汪奎

摘要：近年來，我國參與全球化經(jīng)濟(jì)的腳步在逐步加快，而我國電力工程建設(shè)企業(yè)以其雄厚的技術(shù)實力和良好的質(zhì)量意識在國際電力工程領(lǐng)域取得了令人矚目的成績，但仍有不足之處。本文即意在從電力工程項目管理的定義和內(nèi)容加以探討，提出電力工程項目需注意的問題。

關(guān)鍵詞：電力項目；管理研究；質(zhì)量管理；文化差異

引言

項目管理則是為了完成特定項目。在一定的時間范圍內(nèi)通過某種方式對參與人員有效組織。并且追求項目中的資源的最大利用效率。進(jìn)而達(dá)到控制項目進(jìn)程的管理方式。項目管理所要解決的首要問題就是如何使項目中的各種要素發(fā)揮最大使用效率。并且保證項目按照預(yù)想進(jìn)行。

1.電力工程項目管理的內(nèi)容

1.1質(zhì)量管理

在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的時代背景下。企業(yè)必須更加重視質(zhì)量管理、立志做出精品。這樣才能在群雄逐鹿的電力市場上創(chuàng)出品牌、闖出自己的一片天地。具體到電力工程方面。其“產(chǎn)品”是為外國某一地區(qū)提供電力的發(fā)電廠以及相關(guān)的配套設(shè)施。直接關(guān)系著當(dāng)?shù)氐哪茉垂?yīng)，可以說事關(guān)特定地區(qū)的命脈。為實現(xiàn)對質(zhì)量的嚴(yán)格管理。企業(yè)必須設(shè)立專管質(zhì)量的機(jī)構(gòu)。其職能是對工程施工過程的監(jiān)督、檢查和管理。在施工管理過程中，質(zhì)量控制部門有必要通過圖紙會審制度、質(zhì)量自檢、互檢制度以及不同工作、工序間交接驗收制度等一系列的配套控制制度來對企業(yè)的施工質(zhì)量進(jìn)行控制。

1.2成本管理

項目管理中的成本管理是指必須在工期允許的時間范圍內(nèi)并且滿足質(zhì)量要求的情況下，采取一系列手段。如組織手段、經(jīng)濟(jì)手段以及技術(shù)手段將成本控制在預(yù)計范圍內(nèi)。技術(shù)措施大致包括施工方法的選擇、施工順序的安排和施工機(jī)械地配置等措施。這些措施可以說是科學(xué)方法在施工中的運用。只要使用得當(dāng)必然可以通過提高生產(chǎn)率而實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

1.3安全管理

一般的工程項目管理部門中均應(yīng)設(shè)立專門的安全管理部門。按照實際的施工項目特點有針對性地制定安全規(guī)章。并且為了將安全規(guī)章充分貫徹就必須將安全責(zé)任具體分配到個人身上。對于施工人員的安全教育應(yīng)常抓不懈。職工上崗前必須接受一定時間的安全知識培訓(xùn)。應(yīng)該配備足夠的安全監(jiān)督人員以及安全設(shè)備維護(hù)人員。這些都是實現(xiàn)安全管理不可或缺的人力、物力保障。最為重要的是樹立全體施工人員“安全生產(chǎn)。重在預(yù)防”的意識。

1.4進(jìn)度管理

工程能否按照進(jìn)度計劃書進(jìn)行將會很大程度影響到工程是否能夠在工期內(nèi)完工交付，進(jìn)而影響到企業(yè)是否能夠履行合同。事實上。工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本管理三者之間是存在矛盾的：追求進(jìn)度那就必然會加快施工，可能會對工程質(zhì)量不利而且為了趕工期需要增加投入：而追求工程質(zhì)量則需要盡量慢工出細(xì)活。其結(jié)果就是影響進(jìn)度和增加成本：極端控制成本也會對進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)造成不可避免的損害。

2.電力工程項目管理中存在的問題

2.1項目管理部門的合同意識不足

合同意識的不足是所有中國人的通病。可能導(dǎo)致在施工過程中不能嚴(yán)格按照合同辦事。認(rèn)為完成項目施工就是對合同最好的履行。小節(jié)不需要耗費太多精力：而在出現(xiàn)狀況之后才想起合同。相關(guān)專業(yè)能力和必備素質(zhì)的欠缺直接導(dǎo)致項目在運行過程中受制于人。外行人和內(nèi)行人在合作中是不可能對等的，其結(jié)果便是效率低下、效益很差。

2.2業(yè)務(wù)流程不甚完善

我國電力工程建設(shè)企業(yè)因為管理方面存在的問題、管理層和施工建設(shè)者的素質(zhì)層次不齊。導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)流程中漏洞較多。工程決算一般應(yīng)由施工單位在工程施工結(jié)束并且經(jīng)業(yè)主驗收后進(jìn)行。并且這個過程也并非是施工單位獨自進(jìn)行。其決算結(jié)果須受到各方的審核通過才能讓用戶、業(yè)主支付工程余款和向施工單位支付建設(shè)施工費用、向材料供應(yīng)商支付原材料費用和向設(shè)備供應(yīng)商的設(shè)備使用費等各項費用余額。

2.3安全管理難以統(tǒng)籌管理

施工安全問題是一個老大難問題。對安全重視不夠、監(jiān)督策劃不力。導(dǎo)致安全管理中薄弱環(huán)節(jié)層出不窮。生產(chǎn)事故發(fā)生率居高不下。安全管理是一項投入產(chǎn)出比不甚明確的工作?；ù罅獯蠓档土税踩鹿实陌l(fā)生降低了損失。但對效益的正增加卻并不明顯。這也在客觀上導(dǎo)致對安全管理的重視讓位給更能帶來效益增長的方面。

3.電力工程項目管理的完善途徑

首先。應(yīng)指派項目經(jīng)理組成項目部。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整個工程項目工作。并且承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和達(dá)標(biāo)責(zé)任。其是工程質(zhì)量、安全的第一負(fù)責(zé)人。經(jīng)理之下再設(shè)置相應(yīng)的各部門負(fù)責(zé)人，并貫徹負(fù)責(zé)制，這樣一來項目組就具備了較為完備的組織體系。針對施工。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目部必須提交“施工作業(yè)方案”、“施工組織設(shè)計書”等具體的施工文件。

其次。崗位設(shè)置方面。項目部的各個崗位的職責(zé)都應(yīng)明確具體到個人。每個人都應(yīng)盡職盡責(zé)工作并且相互制約。這樣項目任何環(huán)節(jié)任何工序出現(xiàn)了問題都可以追查到個人?？梢宰畲蟪潭鹊仡A(yù)防人員瀆職造成的損失。

最后在設(shè)置項目目標(biāo)時應(yīng)該將較宏觀的目標(biāo)分解到各個工序之中。每個工序?qū)Ρ締卧哪繕?biāo)都有特定的衡量指標(biāo)。這樣就形成了圍繞項目總體目標(biāo)并且依附于各工序的一個系統(tǒng)的目標(biāo)體系。在實施時可以依據(jù)之制定激勵措施和規(guī)章制度。保證項目總體目標(biāo)的完成。

4.結(jié)束語

電力工程項目管理對于我國電力工程建設(shè)企業(yè)而言仍然是一個比較新鮮的事物。實踐中需要學(xué)習(xí)和了解之處很多。這就需要我們的電力工程項目管理者在今后的實踐中繼續(xù)推行國際化管理。取得更輝煌的成就。