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內(nèi)容摘要：隨著電子商務(wù)、移動終端和社交媒體的快速發(fā)展，很多零售企業(yè)都意識到需要開拓線上渠道以吸引消費者。然而，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，如何同時開拓多個線上線下渠道實現(xiàn)全渠道戰(zhàn)略，并傳遞給消費者無縫對接的客戶體驗是巨大的挑戰(zhàn)。本文通過對天虹商場典型案例的研究，運用單案例分析法探索多渠道間合作關(guān)系，總結(jié)出全渠道戰(zhàn)略發(fā)展路徑：全渠道建設(shè)—全渠道分工—全渠道整合的三階段發(fā)展步驟，并探究實施全渠道戰(zhàn)略的保障因素。

關(guān)鍵詞：全渠道零售 客戶體驗 商業(yè)模式 百貨零售企業(yè)

天虹商場全渠道零售的實現(xiàn)路徑

結(jié)合天虹商場的全渠道零售發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)全渠道零售需要經(jīng)歷三個階段：一是全渠道建設(shè)階段，通過多渠道的建設(shè)為消費者提供更多選擇；二是全渠道分工階段，企業(yè)需分析每條渠道的特點，以挖掘其在全渠道零售中所扮演的角色及作用；三是全渠道整合階段，即將多條渠道在信息、商品、顧客等方面實現(xiàn)整合，最終實現(xiàn)多渠道之間的無縫銜接，以實現(xiàn)消費者的一次購物經(jīng)歷能夠輕松自如地在多條渠道中自由穿梭。本文將遵循顧客的購買前商品調(diào)研、購買中商品支付和購買后商品取貨的典型購買過程，探析天虹商場開展全渠道建設(shè)、分工和整合過程。

（一）全渠道建設(shè)階段

在開展全渠道零售戰(zhàn)略之前，天虹以實體店模式進(jìn)行經(jīng)營。和其它傳統(tǒng)零售企業(yè)一樣，消費者只有走進(jìn)門店才能瀏覽商品，全面獲得促銷商品信息，在門店的收銀臺面對收銀員才能完成商品支付，只有在門店里才能取到實際購買的商品?？偠灾趥鹘y(tǒng)模式下，消費者必須要依托于天虹百貨的實體店渠道才能完成商品購買過程。這顯然不能滿足便利化、迅捷化、體驗至上的零售商業(yè)發(fā)展趨勢。

經(jīng)過幾年的摸索前進(jìn)，天虹商場已經(jīng)成功為顧客購買提供了多種商品調(diào)研、選購、支付及取貨的選擇。在商品調(diào)研階段，天虹商場開發(fā)了62家綜合百貨、4家購物中心、166家便利店（微喔和萬店通）、網(wǎng)上天虹、天虹微品APP、天虹微信、虹領(lǐng)巾APP，包括線下門店、移動電商、PC電商的7條渠道，顧客可以根據(jù)其購物習(xí)慣及方便選擇任何一條或幾條渠道進(jìn)行商品調(diào)研，甚至可以在多條渠道間反復(fù)調(diào)研。

在商品支付階段，天虹商場針對不同渠道推出門店收銀臺支付、專柜PAD收銀、手機(jī)支付、網(wǎng)上支付四種支付方式，而選擇任一種支付方式之后，消費者又可以選擇現(xiàn)金、銀行卡、天虹預(yù)付卡、天虹VIP卡、虹領(lǐng)巾購物券、支付寶、微信等形式進(jìn)行付款。付款方式的多樣性不僅提高了支付流程效率，更為消費者提供了支付便利。

在商品取貨階段，天虹商場提出不管消費者在哪個渠道內(nèi)購買商品，都可以選擇門店自提或快遞送貨兩種取貨方式。而對于門店自提而言，為了提高顧客的取貨速度和取貨體驗感，天虹商場推出了三種類型的提貨點：第一種是門店提貨點：包括綜合百貨、購物中心、微喔或者萬店通便利店，這種方式將可能產(chǎn)生交叉銷售，進(jìn)一步提高門店銷量。第二種是第三方提貨點，天虹商場將商品先快遞到指定點或者物業(yè)管理處，然后由顧客上門提取。第三種是自提柜提貨點，包括速遞易自提柜和E棧自提柜，為了防止顧客取貨時門店或者第三方提貨點已經(jīng)下班，商品也可以送至自提柜中，這樣顧客任何時候都能夠取到商品。全渠道建設(shè)各關(guān)鍵階段展示，如圖1所示。

（二）全渠道分工階段

當(dāng)企業(yè)擁有不止一條銷售渠道之后，就要思考如何根據(jù)渠道自身特點進(jìn)行分工，以彌補線下或線上單一渠道的不足。通過發(fā)揮線下渠道的商品體驗、面對面咨詢等優(yōu)勢，發(fā)揮線上渠道的商品覆蓋面廣、信息傳遞迅速精準(zhǔn)等優(yōu)勢，最終實現(xiàn)擴(kuò)大客戶輻射范圍，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的客戶體驗的目標(biāo)。天虹商場全渠道的分工主要體現(xiàn)為渠道所承擔(dān)的主要功能分工。

包括虹領(lǐng)巾APP、網(wǎng)上天虹、天虹微品、天虹微信等在內(nèi)的線上渠道主要承擔(dān)信息發(fā)布、重點特惠商品推薦及方便顧客快速尋找商品等功能。天虹“虹領(lǐng)巾”APP中包含了天虹全球購、天虹超市中的所有標(biāo)準(zhǔn)化商品和天虹百貨中的促銷商品，顧客可以通過“虹領(lǐng)巾”快速搜索、購買到任何全球購和超市商品，也可以查到家附近門店中品牌商品的庫存情況，再決定是否要去門店，避免了門店購物但商品缺貨的情況。天虹借助于微信平臺推出“門店精選”、“搶購秒殺”，借助“虹領(lǐng)巾”APP平臺推出“春日郊游全攻略”等生活主題式方案，使顧客能夠更快速地接收新品推薦或者促銷優(yōu)惠信息。與此同時，天虹商場與百度、微信聯(lián)手，通過地理位置定位、瀏覽記錄追蹤、交易信息記錄等搜集客戶信息，然后進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析進(jìn)而給顧客貼特征標(biāo)簽，向顧客發(fā)送更精準(zhǔn)的商品促銷信息。天虹微信后臺現(xiàn)已有六十多個標(biāo)簽，每一個客戶下面有多個標(biāo)簽，商品促銷等活動都可以基于這些標(biāo)簽做個性化推送。除了信息發(fā)布之外，天虹微信客服還能及時處理顧客的反饋。

包括百貨中心、購物中心、跨境電商體驗店、天喔便利店等在內(nèi)的線下渠道，主要承擔(dān)商品試用、提高客戶商品體驗、娛樂體驗等功能。百貨中心通過各種商品的主題設(shè)置、情景陳列、關(guān)聯(lián)陳列，增強顧客在門店內(nèi)的商品體驗，或者通過與其它企業(yè)合作開展服務(wù)體驗、手工體驗，以此提高購物的娛樂性和趣味性，讓商場不僅是購物的場所，更是娛樂休閑文化教育的場所?？缇畴娚腆w驗店內(nèi)陳列的虛擬貨架，旨在充分利用有限的陳列面積向顧客展示更多商品，讓顧客有更多的商品選擇，無后顧之憂地購買全球產(chǎn)品。

（三）全渠道整合階段

全渠道零售模式與多渠道零售模式的區(qū)別并不是全渠道零售模式中渠道更多，而是全渠道零售模式運用現(xiàn)代信息化手段實現(xiàn)了多條渠道的有機(jī)整合。在全渠道零售模式中，各渠道間的信息桎梏被徹底打破，不同渠道間的商品、人員、信息、顧客、財務(wù)信息等資源實現(xiàn)自由流通，同時每條渠道不是獨立運作的，在公司總部信息整合下進(jìn)行渠道間協(xié)同。因此，與傳統(tǒng)零售模式相比，信息化支持下的多渠道整合是實現(xiàn)全渠道零售的技術(shù)核心。

在全渠道零售的商品調(diào)研和支付階段，主要通過各類情報搜索平臺實現(xiàn)顧客信息、商品信息、交易信息的整合。其中，天虹商場以“虹領(lǐng)巾”為全渠道戰(zhàn)略資源整合的關(guān)鍵，不僅整合天虹所有互聯(lián)網(wǎng)渠道資源，還鏈接所有線下實體門店。首先是顧客信息，“虹領(lǐng)巾”旨在整合天虹線上線下的天虹會員信息，成立統(tǒng)一的會員中心，將顧客的手機(jī)號、微信號、微博號、QQ號和會員號相捆綁，無論以何種賬號登陸，顧客都以同一身份穿梭在各個渠道中。其次是商品信息，“虹領(lǐng)巾”整合了線上和線下渠道，將移動電子商務(wù)平臺、傳統(tǒng)電子商務(wù)平臺和傳統(tǒng)實體店平臺相融合，全渠道展示線上線下的商品信息。其中“品牌街”與“品牌專柜”對接，展現(xiàn)綜合百貨或購物中心內(nèi)實體店鋪的精品或促銷品；“天虹到家”與“精選超市”對接，滿足顧客一站式生活需求，“海外購”則與“跨境電商體驗店”對接，囊括了跨境電商體驗店中陳列銷售和掃碼銷售的所有商品。與此同時，“虹領(lǐng)巾”中的部分精選商品信息又將通過天虹微信或者天虹微品發(fā)送。最后是交易信息，“虹領(lǐng)巾”會把零售的小數(shù)據(jù)、商圈的中數(shù)據(jù)、百度的大數(shù)據(jù)做整合解讀，通過解讀大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精準(zhǔn)匹配和營銷推送，從而實現(xiàn)高效引流，進(jìn)而帶來銷售轉(zhuǎn)化?；诰€上和線下渠道的全渠道零售整合展示，如圖2所示。

在商品取貨階段，主要實現(xiàn)全渠道訂單商品配貨和運送的整合，即不管顧客選擇哪一種渠道購買商品，都由公司進(jìn)行訂單統(tǒng)一處理，然后統(tǒng)籌配貨和運送。天虹商場的總體配貨運送流程包括接收訂單信息、處理訂單信息、配貨和運送。顧客可以選擇任意一種取貨方式，信息共享中心根據(jù)顧客的選擇將配貨信息傳到指定配貨方，其中綜合百貨或購物中心多為員工配貨，而天虹倉庫以及供應(yīng)商則多為自動化配貨。配貨之后，等待顧客到門店提貨，或者由物流中心將商品配送到顧客指定的取貨點。

天虹全渠道零售成功的保障

（一）以消費者為中心的全渠道戰(zhàn)略

天虹全渠道戰(zhàn)略的制定，以竭力適應(yīng)消費者需求為目標(biāo)，由原來以實體門店為中心的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向以消費者為中心，主要體現(xiàn)在打造生活方式主題編輯和體驗式消費商場兩個方面。在生活方式主題編輯方面，天虹以滿足客戶購物信息需要為目標(biāo)，成立了時尚首席官和內(nèi)容編輯團(tuán)隊，把商品進(jìn)行主題化編輯后再推送給用戶，通過編輯為用戶創(chuàng)造價值。在體驗式消費商場方面，天虹以滿足客戶情感體驗為目標(biāo)，打造兒童成長、小劇場、體驗廚房、健康驛站、快樂驛站等現(xiàn)場體驗項目，不斷提升體驗式消費內(nèi)容在實體店的面積占比。

（二）扁平化的組織模式變革

全渠道零售模式的成功離不開組織結(jié)構(gòu)的變革。為了更好地執(zhí)行全渠道戰(zhàn)略，天虹商場大幅精簡總部，進(jìn)行組織模式變革。在管理機(jī)構(gòu)上，公司力求結(jié)構(gòu)扁平化。為了支持全渠道融合，天虹商場的組織模式變革思路是整合公司行政、技術(shù)部門，為公司各業(yè)務(wù)板塊、各事業(yè)部提供強大、完整的一體化服務(wù)支持。首先是核心層的共享服務(wù)中心設(shè)計。公司構(gòu)建三大共享服務(wù)中心即財務(wù)中心、人力資源中心和信息中心，以實現(xiàn)全渠道中財務(wù)、人事、信息的高度融合與共享。其次是中間層的渠道事業(yè)部設(shè)計。公司根據(jù)不同渠道構(gòu)建包括電商、超市、便利店、購物中心等事業(yè)部，從業(yè)務(wù)專業(yè)性的角度提高各事業(yè)部的渠道拓展能力。最后是外圍層的扁平化職能部門或任務(wù)團(tuán)隊設(shè)計。公司大量減少職能部門的層數(shù)，盡量調(diào)整為3級甚至2級。而有些職能部門則拆分成若干小單位，直接調(diào)整為任務(wù)團(tuán)隊，使部門成員之間的緊密性更強、更富有活力。

（三）基于全渠道戰(zhàn)略的信息化平臺

為了實現(xiàn)全渠道戰(zhàn)略，天虹商場已成功形成了以鼎捷TOP、GP、ERP系統(tǒng)為核心的信息化一體化管控平臺，同時構(gòu)建了無縫集成業(yè)務(wù)POS系統(tǒng)、CRM、OA、卡系統(tǒng)、B2C平臺、B2B平臺的零售經(jīng)營綜合信息系統(tǒng)（簡稱“R3系統(tǒng)”），以保證天虹商場在日常經(jīng)營、戰(zhàn)略管理中各層次、各環(huán)節(jié)的信息資源充分管控和高度共享。通過完整的門店傳輸機(jī)制，實現(xiàn)數(shù)據(jù)及時交換，大大縮短內(nèi)部信息傳遞時間，保證決策過程的精準(zhǔn)性，提升經(jīng)營管理水平，為多店經(jīng)營提供有力的技術(shù)和數(shù)據(jù)保障。天虹商場現(xiàn)已搭建了三個基礎(chǔ)信息化平臺，即以ERP為核心的價值創(chuàng)造平臺、以信息分享為主的知識管理平臺和覆蓋全渠道的服務(wù)平臺，通過信息化平臺的搭建，實現(xiàn)信息高度共享、統(tǒng)一化管理、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、敏捷經(jīng)營、一單到底以及運營效率的提升。

參考文獻(xiàn)：

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