陳芳

【摘 要】 文章通過引入生命周期理論，針對電子消費品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)——電子消費品制造企業(yè)進行深入觀察和研究，將企業(yè)在不同階段的市場策略和牛鞭效應(yīng)對企業(yè)造成的財務(wù)影響相結(jié)合。通過詳細(xì)分析供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)對企業(yè)財務(wù)產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)及該財務(wù)連鎖反應(yīng)的危害，提出了相應(yīng)的對策方案，以削弱牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致的財務(wù)影響，從而使資金在供應(yīng)鏈內(nèi)順暢地流動，加速供應(yīng)鏈增值。

【關(guān)鍵詞】 牛鞭效應(yīng)； 財務(wù)影響； 訂貨模型

【中圖分類號】 F230 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）03-0036-05

一、引言

牛鞭效應(yīng)是指供應(yīng)鏈下游消費需求輕微變動而導(dǎo)致上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排劇烈波動的現(xiàn)象。由于供應(yīng)鏈常常受到企業(yè)策略以及存貨政策的影響，造成鏈上的信息扭曲，進而產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的出現(xiàn)使企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)，嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈的運作效率，使企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量惡化。

牛鞭效應(yīng)對企業(yè)所產(chǎn)生的負(fù)面作用在電子消費品行業(yè)尤為明顯。電子消費品行業(yè)具有技術(shù)革新快、替代產(chǎn)品廣泛和產(chǎn)品更新?lián)Q代周期短的特性。如果在訂貨決策的過程中，缺乏對未來市場環(huán)境的客觀預(yù)判，只根據(jù)分銷商反饋的信息作出決策，往往容易樂觀估計未來的銷售趨勢，從而作出錯誤決策，忽略市場實際需求，大量生產(chǎn)某類產(chǎn)品。這直接導(dǎo)致企業(yè)庫存產(chǎn)品增加，對企業(yè)未來的利潤和現(xiàn)金流等造成負(fù)面影響。

牛鞭效應(yīng)財務(wù)影響的研究是供應(yīng)鏈管理中不可或缺的一環(huán)，對整個供應(yīng)鏈管理的研究是一個有益而必要的補充。當(dāng)牛鞭效應(yīng)發(fā)生作用時，由于財務(wù)數(shù)據(jù)客觀反映了企業(yè)的經(jīng)營情況，所以具有提前預(yù)警的作用。因此，本文以牛鞭效應(yīng)財務(wù)報表的影響為視角，研究電子消費產(chǎn)品中這種影響的具體形成過程和消除該種影響的決策方法，以創(chuàng)造供應(yīng)鏈價值最大化。

二、電子消費產(chǎn)品生命周期和牛鞭效應(yīng)

在電子消費品行業(yè)，一般情況下，產(chǎn)品的生命周期從兩年到六年不等。整個產(chǎn)品生命周期又進一步劃分為導(dǎo)入期、推廣期、成長期、成熟期和衰退期[ 1 ]。各個周期有自身的不同特點，而企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往根據(jù)產(chǎn)品處于不同的生命周期采取不同的市場策略，因此，在不同的周期階段，因市場策略差異，牛鞭效應(yīng)也存在明顯差異。

（一）導(dǎo)入期和推廣期

這個階段的特點是電子消費品制造企業(yè)通過技術(shù)研發(fā)，形成技術(shù)壁壘，率先在市場上推出某款滿足終端客戶某種特殊需求的產(chǎn)品，搶占終端客戶的心理認(rèn)知。在此階段，企業(yè)定價策略使企業(yè)可以獲得較高的利潤，同時由于企業(yè)是在某個特殊的小型市場中經(jīng)營，沒有競爭企業(yè)和替代產(chǎn)品，所以企業(yè)可以采取“縫隙營銷”或“補缺營銷”，又稱為“狹縫市場營銷”的策略，維持高利潤[ 2 ]。

此時，由于企業(yè)采取的是試探性的銷售模式，往往不會發(fā)生大規(guī)模的牛鞭效應(yīng)，在推廣末期，由于產(chǎn)品逐漸被市場認(rèn)可，企業(yè)可能收到分銷商反饋的市場需求開始增長的信息，在此基礎(chǔ)上，制造企業(yè)開始放大市場需求，從而增大訂貨量[ 3 ]。

（二）成長期

此階段產(chǎn)品得到終端客戶的認(rèn)可，市場需求高速增長，分銷商出貨的速度開始加快，反饋到制造企業(yè)的市場需求信息也快速增長[ 4 ]。企業(yè)此時采取的策略是通過市場推廣活動或廣告等手段，迅速推動市場需求。此時，企業(yè)在市場中通過各種手段，希望可以迅速建立品牌效應(yīng)，形成壟斷地位，以“品牌營銷”來和其他競爭企業(yè)的替代產(chǎn)品進行區(qū)隔，以“品牌策略”來維持既定的利潤目標(biāo)[ 5 ]。

此時，由于需求的快速增長，分銷商開始放大訂貨量，制造企業(yè)根據(jù)分銷商反饋的信息開始樂觀地預(yù)測市場未來的銷售形勢，也開始放大訂貨量，牛鞭效應(yīng)初步顯現(xiàn)。

（三）成熟期

此階段最大的特點是競爭企業(yè)意識到市場需求的存在，于是通過自身的科技研發(fā)推出替代產(chǎn)品，參與市場競爭。制造企業(yè)此時往往面對其他企業(yè)開始大量參與競爭，大量同質(zhì)化的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，電子消費品制造企業(yè)希望通過“成本策略”以加大宣傳力度、加大銷售激勵和降低產(chǎn)品價格的方式參與市場競爭，達(dá)到驅(qū)逐其他競爭企業(yè)的替代產(chǎn)品，同時維護自身壟斷地位的目的[ 6 ]。

當(dāng)產(chǎn)品進入成熟期后，為了搶占市場份額，分銷商、企業(yè)均會主觀增大訂貨量，牛鞭效應(yīng)對企業(yè)的負(fù)面作用變得非常明顯。

（四）衰退期

當(dāng)某款電子消費品進入衰退期后，市場需求開始萎縮，競爭企業(yè)和替代產(chǎn)品使得市場環(huán)境迅速變差，企業(yè)開始尋求擺脫或者轉(zhuǎn)型的機會。制造企業(yè)在面對殘酷的市場競爭和大量的積壓庫存時，只能采取盡快將庫存變現(xiàn)的策略，不計成本，不計代價，只希望可以盡快將不斷貶值的庫存商品變現(xiàn)。

企業(yè)如果在產(chǎn)品生命周期的中后期對市場的判斷發(fā)生偏差，以分銷商反饋的片面信息作為依據(jù)來預(yù)估未來市場需求的走勢，盲目訂購大量產(chǎn)品，以降低價格的模式?jīng)_擊市場、驅(qū)逐競爭企業(yè)的替代產(chǎn)品，將給企業(yè)的業(yè)績帶來傷害。

三、案例分析

（一）案例企業(yè)產(chǎn)品的牛鞭效應(yīng)

格力電器為國內(nèi)知名企業(yè)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，其核心產(chǎn)品在2010年占據(jù)70%的國內(nèi)市場份額，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，并且逐步開始開拓海外市場。

某款核心產(chǎn)品在其完整的生命周期內(nèi)，整體表現(xiàn)如表1。

就該款產(chǎn)品整體表現(xiàn)來看，在完整的生命周期中實現(xiàn)了28億元的營業(yè)收入，11億元的毛利，毛利率達(dá)到驚人的40%，整體實現(xiàn)凈利潤2.7億元，凈利率也達(dá)到10%，就表面數(shù)據(jù)來看，整體表現(xiàn)非常出色。

為了進一步分析該款產(chǎn)品的具體市場表現(xiàn)，引入生命周期理論，將其完整的生命周期按照等長的時間跨度分為導(dǎo)入期、推廣期、成長期、成熟期和衰退期，得到如表2的財務(wù)結(jié)果。

由表2可以發(fā)現(xiàn)：在導(dǎo)入期、推廣期和成長期，由于市場競爭不嚴(yán)重，該款產(chǎn)品在市場中居于壟斷地位，財務(wù)表現(xiàn)非常搶眼。當(dāng)產(chǎn)品進入成熟期之后，為了加大出貨力度，銷售費用開始上市，然而成熟期和衰退期的財務(wù)表現(xiàn)依然差異很大。剔除其他因素的影響后，從成熟期到衰退期，收入下降了57%，毛利下降了82%，也就是說，收入開始減少，分銷商的提貨量開始減少，同時，產(chǎn)品的單價也在下降。

把營業(yè)收入、毛利和銷售費用數(shù)據(jù)進行對比后可以發(fā)現(xiàn)：在進入成熟期前，營業(yè)收入的增長好于毛利的增長，更好于銷售費用的增長。而從成熟期的中后期開始，營業(yè)收入的下降也猛于毛利的下降，銷售費用卻沒有隨營業(yè)收入下降而下降。換句話說，此時，產(chǎn)品的銷售量銳減，但是，為了完成銷量而支出的期間費用卻在增加。這就說明，從成熟期的中后期開始，增大銷量，減少庫存的壓力逐步增大，牛鞭效應(yīng)對企業(yè)的負(fù)面作用集中體現(xiàn)。

為了進一步說明營業(yè)收入的情況，用毛利率和銷售費用占收比兩個數(shù)據(jù)來進行比較，毛利可以反映營業(yè)收入中售價和成本之間的關(guān)系，而營業(yè)收入占收比可以反映為了取得這部分收入所投入的期間費用和企業(yè)對分銷商的激勵程度，得到圖1。

從圖1可以清楚地看出，進入成熟期的中期之后，毛利大幅度下降，而銷售費用占收入的比例大幅度攀升，此時，在成本恒定的前提下，銷售的價格在走低，同時，為了完成銷售行為需要的期間費用直線上升，甚至直接侵吞了企業(yè)的毛利，造成企業(yè)效益的虧損。從成熟期開始，市場競爭加劇，格力電器采取的戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向“成本戰(zhàn)略”，通過調(diào)整價格搶占競爭對手的市場份額，這種戰(zhàn)略加速了牛鞭效應(yīng)對企業(yè)的影響。

該款產(chǎn)品進入成熟期之后，開始通過降低銷售價格同時增大銷售激勵的方式以完成銷售目標(biāo)。那么，究竟是什么造成企業(yè)作出這種不利于自身長期發(fā)展的決策呢？為了進一步了解企業(yè)決策背后的原因，把營業(yè)收入、毛利、營業(yè)成本和存貨進行對比，得到圖2。

從圖2可以看出，該款產(chǎn)品在進入成熟期后隨著市場銷量的增長，庫存商品的數(shù)量也達(dá)到頂峰，牛鞭效應(yīng)直接導(dǎo)致企業(yè)的庫存脫離了市場的實際需求，此后，隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)為了降低庫存商品的壓力，不得不采取降低銷售價格和增加銷售激勵的方式，以進快使庫存商品得以變現(xiàn)。

綜上所述，格力電器的該款重點產(chǎn)品在前期即市場導(dǎo)入期和推廣期，由于技術(shù)壁壘或其他原因形成壟斷優(yōu)勢，給企業(yè)帶來良好的財務(wù)預(yù)期，在這種預(yù)期下，企業(yè)庫存商品迅猛增長，高峰時，其速度比收入的增長速度高一倍，企業(yè)盲目樂觀地預(yù)期未來的市場銷售形勢。當(dāng)進入成長期后，市場環(huán)境轉(zhuǎn)差，首先受到影響的就是庫存商品的周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)周期延長，占壓資金變大，在該產(chǎn)品進入成熟期后，為了盡快讓庫存商品變現(xiàn)，企業(yè)不得不通過降價和增大銷售激勵的方式以降低庫存商品的數(shù)量。

該電子消費品制造企業(yè)前期，盲目樂觀地預(yù)測市場形勢，根據(jù)片面的分銷商反饋信息加大訂貨量，直接造成后期的銷售和庫存壓力，形成了牛鞭效應(yīng)，放大了真實的市場需求。

（二）案例企業(yè)牛鞭效應(yīng)對財務(wù)狀況的影響分析

供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的每一個成因都會對企業(yè)財務(wù)狀況和財務(wù)業(yè)績產(chǎn)生不利影響，有些會導(dǎo)致資金鏈的斷裂或者由于存貨積壓導(dǎo)致潛在虧損等[ 7 ]。供應(yīng)鏈的核心企業(yè)通常為制造商，制造商是連接整條供應(yīng)鏈的紐帶，制造商依其龐大的啟動資金和核心技術(shù)而控制著整條供應(yīng)鏈的信息流、物流和資金流[ 8 ]。其他成員企業(yè)的信息傳遞可能會逐級放大，導(dǎo)致對某一時點財務(wù)狀況的重大影響。

1.存貨周轉(zhuǎn)速度

按照顧客、零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商、制造商的供應(yīng)鏈上行線路，在零售商根據(jù)顧客需求并向上級批發(fā)商下訂單的時候，一般情況下會在自己的銷售能力內(nèi)為自己預(yù)留一個安全庫存。同理，批發(fā)商在向其上級供應(yīng)商訂貨的時候也會為自己預(yù)留一個風(fēng)險庫存，如此擁有比零售商更多的安全庫存。以此類推，此鏈上行的訂貨量越來越大，最后制造商的數(shù)據(jù)與最初的顧客需求相比造成過大差距，增加了整個供應(yīng)鏈的庫存成本。

以格力電器為例，只根據(jù)分銷商反饋的信息盲目增大訂貨量，忽視了真實的市場需求，首先導(dǎo)致庫存商品的增長速度高于營業(yè)收入的增長速度。在訂貨量加大、庫存商品增長速度超過營業(yè)收入增長速度后，庫存商品的周轉(zhuǎn)效率卻在下降。對格力電器來說，庫存量從3 000多萬臺激增到最高峰時的46 000多萬臺，增長了十幾倍，周轉(zhuǎn)率卻從高峰時的4.07下降到1.31，這意味著倉儲成本、物流成本和管理成本都因為訂貨量的增大而增大，牛鞭效應(yīng)給企業(yè)增加了管理成本。

2.庫存商品價值

牛鞭效應(yīng)引起過量的庫存，一方面積壓了大量資金，另一方面又由于顧客需求的變化面臨著庫存陳舊的風(fēng)險。

在電子消費品行業(yè)中，前期企業(yè)通過技術(shù)研發(fā)和科技創(chuàng)新在某個細(xì)分市場中找到機會進行“狹縫市場營銷”，此時，企業(yè)的定價策略目的是維持企業(yè)的高額利潤，以盡快彌補前期研發(fā)費用的投入。但是，隨著時間的推移，其他競爭企業(yè)會意識到市場需求的存在，從而通過自身的研發(fā)推出替代產(chǎn)品，市場環(huán)境趨于惡化后，格力電器在市場中通過“成本戰(zhàn)略”調(diào)整該產(chǎn)品的價格，以達(dá)到和競爭對手替代產(chǎn)品搶占市場份額的目的，通過降低價格，驅(qū)逐其他競爭企業(yè)的替代產(chǎn)品。此時，企業(yè)的主要目的已經(jīng)發(fā)生變化，從維持高額利潤轉(zhuǎn)向搶占市場份額，所以相應(yīng)的定價策略也發(fā)生調(diào)整，產(chǎn)品價格逐步降低。當(dāng)產(chǎn)品進入衰退期后，市場需求逐步飽和，牛鞭效應(yīng)造成企業(yè)庫存商品形成積壓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場實際需求，格力電器逐漸從搶占市場份額轉(zhuǎn)向傾銷商品以圖盡快變現(xiàn)，此時，由于積壓庫存的壓力，企業(yè)甚至不再考慮盈利，只希望盡快變現(xiàn)，以尋找其他機會，所以，進一步降低了產(chǎn)品價格，以圖增大分銷商的提貨量。

在此背景下，該款產(chǎn)品的銷售價格在完整的產(chǎn)品生命周期中逐步下降，從進入成熟期開始，隨著積壓庫存和市場競爭的壓力，逐步低于產(chǎn)品成本，進入衰退期后，為了讓牛鞭效應(yīng)形成的積壓庫存盡快變現(xiàn)，更加不會考慮產(chǎn)品成本，這就給企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績帶來了更大傷害。

3.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度

針對于供應(yīng)鏈核心企業(yè)制造商而言，應(yīng)收款項是相對于下游分銷商而產(chǎn)生的。制造商通常給予分銷商一定期間的賬期，以支持其從代理到批發(fā)再到最終用戶過程的回款時間差。

在供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的影響下，因為銷售終端的信息反饋，經(jīng)過每一個環(huán)節(jié)向上會因為安全庫存等因素而導(dǎo)致信息放大。在按照銷售計劃生產(chǎn)產(chǎn)品的情況下，如果存在庫存積壓情況制造商會強勢將存貨壓向各級分銷商，從而給分銷商造成巨大的資金壓力，影響分銷商向制造商的付款，從而放大制造商資產(chǎn)負(fù)債表上的應(yīng)收賬款項目。

以案例企業(yè)為例，其營業(yè)收入和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率如表3。

如表3所示，格力電器在前期銷售態(tài)勢比較好，營業(yè)收入持續(xù)增長，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率很高，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)最低時可以低于20天，證明分銷商愿意及時歸還所欠貨款，以方便再次從企業(yè)提取該款產(chǎn)品，此時，由于市場需求的高速增長，企業(yè)從分銷商反饋的信息及分銷商歸還貨款的態(tài)度上，對未來的市場銷售形勢充滿信心，從而也開始增大自身的訂貨量，樂觀地放大了市場需求，牛鞭效應(yīng)開始形成。在成長期，該款產(chǎn)品的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)最快，僅有18天，如前文所述，此時的庫存周轉(zhuǎn)率也是最好的。當(dāng)銷售形勢轉(zhuǎn)差的時候，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率迅速變慢，周轉(zhuǎn)天數(shù)最長時超過兩個月，此時，由于銷售形勢不好，分銷商和企業(yè)都存在大量庫存商品，分銷商更傾向于減慢還款速度，占壓企業(yè)部分資金，以降低自身的風(fēng)險。而企業(yè)迫于積壓庫存的壓力，必須增大出貨量，希望通過增長分銷商的庫存，以把壓力傳導(dǎo)給分銷商，讓分銷商集中精力協(xié)助企業(yè)把該款產(chǎn)品出售給終端客戶，以完成變現(xiàn)和降低積壓庫存的目的。企業(yè)此時的主要目的是變現(xiàn)，對于變現(xiàn)過程中帶來的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率變慢，也只能采取容忍態(tài)度，在完成銷售的前提下，盡可能控制風(fēng)險。

4.供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)對企業(yè)業(yè)績的影響分析

供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的利潤來源是銷售給分銷商，而從整個供應(yīng)鏈角度來看，真正的銷售是賣給終端客戶。產(chǎn)品從核心企業(yè)到分銷商再到分銷商的終端客戶，這個過程存在時間差。當(dāng)產(chǎn)品銷售給分銷商時核心企業(yè)確認(rèn)營業(yè)收入，而分銷商確認(rèn)收入的時點為銷售給批發(fā)商，批發(fā)商或者零售商確認(rèn)收入的時點為銷售給終端客戶。

供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的存在使制造商生產(chǎn)量放大，新品比較多的月份或制造商庫存大量積壓的期間，制造商會因向分銷商大量銷售而確認(rèn)更多的收入。但是在供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品并沒有實現(xiàn)真正的銷售，只是積壓在分銷商的庫存中，這樣分銷商消化庫存中的積壓品就需要一段時間才能完成，在這段時間，核心企業(yè)因收入確認(rèn)的不均衡會產(chǎn)生產(chǎn)品銷售淡旺季的假象。如果制造商依此來判斷產(chǎn)量會進一步引發(fā)供應(yīng)鏈各級的庫存不合理，形成惡性循環(huán)，影響實際收入和利潤的期間均衡。

從案例企業(yè)的情況來看，毛利率在推廣期可以達(dá)到58%，在衰退期只有17%，相差了40個百分點；凈利率在推廣期可以達(dá)到29%，在衰退期虧損30%，差了近60個百分點。牛鞭效應(yīng)直接造成了該款產(chǎn)品在各個周期業(yè)績之間的巨大差異。

5.供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響分析

供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)對經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量影響主要是圍繞存貨展開的。扭曲的信息導(dǎo)致制造商庫存放大，存貨壓向分銷商卻無法實現(xiàn)銷售，從而導(dǎo)致每個環(huán)節(jié)資金流動延后，每個環(huán)節(jié)的資金延付占用從分銷商傳遞給制造商，再從制造商傳遞給供應(yīng)商。

格力電器由于存貨的增加和應(yīng)收賬款的增加，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量減少，從而減少或者延后了投資活動的現(xiàn)金流出量，降低了企業(yè)的投資，影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

從表4可以看出，隨著牛鞭效應(yīng)發(fā)揮作用，支付的現(xiàn)金占收到現(xiàn)金的比例越來越高，該款產(chǎn)品所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量逐漸變成支出。

綜上所述，格力電器的該款產(chǎn)品，在經(jīng)營過程中忽略了市場真實的需求，以分銷商反饋的信息為依據(jù)，對生產(chǎn)和訂貨作出決策，直接導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)，給企業(yè)的整體運營帶來了巨大傷害。

四、牛鞭效應(yīng)的對策研究

（一）利用目標(biāo)利潤訂貨模型預(yù)防牛鞭效應(yīng)

企業(yè)的市場行為是為了自身的生存和發(fā)展，在此基礎(chǔ)上才有可能為股東創(chuàng)造財富，滿足利益相關(guān)者的需求。而造成“牛鞭效應(yīng)”給企業(yè)帶來損害的原因就是企業(yè)過度追逐利潤，從而忽視了對未來風(fēng)險的把控。

設(shè)定既定的企業(yè)利潤目標(biāo)是為了保證企業(yè)的市場行為能夠達(dá)到預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，在全面考量產(chǎn)品成本的前提下，合理預(yù)估未來的產(chǎn)品銷量。以既定的企業(yè)利潤目標(biāo)為依據(jù)，在滿足利潤目標(biāo)的前提下，發(fā)出產(chǎn)品訂單；不滿足既定利潤目標(biāo)的情況下，主觀修正訂貨量。

以格力電器為例，以其五個生命周期的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以一年期銀行貸款利率正負(fù)6個百分點為保險值，通過設(shè)定不同的既定企業(yè)利潤目標(biāo)，針對是否訂貨的問題，得到如表5結(jié)論。

由表5可以看出，如果格力電器在訂貨流程中加入資金成本以完善產(chǎn)品成本，同時，加入企業(yè)既定利潤目標(biāo)作為保障，當(dāng)既定利潤目標(biāo)設(shè)為5%的時候，該產(chǎn)品進入衰退期后就不會發(fā)生訂貨；當(dāng)既定利潤目標(biāo)設(shè)為10%的時候，該產(chǎn)品在成熟期就已經(jīng)開始預(yù)警；當(dāng)既定利潤目標(biāo)設(shè)為15%的時候，該產(chǎn)品在成長期已經(jīng)發(fā)出預(yù)警，在成熟期就不會發(fā)生訂貨。

（二）利用信息共享平臺和供應(yīng)商庫存管理來削弱牛鞭效應(yīng)的影響

分銷商的庫存商品是分銷商從電子消費品制造企業(yè)提貨后，還沒有出售給終端客戶的產(chǎn)品數(shù)量。由于沒有出售給終端客戶，也就沒有滿足實際的市場需求，所以，從某種程度上說，這部分產(chǎn)品也應(yīng)當(dāng)包含在電子消費品制造企業(yè)的庫存商品中，并且在未來這部分商品也會對企業(yè)的銷售造成影響。企業(yè)在作出訂貨決策時，如果忽略了這部分商品的影響，就意味著把分銷商的庫存商品當(dāng)作已經(jīng)出售給終端客戶的商品，進一步高估了真實的市場需求，因而使企業(yè)容易形成牛鞭效應(yīng)。

電子消費品制造企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)化的管理建立信息共享平臺，參與到分銷商的庫存管理，尤其是針對分銷商的出貨量，即終端客戶采購量進行管理，就可以把決策的依據(jù)建立在更為有效的數(shù)據(jù)之上。同時，通過對終端客戶采購量進行精細(xì)化管理也可以剔除其中的偶然性因素，如大批量政府采購的影響，從而對電子消費品制造企業(yè)的訂貨決策提供更為精確的依據(jù)?！?/p>

【參考文獻】

[1] 李翀，劉思峰，方志耕，等.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的牛鞭效應(yīng)時滯因素分析與庫存控制策略研究[J].中國管理科學(xué)，2013（2）：107-113.

[2] 代宏硯，周偉華，陳志康.多級供應(yīng)鏈中庫存不準(zhǔn)確性對牛鞭效應(yīng)的影響[J].管理工程學(xué)報，2013（2）：195-201.

[3] 何勇，何炬.供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)鏈選擇和構(gòu)建[J].物流技術(shù)，2008（3）：72-74.

[4] 高然，龍子泉.牛鞭效應(yīng)研究現(xiàn)狀與趨勢[J].華東經(jīng)濟管理，2010（12）：135-138.

[5] 孫元欣.供應(yīng)鏈長鞭效應(yīng)的模型與分析[J].上海大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2001（3）：278-282.

[6] 揭暉，黃培清.供應(yīng)鏈管理中的價格波動[J].上海交通大學(xué)學(xué)報，2001（6）：919-921.

[7] 董超，龔國華，吳新宇.供應(yīng)鏈管理中的信息價值[J].中國流通經(jīng)濟，2011（5）：17-20.

[8] 馬云高，黃宇菲，江能前，等.基于零售商與消費者預(yù)測行為的牛鞭效應(yīng)[J].系統(tǒng)工程，2011（8）：14-20.