(jié)并確認(rèn)每個(gè)增值業(yè)務(wù)之間銜接是否流暢，是否有時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，然后找出可提高循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)速度的節(jié)點(diǎn)，從而相同時(shí)間內(nèi)提高產(chǎn)量并因此降低分配到各產(chǎn)品的固定成本。同時(shí)特定資源使用時(shí)間的縮短加速了變動(dòng)成本占用資金的流動(dòng)。企業(yè)每項(xiàng)活動(dòng)都為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)價(jià)值并占用相應(yīng)成本，這就要求企業(yè)將成本與效益相匹配，找到高成本低效益的價(jià)值流并降低其資源消耗。零庫存方式就是一種典型的管理手段，減少存貨積壓避免減值，降低了庫存上的成本。

2.基于價(jià)值鏈的成本管理程序（如圖4）

第一步，識別企業(yè)價(jià)值鏈。想要識別企業(yè)價(jià)值鏈需要充分了解自身組織架構(gòu)以及各部門的職能分工，清楚企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)換的流程，按一定原則劃分經(jīng)營活動(dòng)并歸類，識別增值活動(dòng)。具有價(jià)值的活動(dòng)一般具有以下特征：高成本占比或成本增速快；對價(jià)值創(chuàng)造有直接作用或潛在推動(dòng)；同行業(yè)競爭對手在該活動(dòng)上有獨(dú)特手段；與其他經(jīng)營活動(dòng)有著較明顯的成本驅(qū)動(dòng)因素。

第二步，成本分配。量化價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)所占用的成本，根據(jù)指定的成本分配目標(biāo)制定分配標(biāo)準(zhǔn)，向識別出的成本環(huán)節(jié)分配成本。

第三步，判斷價(jià)值活動(dòng)背后的成本驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)都因活動(dòng)內(nèi)容不同而導(dǎo)致背后的成本相異，想要進(jìn)行成本控制必須先尋找出每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素。

第四步，確定企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的定位。企業(yè)需要進(jìn)行橫向價(jià)值鏈分析，首先需要明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的地位，對比企業(yè)與競爭對手同類產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造情況，尋找雙方在運(yùn)營生產(chǎn)、成本分配、效益創(chuàng)造上的差異，選擇合理的成本管理方案，提升自身產(chǎn)品競爭力。

第五步，確定競爭戰(zhàn)略。在完成以上四步驟之后，企業(yè)管理者需要依據(jù)調(diào)查分析后的結(jié)論作出戰(zhàn)略決策，是繼續(xù)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略控制成本，還是變革企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重新配置資源、重新構(gòu)造價(jià)值鏈。

二、長安汽車價(jià)值鏈成本管理的實(shí)踐

20世紀(jì)80年代初長安汽車軍轉(zhuǎn)民進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，目前已成為中國第四大汽車制造商?；谌珒r(jià)值鏈改造的成本管理為長安創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟(jì)利潤：長安將全價(jià)值鏈劃分為九大環(huán)節(jié)（見圖5），大到新工廠的選址，小到生產(chǎn)線上的螺絲釘管理，都要實(shí)行降本工程。

（一）基于內(nèi)部價(jià)值鏈的成本管理

1.“一線貫通”化繁為簡，削減生產(chǎn)成本

2000年的中國汽車市場業(yè)務(wù)規(guī)模激增，當(dāng)時(shí)的長安汽車擁有數(shù)十家工廠，上游供應(yīng)商有400多家，下游經(jīng)銷商800多家，長安依靠38個(gè)信息系統(tǒng)連接各方。同時(shí)與國內(nèi)一家合資汽車同行相比，長安有著比對方多一倍的零配件的備件，這些零部件通用化程度低，導(dǎo)致長安采購成本高且產(chǎn)量遠(yuǎn)小于對方，在生產(chǎn)組織和質(zhì)量控制方面都相應(yīng)帶來了一定的問題。2010年，長安汽車的自主品牌銷售規(guī)模是90萬輛，覆蓋十個(gè)品牌，而競爭對手銷售規(guī)模已達(dá)到500萬輛，擁有20多個(gè)自主品牌，在車型品牌數(shù)的對比上，長安的平臺(tái)過多且不集中，直接影響到整個(gè)生產(chǎn)線的效能。

因此，長安汽車在2001年與Oracle合作，建立了財(cái)務(wù)、人力資源、客戶關(guān)系管理等一整套系統(tǒng)，不斷與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)市場情況，立足自身發(fā)展，不斷摸索，對業(yè)務(wù)進(jìn)行大幅改造。在近年來的信息化歷程中，長安汽車把運(yùn)營中不合理的重疊部分進(jìn)行刪繁就簡，通過使用統(tǒng)一信息化平臺(tái)逐步解決了信息不兼容問題，降低了不必要的成本。長安對數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、零部件規(guī)格等都做到了“一線貫通”。

長安著眼于海外先進(jìn)企業(yè)在量化管理上的優(yōu)勢進(jìn)行趕超，福特的OneFord策略中所有的產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)都是一致的，這種數(shù)據(jù)的一致性促使福特利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘出新的機(jī)遇，因此長安汽車實(shí)施了精益化管理，涉及了生產(chǎn)、研發(fā)、市場、投資、財(cái)務(wù)等板塊，全方位與國際先進(jìn)同行對標(biāo)。由于較早啟動(dòng)了全面精益化的轉(zhuǎn)型，長安在產(chǎn)品生產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，采購上實(shí)現(xiàn)一體化，研發(fā)平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)質(zhì)量部門的質(zhì)量控制也因此得到改進(jìn)，使得長安汽車在近兩年的汽車產(chǎn)業(yè)增速下滑中保持了強(qiáng)勁的增長動(dòng)力。如圖6。

2015年中國汽車市場的銷量排名依次是上汽集團(tuán)、東風(fēng)集團(tuán)、一汽集團(tuán)、中國長安與北汽集團(tuán)，因此選取了這五家公司的近三年銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。從圖7中可以明顯看出長安汽車連續(xù)三年毛利率穩(wěn)定增長，且平均毛利率也位于五家企業(yè)的前列，這在一定程度上也驗(yàn)證了長安汽車的成本管理取得了較大成效。

2.壓縮運(yùn)營流程，提升運(yùn)營效率

長安汽車改造運(yùn)營流程，逐步壓縮可合并的空間，大大提高運(yùn)營效率。

過去長安汽車需要停下來運(yùn)作才能完成月度時(shí)點(diǎn)末的盤點(diǎn)，2003年長安汽車的ERP系統(tǒng)首次全面上線，只需要在3月、6月、12月進(jìn)行三次盤存，每年能夠?yàn)殚L安汽車節(jié)省出一個(gè)月的生產(chǎn)周期。這個(gè)看似簡單的去蕪存菁的管理改善，其價(jià)值隨著長安汽車銷售規(guī)模的增長而日益凸顯。

長安汽車通過集成供應(yīng)鏈信息，在滿足生產(chǎn)的基本前提下壓縮庫存的占用，零部件庫存資金占用下降數(shù)十倍。

過去長安汽車從定單到交付汽車需要39天，而這個(gè)數(shù)字明顯低于全球平均水平，而全球最好的訂單交付時(shí)間僅需要14天，這明顯影響了企業(yè)的盈利能力。因此長安汽車嚴(yán)格削減并控制定單、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨等各個(gè)環(huán)節(jié)所需時(shí)間，各個(gè)業(yè)務(wù)部門職責(zé)分工明確，相互緊密協(xié)作，將39天縮短至20天，交付時(shí)間的大幅縮短給長安汽車及其供應(yīng)商都產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。長安汽車的一個(gè)中期目標(biāo)是希望在2019年可以將交付期縮短至14天。如圖8。

從圖9的對比中可以看出，上汽存貨周轉(zhuǎn)率處于較高水平，而長安的存貨周轉(zhuǎn)率在隨后四家企業(yè)中排名第二，僅次于東風(fēng)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也與東風(fēng)近乎持平?？傮w來說長安的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)較快，存貨占用水平較低，銷售能力較強(qiáng)，其營運(yùn)能力具有較強(qiáng)的競爭力。

3.增加成本提升產(chǎn)品競爭力，持續(xù)快速發(fā)展

隨著用戶需求的增加，車輛的配置越來越高，成本也需要增加，在全價(jià)值鏈成本管理中，長安汽車有一個(gè)“一降三增”的原則，就是降不必要的成本，增加滿足用戶需求、提高質(zhì)量、提升產(chǎn)品競爭力的成本。以長安悅翔前大燈設(shè)計(jì)為例，在悅翔產(chǎn)品研發(fā)過程中，前大燈設(shè)計(jì)有兩種方案，一種方案幾乎不需要增加成本，但設(shè)計(jì)毫無新意；另外一種大燈僅模具就要增加1 000多萬元，單車成本需增加500元，但設(shè)計(jì)新穎別致。為了確保產(chǎn)品品質(zhì)，提升市場競爭力，長安選擇了后者，看似成本增加了，但悅翔用2年銷售25萬輛的驕人業(yè)績，詮釋了成本管理的深層次含義。

（二）基于上下游價(jià)值鏈的成本管理

長安精準(zhǔn)把握下游價(jià)值鏈上客戶的需求，開放擁抱供應(yīng)商和同行業(yè)及跨行業(yè)的合作伙伴，利用縱向價(jià)值鏈，進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。

1.加強(qiáng)與客戶互動(dòng)，降低隱性成本

長安汽車由“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，從過去的產(chǎn)品創(chuàng)新到現(xiàn)在大力發(fā)展?fàn)I銷，希望從營銷創(chuàng)新的角度反哺產(chǎn)品，2015年長安投入了近億元資金在提升客戶服務(wù)上，并且計(jì)劃未來每年都將投入3億元用于粉絲運(yùn)營、會(huì)員管理和客戶服務(wù)水平的提升上。長安汽車近年來通過粉絲營銷及體驗(yàn)營銷，不斷拉近與客戶的距離，加深情感維系，消費(fèi)者可以參與長安汽車車型的設(shè)計(jì)，通過個(gè)性化體驗(yàn)來加強(qiáng)車主對長安品牌的忠誠度。在營銷上的成本一定程度上降低了企業(yè)的隱性成本，對客戶需求的精準(zhǔn)營銷不僅完善了服務(wù)體系，同時(shí)加深了客戶對長安產(chǎn)品的黏性。

2.打造智能汽車，跨界合作力求未來布局

汽車智能化是未來整個(gè)汽車行業(yè)的大趨勢。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，汽車單一的交通功能已經(jīng)不能滿足用戶的需求，用戶想要的是更好的安全性、舒適性，以及良好的人車交互界面。要滿足用戶的這些需求，汽車必須具備成熟的智能駕駛系統(tǒng)、位置服務(wù)系統(tǒng)等一系列軟硬件。近年來，隨著滴滴打車、優(yōu)步等交通服務(wù)平臺(tái)對汽車市場的重塑，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也都開始涉足汽車領(lǐng)域，而與百度、華為的合作正是長安汽車為發(fā)展智能汽車計(jì)劃打下良好的基礎(chǔ)，同時(shí)也是與競爭對手的良性合作共同打造長安的汽車生態(tài)圈。長安將智能化發(fā)展戰(zhàn)略作為自己十三五規(guī)劃中重要的一部分，把智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)作為最重要的一個(gè)能力來打造，力圖將智能汽車作為長安汽車搶占未來市場的突破口，現(xiàn)在對智能汽車投入的成本在長安未來市場競爭力中的作用拭目以待。

三、結(jié)語

經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化多端，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營要求，而基于價(jià)值鏈的成本管理對企業(yè)的增值活動(dòng)和成本控制提供了雙向的優(yōu)化，能夠更加科學(xué)全面地統(tǒng)籌思考企業(yè)進(jìn)行成本控制所帶來的利益流入。

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