◆比約恩·安德森 湯姆·費格豪 著

賈宣東 李文成 譯

根原因分析：解決方案的實施工具

◆比約恩·安德森 湯姆·費格豪 著

賈宣東 李文成 譯

現(xiàn)在，我們將重點關(guān)注實施階段。它包括：(1)組織實施活動；(2)制定一項實施計劃；(3)建立所需變革的可接受程度和創(chuàng)造一種便于實施的良好氛圍；(4)執(zhí)行該項實施計劃。

本階段使用的工具有：(1)樹圖；(2)力場分析。

以一種徹底的方式實施解決方案，徹底完成根原因分析的循環(huán)是至關(guān)重要的。我們發(fā)現(xiàn)，許多組織在這個階段明顯缺乏堅持到底的精神。人們傾向于把精力集中在新的或更多令人興奮的項目上，而不是完成那些已有的項目。這并不稀奇或不合邏輯。解決問題總要比費時費力地實施解決方案有趣得多。

記住，躺在抽屜里或計算機文件夾里的實施計劃，對消除問題沒有任何作用?？朔狈猿值降拙竦囊环N有效方法是，讓親歷實施全過程的團隊獲得一些獎勵。另外，追蹤實施進展的績效測量系統(tǒng)有助于保持關(guān)注焦點，這些測量系統(tǒng)針對的是有問題的業(yè)務(wù)過程而非沒有問題的業(yè)務(wù)過程的績效。

組織實施活動

在決定實施活動如何組織時，有下述幾種選擇：

(1)由原有的改進團隊實施。是指由已經(jīng)執(zhí)行項目的團隊來負責(zé)改進的實施。該方法的優(yōu)點是團隊成員了解項目和解決方案將帶來的結(jié)果。

(2)由指定的實施團隊實施。是指由必要的和合適的人來組成一個新的團隊，承擔(dān)實施的職責(zé)。也許這個團隊至今還不了解該項工作，明智的是在實現(xiàn)過程中，要發(fā)揮那些制定改進建議的人的作用，至少吸納一些這樣的人到團隊中。該方法的優(yōu)點是，精心挑選在組織中具有特殊權(quán)力或可信的人加入到改進團隊中。

(3)在直線集權(quán)型組織中實施。由按職能分工的人運用組織的正常資源實施變革。這可能是最普通的方式，在這種情況下，我們要確保將來在變革后的業(yè)務(wù)流程中工作的人也直接參與實施變革任務(wù)。

怎么強調(diào)變革執(zhí)行者的重要性也不為過。在任何組織中，總有一些人比其他人更易出面或直言不諱。這些人可能并非正式的領(lǐng)導(dǎo)，但在實踐中，他們卻以非正式的地位和行動領(lǐng)導(dǎo)著其他人。為增強變革的接受度和減少有關(guān)項目的不必要謠傳，這些人也應(yīng)納入到實施團隊中。

制定一項實施計劃

總的來說，一項實施計劃應(yīng)包括以下要素：

(1)要求的活動。必須完成的活動——實施那些在問題解決過程中形成的改進建議。

(2)活動順序。執(zhí)行活動必須遵守的順序。

(3)組織和責(zé)任。指出誰對實施及每項活動進展的監(jiān)視負責(zé)。

(4)進度表。一個關(guān)于各項活動的執(zhí)行時間的比較詳細的計劃，包括在項目全過程中預(yù)期的關(guān)鍵結(jié)果里程碑。

(5)成本。與實施有關(guān)的費用預(yù)算。

有幾種不同的項目規(guī)劃方法，適用于不同的范圍和不同的復(fù)雜程度。其中，樹圖是一種相當(dāng)易于使用的工具，適合把較大任務(wù)分解成可控制規(guī)模的活動。實施過程可能是一件復(fù)雜的事情，強迫自己用一個圖表將這些活動組織起來，這是分解和組織該項工作的一個良好開端。在根原因分析中，樹圖的主要用途是：(1)把復(fù)雜任務(wù)組織成符合邏輯的活動；(2)策劃解決方案的實施過程。

樹圖的使用步驟：(1)制定一個實施解決方案所必需的活動清單。(2)在即時貼上記下每個活動，使用動賓詞組(動詞十名詞)的形式。(3)合理安排那些必須按順序?qū)嵤┑淖咏M活動。(4)將子組活動安排到總順序中去，以闡明該樹圖的完整計劃。

樹圖的檢查清單：(1)識別實施階段必須完成的活動。(2)以動詞+名詞的動賓形式來描述這些活動。(3)把這些活動寫在即時貼上，并把它們貼在白板或一大張紙上。(4)將這些活動安排成一些符合邏輯的子組活動。(5)安排這些子組，形成一個符合邏輯的項目計劃。(6)將里程碑日期、責(zé)任或其他關(guān)鍵數(shù)據(jù)添加到圖上。

建立變革的接受度

實施階段的子任務(wù)之一，就是建立所建議的變革的接受度和為實施變革創(chuàng)造適宜的氛圍。它涵蓋了諸如心理學(xué)、人力資源管理等多個領(lǐng)域。

在變革的情況下通常的結(jié)果是，受變革影響的人被給予的信息越充分，變革遇到的障礙就越少。因此，一個好的策略就是，將變革的結(jié)果告訴所有受影響的人，以及那些對有效實施變革可能會帶來阻礙的人。

需要考慮的典型利益相關(guān)者是：(1)最高管理者，他們掌握著決定實施和分配必要資源的權(quán)力；(2)與被變革的過程有關(guān)的人，因為有必要激勵他們參與變革；(3)對被變革的過程有輸入或者輸出的人，因為他們也可能受到變革的影響；(4)其他被稱為守門員的人，換句話說，這些人會影響實施及其進展，他們經(jīng)常是有財權(quán)的人。

實施環(huán)境就像一個低壓系統(tǒng)，它吸收周圍的流言飛語，使組織掌握有關(guān)的和適時的信息，以避免謠言的擴散。

當(dāng)談到為訴求的變革創(chuàng)建積極的氛圍時，力場分析是一個有益的工具，它有助于建立一個關(guān)于環(huán)境和改進措施的總體認(rèn)識。力場分析是基于這樣的假設(shè)，即任何一種情況都是對當(dāng)前狀況有利力量和不利力量對比的結(jié)果，是彼此之間的平衡狀態(tài)。一些力的強度的增大或減小將導(dǎo)致變革，可以利用這一事實創(chuàng)造朝著預(yù)期方向的變革。在根原因分析中，力場分析可用于：(1)深入理解實施的變革氛圍；(2)策劃有效的實施活動。

力場分析的使用步驟：(1)明確定義期望獲得什么樣的變革，以及直接從實施計劃及其改進目標(biāo)中獲得的信息。(2)使用頭腦風(fēng)暴法，找出在組織中對變革的所有正向力和反向力。(3)評價每個力的強度并在力場分析圖上標(biāo)出。圖中每個箭頭的長度表示它所代表力的強度。(4)為每一個力，尤其是那些較強的力，確定行動措施，以增強有利于變革的正向力和減弱不利于變革的反向力。

力場分析的檢查清單：(1)明確定義期望的變革。(2)使用頭腦風(fēng)暴法，找出在組織中對變革的所有正向力和反向力。(3)評價每個力的強度。(4)在力場分析圖中畫出所有的力，用箭頭的長度表示力的強度。(5)確定能增強變革的正向力或減弱反向力的措施。

執(zhí)行實施活動

關(guān)于實施活動的建議：(1)為確保對變革的充分支持，應(yīng)讓那些對改進過程結(jié)果負責(zé)的人參與；(2)激發(fā)那些與項目有關(guān)的成員的靈感和投入；(3)遵循一個清晰的溝通計劃；(4)使受變革影響的人能不斷地獲得有關(guān)進展和結(jié)果的信息；(5)強調(diào)耐心的重要性——變革不會一夜之間就發(fā)生；(6)給實施過程負責(zé)人一定的壓力——延遲經(jīng)常發(fā)生；(7)摘取幾個容易實現(xiàn)的成果，慶賀勝利。

危機感可能是有用的。研究顯示，如果組織覺得存在某種危機，那么實施過程的成功機會就會提高。產(chǎn)生對安全的錯覺的原因，可能是缺少較大和可見的危機，太多的可見資源，對低績效的需求，導(dǎo)致員工僅關(guān)注狹隘思想的職能目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致關(guān)注錯誤問題的內(nèi)部測量系統(tǒng)，缺少有關(guān)績效水平和發(fā)展的外部資源的反饋以及消除沖突的文化，管理層給予過多“好”的反饋。

增加危機感的方式有：(1)通過與競爭對手的財務(wù)損失比較來揭示弱點，或者在極其短暫的最后幾秒鐘校正可能的錯誤來創(chuàng)造危機。(2)消除明顯的浪費或奢侈資源。(3)設(shè)定較高的收入、稅收或顧客滿意度目標(biāo)，以避免他們自認(rèn)為以固有方式就能達到目標(biāo)。(4)使顧客滿意和績效數(shù)據(jù)的受眾廣泛。(5)堅持讓員工定期與不滿意顧客或供應(yīng)商溝通。(6)抨擊那些盲目樂觀者，避免輕率地認(rèn)為只要抓住未來機會就能取得收益。

(未完待續(xù))

摘選自《根原因分析：簡化的工具和技術(shù)》(第二版)