朱傳書

（重慶師范大學(xué)，重慶401331）

企業(yè)組織文化與人力資源激勵實(shí)證研究

朱傳書

（重慶師范大學(xué)，重慶401331）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快和我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)面臨供給側(cè)改革下的競爭。這種競爭除了技術(shù)創(chuàng)新、提高資源整合能力等硬實(shí)力外，還需要在組織文化建設(shè)和人力資源管理激勵機(jī)制軟實(shí)力上做文章。企業(yè)組織文化和人力資源激勵機(jī)制對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，在供給側(cè)改革和經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下企業(yè)組織文化和人力資源激勵機(jī)制面臨新的巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)組織文化與人力資源激勵機(jī)制實(shí)質(zhì)上是共生、互補(bǔ)和互動的。在供給側(cè)改革下組織文化建設(shè)與人力資源管理應(yīng)更好地相互促進(jìn)。

企業(yè)組織文化；人力資源激勵；供給側(cè)改革

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)增速由高速轉(zhuǎn)向正常、結(jié)構(gòu)由失衡轉(zhuǎn)向優(yōu)化再平衡，這種供給側(cè)改革背景使企業(yè)面臨三個方面的矛盾：一是國家經(jīng)濟(jì)增速“下臺階”和企業(yè)增長質(zhì)量“上臺階”的矛盾，二是企業(yè)提高增長質(zhì)量和創(chuàng)新能力不足的矛盾，三是企業(yè)規(guī)模越來越大和活力越來越低的矛盾。作為現(xiàn)代企業(yè)，如何在供給側(cè)改革中有所作為，除了強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新、加快推進(jìn)國際化經(jīng)營、提高全球資源整合能力、搶占產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)等硬實(shí)力外，還要以更大的勇氣和智慧主動適應(yīng)供給側(cè)改革，在組織文化建設(shè)和人力資源管理等軟實(shí)力上增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動力，建立起自身特有的競爭優(yōu)勢。

一、企業(yè)組織文化與人力資源激勵機(jī)制

企業(yè)組織文化是企業(yè)全體員工在一定時期內(nèi)從生產(chǎn)、實(shí)踐、管理、運(yùn)行過程中所共同形成的，一致認(rèn)可并能夠在約定俗成基礎(chǔ)上自覺踐行，同時具有約束力，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)在精神核心和經(jīng)營管理制度等的基本信念和共同認(rèn)知，是一個企業(yè)能夠具備區(qū)別于其他企業(yè)的文化內(nèi)涵[1]。企業(yè)的組織文化是一個企業(yè)的最寶貴的無形財富，這種財富會讓企業(yè)員工有強(qiáng)大的歸屬感，從而不斷實(shí)現(xiàn)自身價值；也會讓企業(yè)因為擁有優(yōu)秀的員工而實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益[2]。

人力資源管理首先是一種觀念，然后才是一種技術(shù)和工具，這種觀念是以人為本的觀念，是將人視為企業(yè)核心競爭力和最有價值資產(chǎn)的觀念。人力資源管理是企業(yè)一把手工程[3]。企業(yè)管理層通過宏觀戰(zhàn)略將個人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，通過企業(yè)文化形成相互依存、和諧、進(jìn)取的企業(yè)團(tuán)隊氛圍。企業(yè)組織文化和人力資源激勵機(jī)制的特征包含如下內(nèi)容：

（一）多樣性與統(tǒng)一性并存

1.在勞動力結(jié)構(gòu)中，知識型員工所占比重越來越大

隨著中國教育水平的提高，受過高等教育的公民所占比重越來越高，如2015年應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生就達(dá)720萬人。知識型員工的工作方式方法與傳統(tǒng)員工有很大不同，知識型工作者的個人工作成果對企業(yè)整體績效的影響也越來越大。知識型員工受到了系統(tǒng)性的教育，知識多、思維新、目標(biāo)高、價值觀多元，特立獨(dú)行是他們的重要特征，這就構(gòu)成了孕育企業(yè)文化的新土壤。因此，對企業(yè)而言，管理好知識型員工，創(chuàng)造豐富多彩的企業(yè)文化，需要用多樣性和統(tǒng)一性的思維來統(tǒng)籌，這是未來企業(yè)轉(zhuǎn)型中面臨的最大挑戰(zhàn)。

2.新生代員工帶來新的文化價值，這種新價值能否滲入企業(yè)肌體并帶來活力，值得關(guān)注

當(dāng)年80后進(jìn)入職場的時候，社會就驚呼大不一樣，現(xiàn)在隨著90后逐漸進(jìn)入職場，人們直接用“看不懂”來表達(dá)困惑。人格獨(dú)立、個性張揚(yáng)、民主意識強(qiáng)、價值多元化、不甘落后、抗壓能力差等，是他們作為“新生代員工”的標(biāo)簽。因而他們在給企業(yè)帶來新鮮活力的同時，也要求企業(yè)的文化培育與人力資源管理有效地落實(shí)到新生代員工身上。也即，既要注重新的價值觀念體系和行為準(zhǔn)則對既有組織文化的有益補(bǔ)充，又要實(shí)施差異化甚至獨(dú)立化的人力資源管理方式，使兩者并行發(fā)展、相互融合。

3.全球化文化和國際化員工管理成為常態(tài)

在中國對外直接投資首次超過外商對華投資的背景下，全球經(jīng)濟(jì)影響力重心正在向東方轉(zhuǎn)移。尤其是2014年年底APEC會議所確定的亞太自由貿(mào)易區(qū)，以及2015年中國實(shí)施的“一帶一路”戰(zhàn)略，要求國內(nèi)企業(yè)既要“硬實(shí)力”國際化，更要加快“軟實(shí)力”的全球化。但對于目前多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化國際化還是陌生的問題，這里既有人力資源的國際化管理，也有企業(yè)文化的中西合璧融合，同樣面臨多樣性和統(tǒng)一性的挑戰(zhàn)。

（二）黏性與流動性的結(jié)合

黏性是指事物不輕易發(fā)生變動，文化由于受歷史傳承、價值觀等影響，一般會表現(xiàn)出較強(qiáng)的黏性。企業(yè)文化需要沉淀和積累，一旦形成，就具有潛移默化作用，能對人力資源形成黏性效應(yīng)。然而，當(dāng)前人力資源流動性逐漸增加，未來高流動性將成為常態(tài)[4]。如何將兩者有效結(jié)合，是未來的重要挑戰(zhàn)。

1.社會改革及經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)文化黏性下降，人力資源流動頻繁，內(nèi)在矛盾加劇

黨的十八屆三中全會以后，經(jīng)濟(jì)體制改革、政治體制改革等深化改革的措施逐步實(shí)施，如國企的限薪?jīng)Q定，事業(yè)單位的分類改革等措施相繼出臺，可以預(yù)見，往后一段時間內(nèi)，將會有相當(dāng)一部分人選擇離開體制，到更為廣闊的市場去作為。無論是人才流入還是流出的企業(yè)，無疑都要提高組織文化的黏性，以應(yīng)對人力資源的高流動性。

2.產(chǎn)業(yè)的起落和興衰加劇，也給企業(yè)帶來了系統(tǒng)性危機(jī)

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰亡，新產(chǎn)業(yè)的興起，必然會帶來企業(yè)外在環(huán)境的變化，進(jìn)而引起內(nèi)在文化變遷，人力資源管理的難度也在加大。與此同時，智能化、“互聯(lián)網(wǎng)+”、工業(yè)4.0等新技術(shù)的變革，以及新一輪創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)浪潮，也會引起企業(yè)文化和人力資源管理的不適。企業(yè)的規(guī)模性、突發(fā)性裁員行動將可能增多，組織文化的集體衰退和難以“保鮮”成為必然。

3.黏性下降和流動性上升

隨著員工自我意識增強(qiáng)，價值觀念改變，他們會主動追求流動和變化，固有的組織文化也變得脆弱起來。一些新生代員工的文化叛逆心態(tài)增強(qiáng)，這對于現(xiàn)有企業(yè)是一種根本性的挑戰(zhàn)。換工作、自主創(chuàng)業(yè)甚至自愿性失業(yè)，對于物質(zhì)條件豐裕的90后一代，變得更加頻繁，隨之而來的是對企業(yè)現(xiàn)有組織文化的巨大沖擊。

（三）潛力與動力的交替

當(dāng)前，人力資源可挖掘潛力成為企業(yè)重要的人力資本，而組織文化的柔性變革，也給企業(yè)帶來了源源不斷的動力[5]。如何讓潛力與動力交替作用，使?jié)摿ψ兂尚碌膭恿?，讓動力量變引起潛力的質(zhì)變，是企業(yè)人力資源工作一項新的挑戰(zhàn)。

1.外在環(huán)境的不確定性帶來了管理上的模糊性

中國經(jīng)濟(jì)增速下行壓力增大，企業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境不佳，產(chǎn)業(yè)變革加速，組織文化和人力資源管理滯后于客觀需要。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相對飽和，新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式將大量涌現(xiàn)，一些傳統(tǒng)的管理理念和方式會被顛覆，組織文化的邊界變得模糊，商業(yè)模式從跨界到無界，變化層出不窮、創(chuàng)新永無止境，未知、不確定性和變化是未來企業(yè)生存發(fā)展的主題。

2.內(nèi)在文化和人力資源管理的錯位交替變得復(fù)雜

在未知、不確定性和變化的世界面前，人力資源管理需要能在黑暗中發(fā)現(xiàn)光明、在濃霧中看見出路，洞察方向、把握未來、引領(lǐng)勝利，這種能力統(tǒng)稱為潛力[6]。這就要求建立起組織文化的動態(tài)培育、柔性變革的閉循環(huán)，兩者交替作用、錯位發(fā)展，是適應(yīng)供給側(cè)改革下企業(yè)組織文化發(fā)展的重要課題。

二、組織文化和人力資源激勵機(jī)制的互動分析

（一）組織文化與人力資源激勵機(jī)制關(guān)系

企業(yè)組織文化與人力資源激勵機(jī)制有著密不可分的聯(lián)系，長期以來備受國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。Adler認(rèn)為企業(yè)組織文化對人力資源管理有著普遍而深入的影響。Buckleya等人的觀點(diǎn)是高倫理觀的組織發(fā)展，是基于實(shí)際人力資源管理工作中的各種方法的踐行。McAfee等人指出能夠?qū)M織文化產(chǎn)生明顯影響的因素在于人力資源管理政策，主要包括員工的歸屬感、員工能力與職業(yè)提升的訓(xùn)練、員工的薪資及其他激勵和對員工的工作考核等。熊建、毛良才（2006）認(rèn)為，人力資源管理在企業(yè)組織文化的維系和變革中有著極其重要的作用，這種作用將持續(xù)發(fā)揮影響，在改進(jìn)中不斷使企業(yè)組織文化向著更好的方向發(fā)展。孫旭雅（2010）認(rèn)為，企業(yè)文化對人力資源管理具有激勵和推動的作用，對企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生“正相關(guān)”的自我調(diào)節(jié)機(jī)制，使企業(yè)人力資源管理得到進(jìn)一步優(yōu)化。王之明（2012）認(rèn)為，企業(yè)的人力資源管理是在以企業(yè)文化為軟環(huán)境的依托基礎(chǔ)上進(jìn)行的，并且可以通過進(jìn)一步完善企業(yè)軟環(huán)境的建設(shè)，使企業(yè)的人力資源管理在結(jié)構(gòu)上、制度上、體制機(jī)制方面得到進(jìn)一步優(yōu)化。劉聰、焦慧卿（2013）認(rèn)為，企業(yè)組織文化與人力資源管理具有雙向作用并相互匹配和整合，并且這種作用是相互的，是一個“自我適應(yīng)”的過程。劉寧、陳靜（2014）認(rèn)為組織文化滲透并影響人力資源管理的各個過程，人力資源管理亦已成為塑造并深化組織文化的重要手段，特別是要結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的新方法，塑造能夠?qū)θ肆Y源管理起到效果的組織文化。

總的來看，無論是國外還是國內(nèi)，都非常注意協(xié)調(diào)企業(yè)組織文化與人力資源管理的關(guān)系，這種關(guān)系主要集中在企業(yè)組織文化如何影響人力資源激勵機(jī)制和人力資源激勵機(jī)制如何影響企業(yè)組織文化兩個方面。兩者相互加強(qiáng)、相互促進(jìn)，使企業(yè)在市場競爭中具備獨(dú)有特性，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體績效的實(shí)現(xiàn)與提高起到舉足輕重的作用[7]。因此提出以下假設(shè)：

假設(shè)1：人力資源激勵機(jī)制和企業(yè)組織文化之間高度相關(guān)。

（二）組織文化與人力資源激勵機(jī)制的和諧共生關(guān)系

1.兩者都是對人實(shí)行管理，同時都強(qiáng)調(diào)以人為本

兩者都強(qiáng)調(diào)對人的管理與作用，同時都強(qiáng)調(diào)以人為本的核心價值觀。通過運(yùn)用現(xiàn)代化的科技手段，對人的思想、品質(zhì)和素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)，使之不斷提高，充分發(fā)揮個體的才能，從而達(dá)到企業(yè)對人才的要求。企業(yè)組織文化是人力資源管理的一個重要組成部分，它們之間相輔相成。人力資源是企業(yè)組織文化的真正核心，正是由于企業(yè)員工對于優(yōu)秀文化的不斷傳承，才有了經(jīng)過歲月不斷沉淀的企業(yè)組織文化。企業(yè)組織文化也強(qiáng)調(diào)對人的潛能的激發(fā)，兩者的出發(fā)點(diǎn)是完全一致的。

2.人力資源管理是企業(yè)組織文化的基石

不同企業(yè)會有不同的、各式各樣的企業(yè)組織文化，但是這些文化能否有效傳承下去則取決于人力資源管理的成效。為此，必須有效利用各種人力資源管理手段，去給員工帶來實(shí)際收益，同時提升自己的企業(yè)知名度，為員工注入了強(qiáng)心劑，讓他們更加努力地去工作。只有切合發(fā)展實(shí)際的企業(yè)人力資源管理政策，才能使員工心悅誠服，同時在他們心中形成潛移默化的企業(yè)組織文化模式?；诖?，企業(yè)需要對各種不同類型的企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行提煉，找到普遍規(guī)律，結(jié)合自身特征加以凝練，形成自己的風(fēng)格，使員工能夠從中切實(shí)獲得自我價值實(shí)現(xiàn)的感受和體會。這樣，才能發(fā)揮出企業(yè)文化的強(qiáng)力激勵作用，使企業(yè)真正擁有強(qiáng)大的生命力。

3.企業(yè)文化對人力資源管理的引導(dǎo)作用

企業(yè)組織文化對人力資源管理的導(dǎo)向作用主要是指企業(yè)的價值觀念、行為方式與思維方式對員工的引領(lǐng)和引導(dǎo)作用。每一個企業(yè)都會有自己特定的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化受到多方面因素的影響，如企業(yè)自身的歷史發(fā)展積淀、領(lǐng)導(dǎo)人的特性、地域因素和行業(yè)性質(zhì)等。人力資源管理需要在特定的企業(yè)組織文化基礎(chǔ)上開展，只有認(rèn)同和服從于企業(yè)組織文化這個軟環(huán)境，并加大對企業(yè)組織文化的建設(shè)，更新觀念、革新思想，才能使人力資源管理更加有效。

不同的企業(yè)組織文化對企業(yè)的影響差別非常大，這是由于企業(yè)的機(jī)制、形式等不同所造成的。當(dāng)然，人力資源管理的獲取、控制、管理以及運(yùn)營都是受企業(yè)組織文化的影響。企業(yè)組織文化和人力資源管理二者有著內(nèi)在的聯(lián)系，企業(yè)組織文化是一種整體價值觀，緊密融合在人力資源管理的各層面；人力資源管理對企業(yè)文化的反作用在于使企業(yè)文化能夠在企業(yè)中進(jìn)一步融合、強(qiáng)化和成長，兩者間是緊密聯(lián)系、共生共存的。一個杰出的企業(yè)團(tuán)隊，必須具備許多優(yōu)秀的品質(zhì)，而這些正是需要企業(yè)文化去促進(jìn)的。

綜合上述分析，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)2：組織文化導(dǎo)向影響激勵機(jī)制的運(yùn)行方式。

（三）組織文化與人力資源激勵機(jī)制的互動結(jié)果

基于組織文化與人力資源管理的雙向共生效應(yīng)和互補(bǔ)效應(yīng)，二者涉及的對象、目標(biāo)任務(wù)、實(shí)現(xiàn)價值以及功能上都有顯著的交互性，促使其內(nèi)在緊密聯(lián)結(jié)成為一體。

1.觸及對象的交互性

兩者都以人為基本點(diǎn)。人力資源管理的對象是以人為中心的人與工作、人與人、人與組織的關(guān)系；企業(yè)組織文化是以人的價值為中心，體現(xiàn)企業(yè)理念及行為方式與人的關(guān)系。

2.目標(biāo)任務(wù)的互動性

兩者都以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為目的。人力資源管理的任務(wù)是既要考慮員工個人的發(fā)展，又要考慮組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)個人的全面發(fā)展。企業(yè)組織文化建設(shè)的目的既要有力推動和促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效的人力資源管理。

3.實(shí)現(xiàn)價值的互動性

人力資源管理是一切以人為中心，通過挖掘人的潛在優(yōu)勢，促使人在工作中的作用、價值最大化；企業(yè)組織文化側(cè)重于從企業(yè)的視角，構(gòu)造能夠幫助員工成功的外在條件，使員工的成功理念與企業(yè)價值觀保持高度一致，使個人價值觀不偏離于企業(yè)價值觀。

4.功能的相互性

兩者的功能都具有互動性。企業(yè)組織文化和激勵約束是人力資源管理所必備的兩種功能，而兩者特別是引導(dǎo)功能和滲透功能自始至終存在于人力資源管理和組織文化建設(shè)的各個方面。人力資源管理通過績效管理來增強(qiáng)企業(yè)組織文化，企業(yè)組織文化通過無形的影響推動人力資源管理的科學(xué)化。

綜合以上分析，提出以下假設(shè)：

假設(shè)3：組織文化影響激勵機(jī)制的效果。

三、組織文化與人力資源激勵機(jī)制互動實(shí)證[8]

本文采用問卷調(diào)查方式進(jìn)行實(shí)證分析。在重慶實(shí)地調(diào)查了25家企業(yè)，發(fā)放1000份問卷，回收了680份有效問卷，有效率為68%，具體方法借鑒方春陽（2006）研究的思路。被調(diào)查者的基本情況：生產(chǎn)一線部門員工占20.7%,營銷部門員工占16.7%,管理部門占29.6%,研發(fā)部門33.0%；普通職員占58.9%，一線管理者18.6%，中層管理者16.1%，高層管理者6.4%；30歲以下43.9%，31—50歲占51.5%，51歲以上占4.6%；男性占70.5%，女性占29.5%；大專及以下占62.8%，本科占31.8%，碩士及以上占5.4%。

問卷內(nèi)容主要包括企業(yè)年度經(jīng)濟(jì)報酬、各種獎金與薪酬比例、企業(yè)文化等。其中，企業(yè)文化調(diào)查用于分析企業(yè)薪酬與人力資源管理問題（方春陽，2006）。

（一）不同人力資源激勵的組織文化方差分析

方差分析又稱變異分析，是由英國統(tǒng)計學(xué)家R. A.Fisher于1923年提出的一種統(tǒng)計分析方法，又稱F檢驗。其基本原理如下：

通過對調(diào)查樣本的分組處理，將采用了能力工資、沒有采用能力工資作為樣本為一組，有長期激勵的樣本和無長期激勵的樣本作為一組，以考察不同人力資源激勵的情形。同時，我們把組織文化的四種模式逐一列出，分別進(jìn)行方差分析，得到了表1的結(jié)果。

表1 方差分析結(jié)果

從表1可知，上面各組的組織文化四種模式的方差分析都存在顯著差異。采用了能力工資和有長期激勵的企業(yè)，組織文化四種模式的得分普遍高于沒有采用能力工資、無長期激勵的企業(yè)。從第一組得分的具體數(shù)值來看，采用了能力工資的企業(yè)，組織文化的目標(biāo)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向得分最高，表現(xiàn)最為突出；從得分的變動幅度來看，目標(biāo)導(dǎo)向的得分由2.47上升到2.93，增加了18.62%，規(guī)則導(dǎo)向的得分由2.51提高到2.87，增幅為14.34%。同理對第二組的得分進(jìn)行分析，容易發(fā)現(xiàn)有長期激勵的企業(yè)，組織文化的支持導(dǎo)向最明顯，其次為目標(biāo)導(dǎo)向，得分提高幅度最大的是支持導(dǎo)向。這就是說，注重目標(biāo)、推崇創(chuàng)新的企業(yè)更有可能采用能力工資，注重組織內(nèi)部關(guān)系的企業(yè)實(shí)施長期激勵的可能性更大，結(jié)論與方春陽（2006）相同。

（二）不同人力資源激勵和組織文化的相關(guān)關(guān)系分析

相關(guān)系數(shù)是描述兩個變量間線性關(guān)系強(qiáng)弱程度和方向的統(tǒng)計量，Person相關(guān)系數(shù)定義式為：

其中xi、yj分別是變量x、y的第i期、第j期觀測值，是均值。在社會科學(xué)中，通常把｜rxy｜＜0.1認(rèn)定為不相關(guān)，0.1≤｜rxy｜＜0.3稱為低相關(guān)，0.3≤｜rxy｜＜0.5為中度相關(guān)，｜rxy｜≥0.5則為高度相關(guān)。

我們借鑒方陽春（2006）的做法，用獎金與固定工資比例代表不同人力資源激勵機(jī)制，分別對組織文化的四種模式進(jìn)行相關(guān)關(guān)系分析，得到如表2的結(jié)果：

表2 相關(guān)關(guān)系分析結(jié)果

從表2結(jié)果可知，代表人力資源激勵變量的“獎金與固定工資比例”和組織文化的四種模式的相關(guān)關(guān)系較高，其中規(guī)則導(dǎo)向的顯著性最強(qiáng)，達(dá)到了中度相關(guān)，目標(biāo)導(dǎo)向為低相關(guān)，創(chuàng)新導(dǎo)向和支持導(dǎo)向為不相關(guān)。這意味著，企業(yè)的規(guī)則導(dǎo)向越強(qiáng)，獎金與固定工資比例就越小，也即獎金少、固定工資多；目標(biāo)導(dǎo)向越強(qiáng)，獎金與固定工資比例有一定程度增加?？偟膩碇v，獎金與固定工資比例和組織文化的各模式之間存在某種關(guān)聯(lián)，但作用力度有待提升。

通過對不同人力資源激勵機(jī)制的組織文化方差和相關(guān)關(guān)系分析，證實(shí)了前述假定1。

（三）組織文化與人力資源激勵機(jī)制的互動實(shí)證

根據(jù)前述分析，我們可以看出組織文化與人力資源激勵機(jī)制存在一定的關(guān)聯(lián)，那么它們之間存不存在內(nèi)在聯(lián)系呢？我們可以把組織文化的四種模式與人力資源激勵機(jī)制的有關(guān)變量，做Granger因果關(guān)系檢驗。我們以GOB、INN、SUP、RUL分別代表組織文化的目標(biāo)導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向等四種模式，以能力工資（WAG）、長期激勵（INC）和獎金與固定工資比例（PRO）代表人力資源不同的激勵機(jī)制。

表3報告了有關(guān)結(jié)果，從其第二行可以看出，在5%顯著水平下，拒絕原假設(shè)“GOB does not Granger Cause WAG”犯第一類錯誤的概率僅0.0107，低于拒絕原假設(shè)“WAG does not Granger Cause GOB”犯第一類錯誤概率0.2941，因此，應(yīng)拒絕組織文化目標(biāo)導(dǎo)向模式GOB不是能力工資WAG的Granger原因，也即組織文化目標(biāo)導(dǎo)向模式GOB是人力資源激勵機(jī)制——能力工資WAG的Granger原因。同樣，組織文化其他三種模式亦是人力資源激勵機(jī)制能力工資WAG的Granger原因。相反則不成立。這充分說明了組織文化對人力資源激勵機(jī)制是有內(nèi)在影響的，初步證實(shí)了假設(shè)2和假設(shè)3。

表3 Granger因果關(guān)系檢驗結(jié)果

為了更好地觀察組織文化（EC）對人力資源激勵機(jī)制（HRM）的影響，我們建立以人力資源激勵機(jī)制（HRM）為被解釋變量、組織文化（EC）為解釋變量的計量模型：

由于EC=f（GOB,INN,WUP,RUL），因此可以得到以下表達(dá)式：為了比較不同人力資源激勵機(jī)制之間的差異，我們進(jìn)一步把模型具體化：

當(dāng)采用能力工資時，WAG賦值1，不采用則賦值0；當(dāng)有長期激勵機(jī)制時，INC賦值1，否則賦值0；獎金與固定工資比例PRO根據(jù)實(shí)際取值，組織文化變量GOB、INN、SUP、RUL的數(shù)值采用五點(diǎn)量表數(shù)據(jù)。a0為截距項，a1、a2、a3、a4為各解釋變量回歸系數(shù)，μ為隨機(jī)擾動項，i=1、2...14，j=1、2...7。

表4報告了估計結(jié)果。從模型的總體顯著性來看，三個模型的調(diào)整可決系數(shù)均在0.3以上，F(xiàn)統(tǒng)計量及其P值進(jìn)一步顯示了模型總體估計效果較好，能反映變量之間的線性關(guān)系。

從表4第二列可以看出，組織文化四種模式對能力工資的影響為正，也即產(chǎn)生了正向的激勵作用。其中，支持導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的影響系數(shù)較高，分別達(dá)到了0.207和0.163，表明組織文化中的支持導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向?qū)θ肆Y源激勵更為重要。隨之而后的是創(chuàng)新導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向，影響系數(shù)分別為0.131和0.078，后兩者比前兩者對人力資源激勵機(jī)制的影響要小，反映了我國現(xiàn)階段企業(yè)在創(chuàng)新導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向方面還存在動力不強(qiáng)、成效不顯著的問題。與之類似的，第三列、第四列反映的是組織文化四種模式對長期薪酬、獎金與固定工資比例的影響，同樣也是正向激勵作用。由此可以認(rèn)為，企業(yè)組織文化對人力資源激勵有較強(qiáng)的推動作用，而且不同的文化模式對人力資源激勵作用也存在不同，這有力地證實(shí)了假設(shè)2和假設(shè)3。

表4 模型運(yùn)行結(jié)果

四、結(jié)論與啟示

（一）注重組織文化建設(shè)與人力資源開發(fā)的有機(jī)滲透和融合

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下企業(yè)的發(fā)展，要求科學(xué)地規(guī)劃組織文化建設(shè)與人力資源開發(fā)，二者必須相互兼顧、相互推動，以期達(dá)到最優(yōu)效益。企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展提供導(dǎo)向，指明人力資源管理的方向，而企業(yè)文化建設(shè)也需要人力資源管理的主動推進(jìn)，兩者之間的關(guān)系是相輔相成、互成體系的。它們需要通過兼容并包并深入在多個層面中進(jìn)行合作，才能發(fā)揮兩者對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。只有兩者高度互動，才會減少它們合力的阻力，延長作用力長度。企業(yè)所需人才通過人力資源管理做到“用事業(yè)吸引人才，用環(huán)境關(guān)愛人才，用制度用好人才”；而企業(yè)文化的中心價值則需要將人力資源管理與企業(yè)文化活動緊密聯(lián)結(jié)、雙管齊下，多方影響地傳遞到員工的價值觀之中，并最終通過員工對企業(yè)實(shí)際回饋來體現(xiàn)。這就要求強(qiáng)化員工的企業(yè)歸屬感，在潛移默化中培養(yǎng)員工對企業(yè)的感情，不斷幫助員工取得成功，讓員工形成“企業(yè)即家園”的觀念，具體的切入點(diǎn)：一是要從員工進(jìn)入企業(yè)就開始結(jié)合企業(yè)核心價值觀，嚴(yán)格企業(yè)用人、選人標(biāo)準(zhǔn)。每一位進(jìn)入企業(yè)的員工，都需要認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展理念，在此基礎(chǔ)上，管理層深入新員工群體中去，與新員工“結(jié)對子”，及時了解新員工的心理動向，從思想上穩(wěn)定新員工，讓新員工感受到切實(shí)的關(guān)懷。二是在企業(yè)的感化活動中，不但要有傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化職業(yè)訓(xùn)練，亦要有日常生活交往中的非正式組織式的企業(yè)核心價值傳遞機(jī)制，企業(yè)工會要在這個領(lǐng)域發(fā)揮重要的牽頭作用，力求“潤物細(xì)無聲”地塑造符合企業(yè)發(fā)展要求的員工。

（二）構(gòu)建全面合理的人力資源管理系統(tǒng)，創(chuàng)立卓越組織文化

構(gòu)建卓越的組織文化不能只是“空中樓閣”，必須腳踏實(shí)地做好充實(shí)的內(nèi)容建設(shè)和搭建成形的框架，而內(nèi)容建設(shè)的焦點(diǎn)在于從文化上引導(dǎo)員工以企業(yè)核心價值為導(dǎo)向，主動而不計較得失地為企業(yè)分憂解難。員工對工作的主觀能動性，需要企業(yè)提供相應(yīng)的物質(zhì)和精神保障。為此，企業(yè)要主動考慮到從體制機(jī)制上保護(hù)員工的利益，主動維護(hù)企業(yè)組織文化的制度根基，杜絕將企業(yè)組織文化“空洞化”和“表面化”，將人力資源管理建設(shè)與企業(yè)各項經(jīng)營管理活動如體制機(jī)制建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)、企業(yè)保障建設(shè)等同等對待，落實(shí)企業(yè)組織文化的作用。企業(yè)要腳踏實(shí)地加強(qiáng)卓越組織文化構(gòu)建工作，分解工作細(xì)則，深入企業(yè)每一個層級中去，滲透到每一位管理者和員工的心里去，形成企業(yè)組織文化“供給側(cè)改革”，而不是“應(yīng)付式”的“快餐型”建設(shè)。要在深度和長度上下功夫，力求通過常態(tài)化建設(shè)，切實(shí)有效地提升組織文化建設(shè)質(zhì)量。

（三）強(qiáng)化人力資源管理機(jī)制，保障實(shí)踐組織文化

組織文化是否能夠在企業(yè)經(jīng)營管理中起到?jīng)Q定性作用，核心在于是否確立制度文化在組織文化中的地位。而法治化與制度文化有著天然的聯(lián)系，員工接受組織文化管理的原動力來源于行為規(guī)范的依據(jù)是否明晰?！叭酥巍奔匆揽款I(lǐng)導(dǎo)自身意志、好惡進(jìn)行管理活動，這樣一種隨意性的管理方式隨著管理規(guī)模的擴(kuò)展將對管理本身產(chǎn)生嚴(yán)重的副作用，而管理規(guī)模對應(yīng)匹配的是制度的健全。企業(yè)員工的行為規(guī)范所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)來源于企業(yè)的核心價值視角，必須是建立在企業(yè)相關(guān)制度之上，企業(yè)人力資源管理亦圍繞這一中心[9]。在開放市場環(huán)境下，企業(yè)對員工的激勵，不能僅僅是精神層面上的，不能只通過“口頭號召”來激勵員工對企業(yè)的忠誠與奉獻(xiàn)，必須有相應(yīng)制度的支撐。形成制度的常態(tài)化建設(shè)，對企業(yè)員工的精神和物質(zhì)獎勵要“兩手抓，兩手都要硬”，充分運(yùn)用雙激勵機(jī)制的杠桿作用，增進(jìn)企業(yè)員工的工作熱情和團(tuán)隊精神，使企業(yè)員工的成就感在科學(xué)的管理活動中得到增強(qiáng)。如“多勞多得”“能者先得”“賽馬不相馬”“業(yè)績說了算”等衡量企業(yè)員工所對應(yīng)獲得的利益的標(biāo)準(zhǔn)才是企業(yè)員工勇于奉獻(xiàn)、樂于工作的根本動力源泉，比起通過“空話”“套話”的口號式管理方式，更能提升組織文化帶來的“邊際效益”。

（四）增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)在組織文化構(gòu)建中的“標(biāo)桿”效用

在組織文化構(gòu)建過程中，需要有推動者和“標(biāo)桿”推廣組織文化，而各級管理者是人力資源管理不可或缺的構(gòu)成，對內(nèi)對外的示范作用直接關(guān)系組織的形象。各級管理者在社會上代表著本企業(yè)，他們的一言一行直接影響組織的聲譽(yù)，在另一方面也彰顯了組織文化中管理者的特別功能。充分運(yùn)用激勵的作用，對各級成績突出、有重要貢獻(xiàn)的管理者進(jìn)行表彰，樹立先進(jìn)典型，這些先進(jìn)典型用自身的人格魅力、思想品質(zhì)、道德水準(zhǔn)、工作作風(fēng)等傳播正能量，對企業(yè)員工進(jìn)行潛移默化的影響，從而使組織本身的形象積極向上。為進(jìn)一步保障組織的健康成長，管理層需從凝聚力、協(xié)同力方面強(qiáng)化組織建設(shè)：首先，管理層需擔(dān)起先鋒作用，在組織文化培養(yǎng)和員工對企業(yè)認(rèn)同感的建設(shè)方面，起到引領(lǐng)作用。要站在戰(zhàn)略高度掌控全局，如“潤物細(xì)無聲”一般，從細(xì)節(jié)入手感化員工，通過軟環(huán)境的建設(shè)，逐步引導(dǎo)員工樹立主人翁意識。其次，整個企業(yè)都要形成獨(dú)特的組織文化凝聚力，構(gòu)建具有鮮明特色的管理模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在進(jìn)行日常企業(yè)文化構(gòu)建的同時，還需著力思考促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)因素：一是落實(shí)企業(yè)文化表層建設(shè)，如企業(yè)識別標(biāo)志、辦公環(huán)境、工作與生活設(shè)施、員工禮儀形象等；二是要有支撐點(diǎn)，形成有力抓手，如企業(yè)的制度、規(guī)章、職位晉升、薪酬福利、榜樣典型等方面；三是要有深度，在企業(yè)精神方面形成共識，如企業(yè)價值觀念、經(jīng)營理念等。

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責(zé)任編輯 凌 瀾

C91

A

1007-905X（2016）11-0055-07

2016-07-12

2015年國家社會科學(xué)基金項目（15BGL053）

朱傳書，男，重慶墊江人，重慶師范大學(xué)農(nóng)村與區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究生，重慶財經(jīng)職業(yè)學(xué)院副教授。