唐銀平

摘要：中國是老撾排名第一的外資來源國，近年來，來老撾投資的中資企業(yè)越來越多，人才需求成為最重要的一個問題，為此，先給出了企業(yè)實施本土化的經(jīng)濟和社會效應，然后分析了中資企業(yè)在老撾實施人員本土化的環(huán)境制約，最后，論述了中資企業(yè)在老撾實施人員本土化的解決機制。研究結論希望給在老實施人員本土化的企業(yè)提供參考。

關鍵詞：人才需求；人員本土化；環(huán)境制約；對策機制

中圖分類號：F74

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.17.021

0引言

老撾地處中國、東南亞與南亞三大區(qū)域經(jīng)濟結合的核心地帶，地理位置十分優(yōu)越，被賦予“黃金水道”、“東盟之窗”和東南亞“瓶塞”的美稱，對于促進三大區(qū)域的經(jīng)濟整合具有十分重要的地緣戰(zhàn)略意義。老撾必將成為中國與東盟國家經(jīng)貿(mào)合作的重要“窗口”，近年來，中國企業(yè)對老撾的直接投資呈加速發(fā)展態(tài)勢，已經(jīng)成為老撾排名第一的外資來源國，投資流量及存量的增長都在加速。

在老撾的中資企業(yè)要想得到發(fā)展，人才資源不可或缺，目前各中資企業(yè)大多靠本部外派員工經(jīng)營老撾項目公司，但由于老撾的熱帶氣候，員工無法適應新環(huán)境，擔心子女教育問題，不能長期忍受家人分離，休閑娛樂欠缺等原因，導致外派失敗率很高。所以中資企業(yè)將目光轉向人員本土化戰(zhàn)略，盡管國內(nèi)外學者研究結果顯示本土化有利也有弊，但大多數(shù)學者認為利大于弊。

1老撾中資企業(yè)實施人員本土化利弊分析

1.1老撾中資企業(yè)實施人員本土化的積極效應

（1）經(jīng)濟效應。首先，雇傭本土員工不用像使用外派人員那樣支付高額的工資補貼和來回的機票費用，可以降低用人成本。其次，跟外派員工比起來，本地員工在語言、文化、思維、生活習慣、政治網(wǎng)絡等方面具有無可替代的本地優(yōu)勢。公司可以利用他們的社交網(wǎng)絡來拓展本地化經(jīng)營，減少進入當?shù)厥袌龅恼系K，可以減少經(jīng)營成本。最后，外派員工在初到海外公司時，有一段適應期，適應后兩三年派駐時間又滿了，面臨歸國，臨時補缺的員工未必能撐得起這個崗位，給公司帶來無形的成本損失。

（2）社會效應。人員當?shù)鼗兄诰惩馄髽I(yè)樹立本地企業(yè)形象。政府吸引外資無非是為了發(fā)展本地經(jīng)濟和解決當?shù)厝藛T的就業(yè)問題，實施人員當?shù)鼗瘧?zhàn)略的企業(yè)會更多地吸納當?shù)厝藛T來填補他們的職工隊伍，這與當?shù)卣囊笫且恢碌?。這樣更易于贏得當?shù)孛癖姾驼恼J同感，減少他們對于外來資本的抵觸和危機感。

1.2老撾中資企業(yè)實施人員本土化的弊端

（1）老撾教育發(fā)展的落后導致人才大量缺失，企業(yè)難于招募到的適當資質(zhì)的人才。

（2）當?shù)毓芾碚呶丛谀腹鹃L期工作，因此不理解母公司的價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略，不利于母公司文化傳承。

（3）培訓需要花費很大的成本，系統(tǒng)培訓后留住人才難。

（4）招聘當?shù)毓芾碚?，公司薪酬要實施區(qū)域性差別待遇，亦相當困難。

（5）不利于企業(yè)培養(yǎng)具有國際化經(jīng)驗的全能人才。

以上分析可見人員本土化有利也有弊，跨國公司在決定本土化之前應先考量利弊得失，再來確定適宜的本土化目標。本文的意圖也絕不是希望所有的跨國公司都應該實行人員本土化，而是鑒于近年來的研究認為本土化利大于弊，加之，對于老撾的多數(shù)中資企業(yè)來說，本土化已經(jīng)成為未來發(fā)展的重要目標。

2中資企業(yè)在老撾實施人員本土化的環(huán)境制約

中資企業(yè)一旦確立了人員本土化目標，就不能忽略一個本土化的影響因素，那就是所處的環(huán)境，如果是在一個教育水平高，發(fā)展也比較好的國家，人員本土化實施起來就要更順暢一些，可是如果是一個發(fā)展落后，高等教育落后的國家，人才來源會很受限制。老撾受國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展以及歷史因素影響，本土可以提供的人力資源數(shù)量有限。全國僅有5所大學，大專133所和師范學校11所，各個院校的學科設置以農(nóng)業(yè)、服務業(yè)為主，理工科的職業(yè)教育非常欠缺。佛寺教育是老撾國民教育中不可或缺的一部分，老撾85%的居民信奉佛教。全國有2000多座佛寺，幾乎每一個村莊都有一兩座佛寺，按照傳統(tǒng)習俗，老撾男子無論貴賤，到一定年齡都必須出家接受佛寺教育，出家時間少則數(shù)日，多則終生，佛寺教育多注重佛經(jīng)和哲學，不注重理科教育。目前老撾勞動力市場上，大多數(shù)從業(yè)人員沒有受到過正規(guī)的職業(yè)培訓，管理技術員工比較缺乏，滿足不了老撾目前國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的需要。

3中資企業(yè)在老撾實施人員本土化的解決機制

盡管人才來源是制約企業(yè)本土化的一個嚴重問題，但是企業(yè)一旦樹立了本土化目標，就要一步步堅持朝這個方向努力。

3.1老撾項目開始的兩年之內(nèi)

在老撾項目開始的兩年內(nèi)，企業(yè)應該在一些輔助性的崗位雇傭老撾籍員工，比如老撾稅務會計、營銷人員及翻譯外聯(lián)。協(xié)助公司在老撾市場的拓展和運營。

3.2老撾項目開始第3年

項目開始第3年，公司這個階段人員本土化必須從員工培訓開始做起，目前，老撾許多家庭都送自己的孩子去學習中文，因為懂得了中文，就可以在中資企業(yè)獲得一份月收入300美金以上的工作，所以老撾境內(nèi)掀起了中文熱，雖然這些人并不能滿足企業(yè)的用工要求，因為他們?nèi)鄙俟芾砑夹g經(jīng)驗，但是他們至少可以聽得懂中文，企業(yè)可以在這里面篩選大中專及高中畢業(yè)的優(yōu)秀學生，對其集中進行專業(yè)技術培訓。滿足企業(yè)基本的用人需求。

另外，也要招聘一些本科及碩士畢業(yè)的優(yōu)秀人才，作為管理儲備。這部分人才來源有兩個渠道：

一是，老撾蘇州大學和老撾國立大學，老撾蘇州大學由中國蘇州大學投資創(chuàng)辦，位于老撾首都萬象市，2012年已經(jīng)開始招收本科生。培養(yǎng)模式為“1+3”聯(lián)合培養(yǎng)，即本科第一年在老撾學習，第二年起留學到中國蘇州大學學習并使用中文授課。二是，每年有大量申請了中國政府獎學金的老撾學生留學中國，學習各方面的文化課程。

企業(yè)不妨篩選上述兩個渠道的畢業(yè)生進行重點培養(yǎng)，他們不僅掌握中文、老文兩種語言口語技能，也具備基本的英文語言技能。更重要的是有一些其他的專業(yè)基礎，比如管理學知識基礎?？梢宰鳛槠髽I(yè)未來替換外派員工的管理儲備。在選人的過程中，企業(yè)要與雇員溝通，他們的本土化計劃是和員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來的。每一個外派職位，一般挑選兩名本土雇員來培養(yǎng)，最終一位被選出，這樣有利于創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境，另外考慮到跳槽率，只挑選一位是短視和不現(xiàn)實的。

3.3老撾項目開始的第5-6年

項目進行到第5-6年，需要解決的是公司一般管理技術崗位的替換，也就是用老撾籍員工替代母公司派駐員工。經(jīng)過幾年的培養(yǎng)，一些老撾籍員工已經(jīng)具備了相當?shù)穆殬I(yè)素養(yǎng)和工作技能，在這一階段，人力資源總的配置趨勢應當是伴隨著中籍員工的提拔調(diào)離，老撾籍員工逐漸填補空缺崗位，給老撾籍員工大量管理方面培訓機會，有意識、有目的地促成中、老籍員工的轉換銜接。

3.4老撾項目開始第7-10年

項目第7-10年，公司人員配置的目標是中高級崗位的人員本土化。除過總經(jīng)理、財務經(jīng)理等核心崗位外，公司各個崗位基本上由老撾籍員工擔當。公司內(nèi)部消除工資依據(jù)國籍差別化對待的制度，形成健全的符合老撾員工的管理制度，著力于老撾籍員工長期服務意識的加強。公司徹底樹立起了老撾本土公司形象。

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