陸錦琛

摘要：隨著市場經(jīng)濟發(fā)展步伐的不斷加快，我國各行業(yè)間競爭日益激烈，現(xiàn)階段我國航空企業(yè)也面臨著前所未有的沖擊。要想確保航空公司穩(wěn)健發(fā)展不僅要積極提高自身服務(wù)質(zhì)量，而且還要重視內(nèi)部管理工作。預(yù)算管理是內(nèi)部管理的重要內(nèi)容之一，全面實現(xiàn)預(yù)算管理不僅能夠充分實現(xiàn)資源整合，改善物流和資金流，提高資源使用效率，而且還能夠有效控制和防范經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，對航空公司穩(wěn)健發(fā)展有著現(xiàn)實意義。本文就全面預(yù)算管理在航空公司管理中的運用進行了討論，首先文章闡述了全面預(yù)算管理的相關(guān)概念，然后討論了航空公司實現(xiàn)全面預(yù)算管理的內(nèi)容及特點，之后指出了現(xiàn)階段航空公司實現(xiàn)全面預(yù)算管理過程中存在的困難，最后提出了一些有針對性建議以促進航空公司整體管理質(zhì)量的提高。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 航空公司 管理

一、全面預(yù)算管理的相關(guān)概念

（一）預(yù)算的概念

預(yù)算是指企業(yè)在運營過程中為了能夠為未來發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)科學(xué)、合理事先規(guī)劃未來一段時間內(nèi)的收入、支出狀況，合理分配企業(yè)財務(wù)、人力以及實物等資源。預(yù)算是一種數(shù)量化規(guī)劃方式，主要體現(xiàn)方式為貨幣形式，科學(xué)、合理的預(yù)算在一定程度上能夠為企業(yè)制定發(fā)展目標和決策提供有力依據(jù)。

（二）全面預(yù)算管理的概念

現(xiàn)階段全面預(yù)算管理已經(jīng)深入到了各行業(yè)中去，是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。全面預(yù)算管理是指充分運用預(yù)算來對企業(yè)內(nèi)部各個部門的各類資源進行分配、考核、控制，進而起到有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用，最終達到促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的目的。企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理的周期通常為一個會計年度，主要分為全面預(yù)算的規(guī)劃、編制、執(zhí)行和控制、分析和反饋、調(diào)整、考核和激勵等六大環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營全過程的預(yù)算，需要全體員工參與其中，是一種非常有效的管理機制。

二、航空公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容及特點

（一）航空公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容

航空公司全面預(yù)算管理內(nèi)容主要包括：財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算以及決策預(yù)算三大關(guān)鍵點。

第一，財務(wù)預(yù)算。航空公司財務(wù)預(yù)算主要是對資產(chǎn)負債表、利潤表、利潤分配表以及現(xiàn)金流量表預(yù)先制定。其中資產(chǎn)負債表預(yù)先制定是指對公司資產(chǎn)負債狀況進行預(yù)測，充分體現(xiàn)出公司外來資產(chǎn)負債變化；利潤表預(yù)先制定是指預(yù)測未來一段時間內(nèi)公司運營成果的一種預(yù)算方式，預(yù)測方式主要是用公司收入減去投入成本以及其他相關(guān)費用后得出金額；利潤分配表預(yù)先制定是指科學(xué)、合理分配一定會計期間內(nèi)公司凈利潤以及彌補虧損而制定的一種會計報表；現(xiàn)金流量表預(yù)先制定是指通過觀測公司現(xiàn)金流量情況來預(yù)測時間內(nèi)現(xiàn)金流動趨勢。

第二，經(jīng)營預(yù)算。航空公司經(jīng)營預(yù)算主要考慮人員、服務(wù)、管理、設(shè)備使用及維護等幾個方面，其中人員方面主要是指服務(wù)員員工薪金預(yù)算；服務(wù)上主要是指機上服務(wù)費預(yù)算、地面服務(wù)費預(yù)算；管理方面主要包括公司各個部門開展日常管理工作所花費的費用；設(shè)備方面主要包括飛機使用過程中的燃油費預(yù)算、維修保養(yǎng)費用預(yù)算等。

第三，決策預(yù)算。這部分預(yù)算主要包括指開發(fā)費用預(yù)算和財政支出預(yù)算兩類。在開發(fā)費用預(yù)算方面主要包括從事航空技術(shù)開發(fā)研究人員的薪酬、開發(fā)過程中的耗材及勞務(wù)等相關(guān)費用的預(yù)算；在財政支出預(yù)算方面主要包括公司航空公司持有的政府公債、金融債券、公司債券等投資預(yù)算支出和購買飛機等費用預(yù)算。

（二）航空公司全面預(yù)算管理的特點

航空公司日常運營與其他行業(yè)相比更加特殊復(fù)雜，正是因為這種特殊性使得公司在開展全面預(yù)算管理工作過程中具有以下幾個顯著特點：

第一，全面預(yù)算管理與航線網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系緊密。由于航空公司主要是通過提供運輸服務(wù)獲取利潤的，所以其成本的高低與航線情況有著密切聯(lián)系，通俗地說航線網(wǎng)絡(luò)在一定程度上決定著公司盈利狀況。一旦航線網(wǎng)絡(luò)確定，該公司的相當一部分成本就有可能被確定下來，進而形成穩(wěn)定的成本結(jié)構(gòu)，如果想要進行變動其變動的機會成本會很高。

第二，全面預(yù)算管理存在著一定未知性。我國航空公司成本存在著不可控性，諸如購買飛機、燃油等成本都是上下浮動的。在購買飛機方面，現(xiàn)階段飛機制造企業(yè)本身就處于壟斷狀態(tài)，航空公司處于被動地位，及時采取談判、商討等應(yīng)對措施，其效果也是存在一定局限性；在購買燃油方面，航空公司更是完全接受者，無法控制油價，必須按照行業(yè)標準來購買，在這種大環(huán)境下公司實施全面預(yù)算管理存在一定未知性。

第三，開展全面預(yù)算管理必須對宏觀經(jīng)濟進行準確預(yù)判。航空業(yè)在一定程度上可以反映出國民經(jīng)濟狀況，受宏觀環(huán)境的影響很大。宏觀經(jīng)濟形勢好的時候不僅會使航空客貨運市場需求上升，進而提高公司收入，而且還會導(dǎo)致原油價格持續(xù)上漲，反之亦然。對此，公司在開展全面預(yù)算管理時必須準確預(yù)判宏觀經(jīng)濟形勢，根據(jù)當前情況編制相關(guān)內(nèi)容，這樣采取使預(yù)算與實際情況相貼切。

三、現(xiàn)階段航空公司實現(xiàn)全面預(yù)算管理過程中存在的困難

（一）全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作有待加強

首先，一些航空公司沒有建立健全自身預(yù)算考核指標體系。全面預(yù)算管理需要經(jīng)過組織、編制、報告、執(zhí)行、分析及考核評價等環(huán)節(jié)，一些公司雖然能夠?qū)⒖己嗽u價與其他環(huán)節(jié)進行有效銜接，但是考核指標不全面，部分重要預(yù)算指標并未納入考核中去；其次，一些公司還存在著各項成本沒有落實到各個部門中去的情況，責任難以得到明確。最后，還有一部分航空公司在預(yù)算方法的選擇上存在一定隨意性，沒有按照會計準則及航空公司業(yè)務(wù)特點選擇科學(xué)、合理的核算辦法，僅僅是根據(jù)以往預(yù)算數(shù)據(jù)及各個部門反饋的信息開展全面預(yù)算管理工作，這樣不利于預(yù)算信息質(zhì)量的提高。

（二）全面預(yù)算管理沒有與戰(zhàn)略目標相對應(yīng)

目前，我國大部分航空公司為了能夠穩(wěn)健發(fā)展都明確了自身發(fā)展戰(zhàn)略目標，尤其是在人才和樞紐網(wǎng)絡(luò)上都下了很大功夫，但是這些公司卻沒有將這些戰(zhàn)略目標進行科學(xué)分解，將其與預(yù)算有效銜接，轉(zhuǎn)化為可量化的預(yù)算，主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，一些公司在預(yù)算編制過程中沒有將機隊、航線、服務(wù)以及人力資源等各種因素相互融合并充分考慮未來經(jīng)營形勢和油價、匯率做出判斷，分析可能出現(xiàn)的情況編制相應(yīng)的中長期預(yù)算，而是只在整體上做出判斷；第二，一些公司成本管理存在一定滯后性，總是在運營之后才能確定成本，預(yù)算形式性較強，與實際情況存在較大差距，不利于公司內(nèi)部管理規(guī)范性的提高，致使其缺乏競爭優(yōu)勢。

（三）全面預(yù)算管理平臺有待進一步完善

一個完善的全面預(yù)算管理平臺在一定程度上能夠提高航空公司的內(nèi)部控制水平。但是現(xiàn)階段我國一些航空公司ERP系統(tǒng)功能不全，只能夠統(tǒng)計、核算各部門所反饋的信息數(shù)據(jù)，在預(yù)算執(zhí)行、分析等方面存在缺陷，不僅存在操作繁瑣冗余的現(xiàn)象，而且由于各個部門之間都有權(quán)限難以充分實現(xiàn)信息資源共享。

四、對于航空公司實施全面預(yù)算管理的一些建議

（一）加強全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作

首先，航空公司應(yīng)當建立健全自身預(yù)算考核指標體系，相關(guān)部門要通過研討會等形式探究預(yù)算客戶指標設(shè)置狀況，增加一些對公司發(fā)展有影響的預(yù)算指標并納入到考核中去；其次，公司必須重視預(yù)算指標分解工作，要充分結(jié)合各個部門的實際情況使公司各項成本均得到全面有效的深度分解，再根據(jù)預(yù)算的可控程度和承擔責任分解到各個部門明確責任，同時，公司還可以采取考核指標完成情況與績效相掛鉤的方式來提高各部門對全面預(yù)算管理的重視度，間接促進跨部門合作，切實解決一些成本管理責任難以界定的業(yè)務(wù)，確保預(yù)算落實到位；最后，航空公司還要進一步規(guī)范經(jīng)濟活動核算的流程和財務(wù)口徑，充分會計準則和航空公司自身業(yè)務(wù)特點選擇科學(xué)、合理的核算辦法，不僅要準確定義每一項生產(chǎn)業(yè)務(wù)驅(qū)動要素，而且還要在選擇相應(yīng)核算辦法之后進行調(diào)研，采取將所反饋的信息數(shù)據(jù)與實地調(diào)查相結(jié)合的方式開展全面預(yù)算管理工作。

（二）實現(xiàn)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標相對應(yīng)

首先，航空公司應(yīng)當在制定的戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)之上充分考慮到機隊規(guī)劃、航線規(guī)劃、服務(wù)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等相關(guān)內(nèi)容以及未來經(jīng)營形勢和油價、匯率等大趨勢，進而對公司的各項收入、成本進行年度預(yù)算和中長期預(yù)算；其次，在成本管理上，公司應(yīng)當積極優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，盡可能地實現(xiàn)成本管理前移，重點從生產(chǎn)布局、運行結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和資源安排等幾個方面入手開展管理工作，設(shè)計成本管理預(yù)算方案，盡快確立成本優(yōu)勢。

（三）完善全面預(yù)算管理平臺

航空公司必須重視自身預(yù)算管理平臺建設(shè)，應(yīng)當投入一定資金安排專業(yè)技術(shù)人員在原有系統(tǒng)統(tǒng)計、核算等基礎(chǔ)功能基礎(chǔ)之上進行完善，盡可能地實現(xiàn)生產(chǎn)、財務(wù)、航線數(shù)據(jù)集中整合共享并科學(xué)壓縮管理鏈條，給予一些一線管理人員一定權(quán)限，明確管理員權(quán)限，使其積極配合預(yù)算管理工作，使預(yù)算管理能夠深入到業(yè)務(wù)最前端，為提高全面預(yù)算管理工作質(zhì)量奠定堅實基礎(chǔ)。同時，公司還應(yīng)當增加預(yù)算分析功能，這樣不僅能夠使各項指標一目了然，為公司制定發(fā)展決策提供有效依據(jù)，而且還能夠及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在風(fēng)險，能真正做到預(yù)算事前、事中、事后全方位控制。

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