【編者按】

在社交媒體和網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)無一不卷入動蕩和不確定的環(huán)境中，陷入迷局與困惑。重新學(xué)習(xí)和思考管理大師卡爾·維克的思想，可謂正當(dāng)其時。為此，《清華管理評論》特邀鮑勇劍教授對維克進(jìn)行了專訪，探討了維克“建構(gòu)感知”、“正念”和“牢靠組織”等一系列具有鮮明色彩的原創(chuàng)性思想，以幫助管理實踐者學(xué)會管理“意料之外”，建立應(yīng)對動蕩環(huán)境的牢靠組織。

卡爾·維克（Karl Weick）“建構(gòu)感知”（sensemaking）的思想影響了組織學(xué)。讓“組織”從一個名詞變?yōu)閯釉~。維克最早從心理學(xué)角度研究組織和管理，然后到系統(tǒng)學(xué)說，成為“松散關(guān)聯(lián)系統(tǒng)”（loosely coupled system）和“緊湊關(guān)聯(lián)系統(tǒng)”（tightly coupled system）研究的先行者。在他學(xué)術(shù)的第三階段，維克結(jié)合心理學(xué)和東西方哲學(xué)提出管理中的“正念”觀（mindfulness）。維克的另一方面的貢獻(xiàn)在于“組織形態(tài)”。特別是在當(dāng)今動蕩和不確定的環(huán)境中，他和他的合作者提出的“牢靠組織”（又稱高可靠性組織，high reliability organization）以及對危機(jī)狀況下組織形態(tài)的研究都具有時代意義。維克所有的研究其實相互緊密關(guān)聯(lián)，都是關(guān)于動態(tài)系統(tǒng)的組織狀況，關(guān)于人們怎樣在感知層面“組織”理解和在動態(tài)變化中“組織”活動。我們到底是感性的、還是理性的？是否是先感性，后理性，再感性？哪兒是開始，什么地方是結(jié)束？還是首尾相連，成住壞空？在社交媒體和網(wǎng)絡(luò)時代，維克的理論特別顯眼。

是“建構(gòu)感知”還是“建構(gòu)意義”？就此中文翻譯，訪談?wù)叻磸?fù)請教了維克，最后確認(rèn)為“建構(gòu)感知”。訪談的第一個問題也突出說明了二者有區(qū)別。我們認(rèn)為，過去翻譯為“建構(gòu)意義”也有“讓碎片化的事情有意思起來”的含義。如果這樣看，“意思”和“感知”還有交集。但是，為尊重原創(chuàng)者，也為了匡正對這個重要概念翻譯中的模糊，我們采用“建構(gòu)感知”。

本文是對維克訪談的中文翻譯。結(jié)合上下文和語言使用習(xí)慣，本文對一些字句做了修飾，并以括號表示。維克對訪談問題都給出詳細(xì)的索引，顯示一位優(yōu)秀學(xué)者嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神。為保持文章文風(fēng)一致，我們省略了學(xué)術(shù)索引部分。翻譯過程中，難免有辭不達(dá)意之處，責(zé)任由采訪兼翻譯者承擔(dān)。

建構(gòu)“感知”的管理語言

鮑勇劍： 我們認(rèn)識到，過去20年中，你的“建構(gòu)感知”理論在學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界越來越受到重視。自從你的《組織中建構(gòu)感知》（Sensemaking in Organizations）在1995年出版，已經(jīng)21年了，你怎樣看它受到的重視？是因為人們越來越理解組織中“一切無?！焙铜h(huán)境是“動蕩為本”的嗎？

維克：隨著變化的速度遞增和我們對變化的認(rèn)識漸深，（曾經(jīng)被當(dāng)作）“真實”（True）的解釋的“有效期”越來越短。因此，更新“感知”的需要以及頻率也隨之增加。另外，可能性多了，你也得花更多時間去感知。在這些情形下，尋求“意義”（meaning）也許太奢侈。“意義”似乎難以捉摸，瞬息萬變，太任意，太費時費工。所以，我們只能將就在感知上，追求片段了解“發(fā)生了什么故事”，然后繼續(xù)（到下一個感知活動）。在這個過程中，其實我們半確認(rèn)、半修改、半否認(rèn)正在展現(xiàn)的故事，又緊接著被新線索牽引到更新的故事情節(jié)中去。上述的現(xiàn)象盛行，所以，越來越多的人想弄明白：我們到底在干什么，怎么會這樣？

鮑勇劍：“決策”常常是一個松散的概念，例如做選擇或?qū)μ魬?zhàn)的回答。決策隱含一個假設(shè)，即存在多種選擇，可以對它們評估并挑揀。它還假設(shè)問題或困難業(yè)已存在，并等待決定。但你的“建構(gòu)感知”理論解釋說，問題和選擇之間組成一個互動的回路，相互影響。因此，我們是否應(yīng)該對“決策”和“建構(gòu)感知”做一個區(qū)分？如果值得這樣做，區(qū)分的維度在哪里？

維克：“建構(gòu)感知”猶如創(chuàng)作一則故事。它（自我）制作了前提條件，進(jìn)而引出“決策”活動。我過去說過，制作感知的（過程）形態(tài)往往與決策相關(guān)聯(lián)，但要對這兩個過程做重要區(qū)別?！埃ㄗ屛覀儯﹣頉Q策”已預(yù)先假定已經(jīng)有需要釋疑的任務(wù)?！邦A(yù)先假定”是關(guān)鍵詞。（相比之下），把注意力放在“建構(gòu)感知”上，它提問的是“人們認(rèn)為要做決策的想法是怎樣衍生出來的？”以此觀之，決策為“建構(gòu)感知”的因變量。當(dāng)“決策”必須做出時，大部分決定決策的重要活動都已經(jīng)完成結(jié)束了。進(jìn)而言之，一旦決策已定，后決策的活動需要自證正確、自圓其說。而自證解釋則往往是更新版的前決策故事（即引導(dǎo)向決策需求的早前感知）。自證正確為“認(rèn)知失調(diào)”理論的一個重要概念。

鮑勇劍：“升華的語言可以成為行為升華的通路，”你曾經(jīng)寫道。理論上講，為了升華行為，我們應(yīng)該在語言上做些什么？如果將“建構(gòu)感知”變成管理語言的一部分，我們需要做哪些工作？期間，可能有怎樣的障礙和挑戰(zhàn)？

維克：你引用的那句恰好概括了方法?！拔匆娢宜裕踔崴?？”（見、言、做、思為一循環(huán)認(rèn)知系統(tǒng)）。它也能解釋思想、行動、語言的一體性和相互影響性。例如，曼恩峽谷火災(zāi)中的消防員的行為也許不是那樣，如果他們的語言溝通包括“這是場逃生為上的大火”，而不是說“滅這場火，小菜一碟”；又如博帕爾毒氣泄漏事件，如果那兒的人強(qiáng)調(diào)“氣味不正?！保皇恰奥勆先ハ駵缦x劑”；再如布里斯托爾皇家醫(yī)院，人們?nèi)绻眠@樣的語言，“兒童手術(shù)死亡事故是可以避免的”，而非“這些兒童病人死亡案例超常復(fù)雜”（要點是，語言影響行動）。

我假設(shè)一般人都會自言自語，而且有其自己的詞匯表。自言自語幫助人們選擇進(jìn)入大腦的思維線索、刪減感知的材料、進(jìn)而左右人采取的行動。我們以行動邁入存在，卻在回顧中命名存在，但我們談起來時，好像是早就預(yù)想要用那個名稱了。例如，我已經(jīng)成為“退休教授”。當(dāng)我開始用這個名稱時，它卻更多表達(dá)的是相反的一面（事情更多了）。因此，用詞不當(dāng)，舉止乖張，言不正，行易得咎。我的建議是，關(guān)注言行之間的關(guān)系，因為它們顯示你是誰，會變成怎樣的人，以及行為特征。語言和舉止緊密相關(guān)。

鮑勇劍：在《管理“意料之外”》（Managing the Unexpected）一書中，你談到“規(guī)劃”讓事情更糟糕。以動蕩環(huán)境和需要“牢靠組織”為背景，我們可以理解管理要點從規(guī)劃向“建構(gòu)感知”轉(zhuǎn)移。不過，對中低階層管理人員而言，放棄規(guī)劃思維如同老司機(jī)第一次坐進(jìn)無人駕駛汽車一樣。思維突變，它可能令人難以適應(yīng)。對此，高管還需要保持一定的規(guī)劃活動嗎？怎樣在不同管理層之間平衡規(guī)劃和“建構(gòu)感知”？

維克：你不能斷舍規(guī)劃，你需要平衡?！捌谕笔俏覀冋?wù)撐磥淼墓ぞ?。STICC這五要件是期望活動的儀式內(nèi)涵（情形、任務(wù)、意圖、顧慮、校準(zhǔn)），任何人討論未來也必然涉及這五要件：“我認(rèn)為面臨的任務(wù)是”、“我們意向要做的為”、“原因在于”、“還有值得顧慮的幾點”、“現(xiàn)在談?wù)勀愕囊庖姟薄Ｋ?，?guī)劃是期望活動的一部分經(jīng)歷體驗。一個揮之不去的問題是：你期望什么？有其他不同的期望嗎？（它事關(guān)“建構(gòu)感知”）。我的理論似乎更看重“規(guī)劃的替代”，包括即興表現(xiàn)、彈性韌力、想象力和由小結(jié)構(gòu)演化生成大結(jié)果，猶如交響樂中基本音樂旋律和它的反復(fù)再現(xiàn)。

鮑勇劍：你曾寫道“過去時刻的體驗+鏈接+現(xiàn)在時刻的體驗，它們建構(gòu)當(dāng)下情形的意義?！蹦銓仡櫾诮?gòu)感知中作用的解釋很有見地。另一個相關(guān)的問題是，如何對沒有體驗經(jīng)歷的未來建構(gòu)感知？

維克：“時刻”是這個問題的關(guān)鍵詞。短短的時刻中，信念和行動是緊密關(guān)聯(lián)的，它們制造快速的更新。更新中，對下一個時刻的期望和上一個時刻的結(jié)果都呈現(xiàn)出來，回顧和展望同時發(fā)生。換言之，回顧思維不排斥對未來的展望思考。這種（同時思考）也是只有“正念活動”能夠完成的。它既能有助于理解當(dāng)下的情境，也能聚焦對未來的期望。

鮑勇劍：我們應(yīng)該怎樣看“情境規(guī)劃”？它屬于一種有關(guān)“建構(gòu)感知”和相信未來能力的特殊認(rèn)知活動嗎？

維克：我認(rèn)為“情境規(guī)劃”的主旨很好。它的程序有思考完美未來的特征，因此鼓勵想象力，保有動態(tài)性，并能展現(xiàn)熟知背后的新問題。它可以當(dāng)作“官方愿景”的反角視野。但問題的要點在于由誰來建立情境規(guī)劃，就像由誰來開檢驗單（會先驗地影響檢驗效果一樣）。所以，克萊因（Gary Klein）在他《哈佛 管理評論》的文章中強(qiáng)調(diào)，規(guī)劃前就讓大家參與比規(guī)劃后讓大家理解更有價值。前者有助于建構(gòu)對未來的感知。

鮑勇劍： 你在“小贏積大勝”文章中討論過正面情感和負(fù)面情感對“鼓舞干勁”的影響。你解釋說，適當(dāng)?shù)墓膭藕汀靶≮A”更有實踐價值?！靶≮A”的概念很有道理。不過，我發(fā)現(xiàn)實踐中要調(diào)和“小贏”思想和宏偉愿景很難。日常運營中，管理者應(yīng)該怎樣調(diào)和這二者？

維克：我會建議這樣看待：“小贏”帶來新反饋、新數(shù)據(jù)，它幫助人們?nèi)バ薷幕虼_認(rèn)大的愿景目標(biāo)。有“小贏”，人們更能頻繁投入行動，能獲得更多的信息反饋。它們讓愿景目標(biāo)清晰化。關(guān)鍵點在于將二者掛起鉤來，而不只是平衡。目標(biāo)是不斷行動。

鮑勇劍：你在《組織社會心理學(xué)：如何理解和鑒賞組織》一書中描述了一個分析相互依賴關(guān)系的因果回路圈。我發(fā)現(xiàn)它也可以運用到創(chuàng)業(yè)學(xué)談?wù)摰摹爸圃煨Ч芈贰敝?，通過正向反饋，不斷創(chuàng)造關(guān)系效果。我們是否也能將“建構(gòu)感知”運用到創(chuàng)業(yè)中去？

維克：將創(chuàng)業(yè)和偏差效果放大回路聯(lián)系在一起，這是一個不錯的聯(lián)系，它們的演進(jìn)有類似性。不過，要完整運用，我們還要考慮偏差糾正的反饋回路?！胺糯蠓答佭^程中止”和“糾正反應(yīng)開始”的那一剎那很重要。它往往帶來（新）秩序、（新）控制和整合。

鮑勇劍：在你早期著作中，我們看到你區(qū)別“建構(gòu)感知”和“翻譯解釋”。你提到，建構(gòu)感知就是創(chuàng)造“事實性”。同時，你也和別人合著了“作為解釋系統(tǒng)的組織”。如何對這兩個概念做個區(qū)分？

維克：“解釋系統(tǒng)”最早被我們用來闡述組織文化，也有助于將社會建構(gòu)結(jié)合到組織理論中去。它也能把“學(xué)習(xí)”和“回顧”這兩個概念結(jié)合在一起。我們那時選擇“解釋系統(tǒng)”這個概念，因為它已為讀者所了解。

“解釋系統(tǒng)”說明了“什么是故事”（故事就是一套解釋系統(tǒng)），它也是“建構(gòu)感知”的一部分。貞摩和布勞爾（Jeong， H. S.，& Brower， R. S.）這兩位學(xué)者認(rèn)為，“建構(gòu)感知”包括三大要件，即“關(guān)注”、“解釋”、“行動”?！敖忉尅笔恰捌渲械牡诙?。這三大要件也在另外兩位學(xué)者泰勒和萬埃韋（Taylor and Van Every）的研究表述中：“建構(gòu)感知就是將（無頭緒）的形勢變成（有頭緒）的情況。它通過具體語言詞匯表達(dá)出來，并成為行動的跳板?！?/p>

鮑勇劍：在應(yīng)用“建構(gòu)感知”理論時，研究者發(fā)現(xiàn)它更適合定性研究。是這樣嗎？有沒有可能結(jié)合定性和定量研究？還是主要放在定性研究領(lǐng)域？

維克：在我的研究中，（定性的）情境和（定量的）發(fā)展過程同樣重要，所以二者都可以包括到研究方法中。這種平衡可能更傾向定性，但不排除定量研究方法。例如，我在研究烏德樂（Utrecht）爵士樂隊和明里蘇達(dá)這兩支爵士樂隊時，就同時用了定性和定量分析。

鮑勇劍：在我的教學(xué)中，當(dāng)介紹“建構(gòu)感知”方法時，許多中國學(xué)生把它與東方的禪學(xué)聯(lián)系在一起，因為二者對待模糊性和二可性的態(tài)度類似。但他們還是感到迷惑。聽上去，“建構(gòu)感知”和禪都需要高深的智慧和認(rèn)知能力。初學(xué)者，懵懵懂懂，難以進(jìn)入。你是否也收到這樣的反饋？你是怎樣教他們應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的？

維克：你的問題似乎是關(guān)于如何解析困惑。它也是“建構(gòu)感知”的一個基本問題。如果你開始的時候就說明進(jìn)入討論后學(xué)生會有怎樣的感受（從糊里糊涂到漸顯漸知），他們會發(fā)現(xiàn)“哦，我慢慢清楚了！”例如，舒爾茨（William Schutz）曾表明，理解是個漸進(jìn)的發(fā)展過程，它們走過“淺薄的簡單，混沌的復(fù)雜，以及深刻的簡潔！”如果學(xué)生能事先了解這個必要的過程，他們就不會在從“太顯而易見”、“太荒謬”到“這是根本”的認(rèn)識過程中迷失。我的研究也顯示，模棱兩可和令人困惑的復(fù)雜其實是人們認(rèn)知進(jìn)步的證據(jù)。

減少（認(rèn)知）困惑的另一個方法是告訴人們實際上他們已經(jīng)在做你講的理論。對我而言，正念的一部分就是像杜威（John Dewey）描述的那樣開發(fā)習(xí)性。杜威說，為提升當(dāng)下體驗的意義而行動，研究當(dāng)?shù)鬲氂械男枨蠛停M足它的）可能選擇。大部分人已經(jīng)時不時地實踐（我們講的）道理了。我們（研究的）目標(biāo)是幫助人們重復(fù)使用已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的道理，并讓它變成人們的習(xí)性，變成人們駕馭相關(guān)情形的“道”。

鮑勇劍：作為一個有“范式”地位的理論，如何讓“建構(gòu)感知”思想有更多的追隨者？

維克：“好用”就會有追隨者！不過，（對我的理論）人們要愿意多讀、深想才可能喜歡?！敖?gòu)感知”可以是一組復(fù)雜的概念想法?！敖?gòu)感知”是一個不斷抽象的活動。它包括抽象、甄別和刪減，還需要一直詰問：“這是同態(tài)還是異質(zhì)現(xiàn)象？”倘如視它為范式，那也更接近一套框定問題的語言，一組猜想而非定論。這不是貶低它，而是要更突出它“好用”的維度。

鮑勇劍：你可以預(yù)見將來會有一個基于“建構(gòu)感知”的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)新學(xué)派嗎？

維克：我不大熱衷于領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力很重要，不過我更關(guān)注具體運營：管好未曾預(yù)料的和讓專家在其專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮作用。管好“建構(gòu)感知”的情境意味著兩點：牢記行動和信念是大事，牢記二者相動成形的關(guān)系。我們在行動中理解和建立信念，但行動也不會無緣無故發(fā)生。扶搖而上的行動受七條“建構(gòu)感知”元素影響，并經(jīng)過習(xí)性和連續(xù)性而成行。（七元素為“社會環(huán)境”、“心理身份”、“回想活動”、“隱約線索”、“行進(jìn)流程”、“言似成理”、“建立結(jié)構(gòu)”）。無論將之歸于管理或領(lǐng)導(dǎo)力，其關(guān)鍵部分還在于對當(dāng)下事件的解釋能力。如果沒有語言能力和抽象能力，你無法將（發(fā)生的）形勢轉(zhuǎn)化為（管理的）情勢，你必然遭罪。

決策與執(zhí)行，它們是管理的永恒主題。人們是怎樣決策的？執(zhí)行與決策的時序關(guān)系如何？想好了再做，做后再想，還是邊想邊做？對這三個問題的不同回答形成了不同的決策流派?！袄硇詻Q策”流派假設(shè)有決策規(guī)則，人能理解決策規(guī)則，并且會按照規(guī)則決策， 例如人們按自利的規(guī)則思考，憑效益回報的規(guī)則做決策選擇。西蒙（Herbert Simon）修正“理性決策”為“有限理性”（Bounded Rationality），即我們在有限理性能力之內(nèi)做決策?？崧吞匚炙够―aniel Kahneman， Amos Tversky）從風(fēng)險決策主觀性的角度提出“展望理論”（Prospect Theory），即我們在既有的成見影響下做決策。而維克的“建構(gòu)感知”理論邀請我們重新了解大腦認(rèn)知活動的過程特征，說明我們思考活動從感觸，到回憶，再至理解總結(jié)，然后又回到感覺確認(rèn)的動態(tài)循環(huán)過程。因為它的假設(shè)前提少，維克的理論更接近人的生理和心理活動的過程特征。盡管沒有精密的數(shù)學(xué)模型，管理學(xué)的實踐案例和神經(jīng)認(rèn)知科學(xué)研究的證據(jù)都顯示了“建構(gòu)感知”理論的有用和可靠。

運用“正念”建設(shè)“牢靠組織”

鮑勇劍：管理者都熟悉愛因斯坦的名言：簡潔不是簡單（simple but not simpler）。他們更喜歡說：KISS （保持簡單，傻瓜！Keep It Simple， Stupid?。┮虼?，當(dāng)我們推崇“必要的多樣復(fù)雜性”時，管理者常常不以為然，直至陷入危機(jī)。從教育者的角度，我們應(yīng)該怎樣向管理者溝通“必要的多樣復(fù)雜性”？

維克：溝通“必要的多樣復(fù)雜性”可以從循環(huán)問五個“為什么”開始。豐田汽車首先引入五個“為什么”的詰問方法。如大家所知，我們可以從問技術(shù)性問題開始。例如“電話叩應(yīng)中心接線數(shù)量急速下降，為什么？”“消費者直接掛電話，為什么？”“他們不知道會等候多久，為什么？”“沒有辦法顯示他們排隊等候的狀況，為什么？”“缺少指示，缺少讓他們知道下一個接線生有多近的指示，為什么？”哦，因為我們的電信合同中沒有提出這個具體要求?，F(xiàn)在知道了，提出顯示接線進(jìn)展指示的具體要求。

另一個方法是研習(xí)“正念”。它能提高必要的多樣復(fù)雜思考能力，因為正念思緒方法包含的多樣性與環(huán)境輸入的多樣性剛好相對應(yīng)。當(dāng)你不斷提醒自己“情形可能有不一樣的解釋”時，“必要的多樣性”也隨之增加。這種持續(xù)的自我詰問促使你思考“還有什么解釋？”，“我還漏了哪個方面？”

鮑勇劍：關(guān)于“正念”，你曾經(jīng)給的定義是：“審視當(dāng)下的思緒流，感知新經(jīng)驗帶來的差異，持續(xù)修正思緒流，不斷將‘審視當(dāng)下和‘感知新經(jīng)驗結(jié)合在一起思考。愿意并有能力創(chuàng)造新的想法來感知未曾經(jīng)歷過的事件。這是一種更細(xì)膩的感知方法。它重視背景情況，并分辨背景情況的新維度，以此來提高先見之明和當(dāng)下的活動?！蹦阋舱f明，這個定義比較拗口?，F(xiàn)在，你對“正念”有新定義嗎？

維克：我們當(dāng)時想用細(xì)節(jié)性的描述讓“正念”這個概念具體顯現(xiàn)出來，讓它能與經(jīng)驗相聯(lián)系，減少神秘色彩。在我們新版的《管理“意料之外”》一書中，我和薩特克利夫（Kathleen Sutcliffe）重新將“正念”描述為：“一種大腦活動的形式，它不斷綜合對背景情況合理的解釋，不斷想象左右背景情況的問題，不斷思考背景內(nèi)含的解方?！边@個定義比經(jīng)典版的正念更實用。不過，要在組織行為范圍內(nèi)總結(jié)一個媲美經(jīng)典的正念定義很難，因為組織行為涉及到規(guī)則、角色和能接受的分類方法。（關(guān)于正念的經(jīng)典定義），我過去也注意到實用主義哲學(xué)家詹姆斯（William James）的思想和佛學(xué)思想有許多接近的地方。我們用“正念”這個概念，特別是在管理“意料之外”事件背景下，主要想用它來匡正散漫的思緒、被干擾的意識和執(zhí)念。

鮑勇劍：你對“正念”研究很久。在你和普特南（Ted Putnam）的文章中，你們試圖將“正念”的過程和內(nèi)容結(jié)合在一起。就“正念”的發(fā)展而言，你認(rèn)為它會成為管理研究和教育的新運動嗎？還是它會成為一個思想流派？

維克：用“運動”去看正念的發(fā)展正好破壞了“正念”的核心，是不是？運動意味著人們接納一個思想，是因為其他人也這樣做，而不是思想本身有智慧。所以，我的猜想是，一個有用的思想會激發(fā)一場運動，而運動最后成為思想的一部分。關(guān)于二者之間的關(guān)系，柯林斯（Randall Collins）在《哲學(xué)的社會學(xué)》中有經(jīng)典闡述。

鮑勇劍：結(jié)合“正念”和“建構(gòu)感知”，你對它們未來的研究方向和潛力有何建議？

維克：許多課題在我們訪談內(nèi)容各處都散落提及。未來研究的課題似乎很多。例如，“建構(gòu)感知”是插曲式的嗎？是從上一個思緒“斷落”開始，到下一個行動恢復(fù)時刻截止嗎？或者它是一個持續(xù)不斷的過程？人們怎樣處理延續(xù)的體驗和不延續(xù)的概念之間的差異？在沒有整體性時，你怎樣處理零散的（現(xiàn)象）？“正念”實踐是怎樣管理“同樣”與“差異”之間的實用特征？這些想法還需要整理和限定。不過，它們是潛在的課題，有助于理解“正念”。

建設(shè)應(yīng)對危機(jī)的“牢靠組織”

鮑勇劍：危機(jī)，干擾活動，非常態(tài)事件，它們似乎為你研究的重點。從對博帕爾毒氣泄露的分析，特內(nèi)里費撞機(jī)，曼恩峽谷大火災(zāi)，到布里斯托爾醫(yī)院危機(jī)，你認(rèn)為“建構(gòu)感知”理論能對它們的成因提供更好的解釋。就災(zāi)難危機(jī)對組織產(chǎn)生干擾而言，我們是否可以理解，危機(jī)的干擾只是組織干擾的高強(qiáng)度版本，或組織總是受到不同程度的干擾？從這個角度看，危機(jī)中暴露的特征也是組織受干擾的特征，因此我們不應(yīng)該把危機(jī)當(dāng)特例事件，而是具有普遍意義的管理事件?？梢赃@樣理解嗎？

維克：人們總是問我類似的問題。你的問題是很有用的概括：是否干擾事件常在，只有程度不同？我就是把它當(dāng)作“程度不同”。甚至，你可以說我用回顧分析事件線索時，它也假設(shè)“危機(jī)也是只有程度不同”。你提到的四個研究都是我在事后做的分析，有“事后諸葛亮”的成分。這不是說那些分析沒有價值。我想強(qiáng)調(diào)它們也可以說明，危機(jī)與否，是個程度問題。在發(fā)生的當(dāng)口，危機(jī)似乎為特例，各屬一類。首先到現(xiàn)場的人會說，“這我從來沒有遇到過！”而事后回顧分析，我們也同樣能理解它本可以減少犧牲的。像在曼恩峽谷大火中，如果出發(fā)前簡報完整一些，犧牲本可避免。事后分析，危機(jī)總表現(xiàn)在程度高低上，發(fā)生當(dāng)口或展望未來，危機(jī)卻（似乎）是另類特例。

鮑勇劍：你和合作者將“高度可靠組織”（簡稱牢靠組織）的概念帶到管理界?！袄慰拷M織”被視為一種特殊的組織種類，例如醫(yī)院、核電站和信息基礎(chǔ)設(shè)施。如今，我們生活在一切都緊密相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)社會，并且有各種各樣的意外事件，例如恐怖襲擊或金融系統(tǒng)失控。從這個意義上講，每個組織似乎都有需要“牢靠組織”的成分。你對此的看法和建議如何？

維克：我和薩特克利夫?qū)ⅰ袄慰拷M織”的概念帶到前臺，盡管我們開始也沒強(qiáng)調(diào)它。不過，其他三位學(xué)者是這個概念的始創(chuàng)者。他們是拉波特、羅奇林和羅伯特（Todd La Porte、Gene Rochlin and Karlene Roberts）?！袄慰拷M織”最早出自于拉波特編寫的《有組織的復(fù)雜社會》。

對當(dāng)代管理者思考這個概念，我的建議是從有別于常規(guī)組織的角度看待牢靠組織。前者強(qiáng)調(diào)成功，要求萬事簡單化、重視策略、花時間在規(guī)劃上，并采取等級權(quán)威的治理結(jié)構(gòu)。后者代表另一種模式。牢靠組織更關(guān)注失敗，與其套用（現(xiàn)成的）簡單解釋，不如去發(fā)掘（透徹理解之后的）簡潔概括，保持對運營和策略同等的重視，圍繞堅韌能力而非預(yù)期（目標(biāo)）組織活動，讓（不同性質(zhì)的）決策歸隨到（不同領(lǐng)域的）專家那兒。牢靠組織努力追求高質(zhì)量決策，意味著關(guān)注始終變化的情形，并通過建構(gòu)感知而建立經(jīng)歷（變化）中的秩序。在此背景下，關(guān)注失敗，挖掘簡潔，追求堅韌和善用專家就可以讓“警覺慎重”制度化，就能夠在緊湊關(guān)聯(lián)秩序（tightly coupled order）和高動蕩的環(huán)境之間來回逡巡而不失控。

要做到這一點，最好從創(chuàng)造一個組織環(huán)境開始。其中，人們可以安全坦誠地表達(dá)意見，相互認(rèn)真聽取意見。

鮑勇劍：建立牢靠組織的五種方法之一是“拒絕套用簡單解釋”。你認(rèn)為，簡單解釋往往過度應(yīng)用標(biāo)簽化的概念，而犧牲了生動的細(xì)節(jié)和豐富的背景能帶來的理解深度。你還建議用“講故事”而非“套概念”的方式建構(gòu)感知。不過，實踐中，人們發(fā)現(xiàn)講故事很費時間，不如套用簡單概念的灌輸來得快。從溝通效果角度看，管理者應(yīng)該怎樣應(yīng)對“講故事太慢”的時間挑戰(zhàn)？

維克：我不認(rèn)同“講故事溝通慢”的說法。當(dāng)你聽到一個故事描述時，一般你會（對情節(jié)）做出反應(yīng)，例如想“我在生活中經(jīng)歷過”，“它讓我想到另一個故事”，“這個故事沒有像我想象的那樣結(jié)束”。是的，講故事花時間，但任何入心入腦的溝通都花時間。相比之下，故事更容易被記住。許多禪宗的公案也是以故事為基礎(chǔ)。故事演繹出疑惑，引發(fā)解惑的努力。我們也不會把禪宗的公案當(dāng)作簡單概念灌輸。

鮑勇劍：在《組織中建構(gòu)感知》（Managing the Unexpected）一書中，你有一個關(guān)于正面和負(fù)面情緒的比較。我的理解是，常態(tài)組織中，正面情緒逐步消減，負(fù)面情緒漸漸上升，直到危機(jī)或干擾事件來臨。聽上去好像是組織中“情緒能量”的“熵值”不斷增大，直到干擾性事件發(fā)生并改變它。如果這樣，危機(jī)或非常態(tài)事件可以當(dāng)作組織改變情緒流的一個策略條件。假如這個關(guān)系成立，危機(jī)就不應(yīng)該像現(xiàn)在這樣匆忙被了結(jié)。結(jié)合到“建構(gòu)感知”上，當(dāng)代管理者是否應(yīng)該重新考慮危機(jī)的作用？怎樣把“建構(gòu)感知”和管理危機(jī)結(jié)合在一切？

維克：我對“情緒”課題的研究不多，更多是結(jié)合“解釋”的話題談“情緒”概念。書中談到的部分也有限。你問題中隱含的假設(shè)，即一定程度的自我干擾有益無害，有道理。它與其他兩位學(xué)者——巴頓和薩特克利夫（Barton， M. A.& Sutcliffe， K. M.）的研究發(fā)現(xiàn)一致。

量子力學(xué)中有“糾纏現(xiàn)象”（Entangled Phenomenon），通俗地講，我們的物理存在都有另外一個對應(yīng)的版本，任何微小的變化都會在兩個版本中同時發(fā)生。很難理解，但這并不妨礙物理學(xué)家認(rèn)可它理論上的真實性。人文科學(xué)者就沒有那么幸運。我們知道精思細(xì)想的正念有用，能幫助理解復(fù)雜事物深處的互動規(guī)律。但是，因為培養(yǎng)正念不容易，更因為人的思維資質(zhì)高低影響到對正念的運用，我們常常把正念歸類于宗教或個人思維偏好。維克的貢獻(xiàn)不僅在于將正念引入管理科學(xué)的主流，更在于把正念與“必要的多樣復(fù)雜性”和理解危機(jī)現(xiàn)象結(jié)合起來。長期以來，我們把方便當(dāng)作有效，把簡單和通用混為一談，以至于我們要求復(fù)雜社會現(xiàn)象適應(yīng)我們簡單化思維的習(xí)慣。在有限的穩(wěn)定環(huán)境條件下，簡單化套用既定的因果關(guān)系看似有作用，其實為隨機(jī)的概率事件，甚至是“瞎貓碰死老鼠”。維克的正念觀為我們思考復(fù)雜的危機(jī)現(xiàn)象提供了一個有效的方法。危機(jī)是混沌的，但不一定是混亂的。當(dāng)我們理解其中重要力量相互關(guān)聯(lián)和相互作用的動態(tài)規(guī)律后，它可以是復(fù)雜的，但卻能被理解。一旦被理解，找出“庖丁解牛”的途徑就不遠(yuǎn)了。

回望管理學(xué)的新舊課題

鮑勇劍：如今，商學(xué)院和管理教育面臨各種危機(jī)。在你看來，我們亟需應(yīng)對的危機(jī)挑戰(zhàn)是什么？

維克：前面的對話已經(jīng)顯示，我不大傾向于預(yù)測未來，也難建議迫在眉睫的危機(jī)是什么。我猜想，我們將越來越擔(dān)心（下降的）思辨能力，反思技能和智慧見地，擔(dān)心極端化和喪失妥協(xié)的能力，擔(dān)心對技術(shù)的過分推崇。

鮑勇劍：如果你選擇做一個與中國相關(guān)的研究，哪個方面你最感興趣？

維克：現(xiàn)在很難說。要等到實地造訪之后，我才會發(fā)現(xiàn)研究課題。我研究荷蘭的烏德樂爵士樂隊也是在荷蘭住訪了一年。造訪之后，我才開始設(shè)想概念和設(shè)計方法，以此描繪爵士樂隊排練過程的動態(tài)特征。在到荷蘭之前，我們都沒有聽說過這個樂隊，更談不上因果概念圖和對樂隊排練中控制與非控制管理的認(rèn)識。

鮑勇劍：中國正經(jīng)歷許多大變化。最近幾年中，哪些中國現(xiàn)象引起你的關(guān)注？

維克：我的研究記錄顯示，我不是一個全球的宏觀的學(xué)者。我更著重于手頭和眼下的課題，并試圖在深度而非廣度上有所突破。就廣泛的變化而言，中國變化的節(jié)奏、持續(xù)性和擴(kuò)散特征很突出。能理解中國，也就能搞懂關(guān)于變化和變化過程的基本特征。

鮑勇劍：你在“建構(gòu)感知”、“牢靠組織”、“小贏積大勝”、“必要的多樣復(fù)雜性”和“正念”等方面的思想與東方的哲學(xué)有著異曲同工之妙。如果中國學(xué)者要開發(fā)推廣這些概念，你的建議有哪些？

維克：謝謝你的熱心。我個人的經(jīng)驗是，舉辦有密切互動的研習(xí)營比較有效果。當(dāng)然，研習(xí)營能有沖擊效果，也讓人精疲力竭。

還有就是案例分析。特別是顯示從穩(wěn)定到迷茫，再至穩(wěn)定的案例，它有助于參與者理解關(guān)于“建構(gòu)感知”的不同主意和組織方法。例如，我和另外兩位作者寫的B&O火車博物館屋頂坍塌事件。博物館正準(zhǔn)備組織一場來自全球各地的鐵路設(shè)備展覽。而一場史無前例的大雪壓垮了博物館屋頂，也損壞了館藏藝術(shù)品。盡管打擊巨大，他們沒有關(guān)閉博物館，反而重新制定博物館的使命，讓它比原先更強(qiáng)。我們的研究回溯了他們“建構(gòu)感知”的歷史過程。我深知，“你看到一個例子，那只是一個你看到的例子”。不過，毫不羞愧地說，我可以指出另一可能性，即“如果你透視了一個案例，那你就看清了所有的案例?！睂ξ叶裕钊塍w察一個特例能帶來無可比擬的概括效果。

鮑勇劍：中國的管理學(xué)者也在熱烈討論，什么是好研究？學(xué)者應(yīng)該集中關(guān)注于中國問題嗎？還是追隨西方主流管理研究的議題？對此，你有何看法？

維克：答案部分在于誰是重要的讀者？另一部分在于組織一個團(tuán)隊，團(tuán)隊成員能夠兼顧這兩個方面。答案的第三部分在“誰定義西方主流管理議題？”我想你會發(fā)現(xiàn)多方面的、模棱兩可的回答，尤其關(guān)于“主流”是否需要有更多的案例樣本。我們當(dāng)然需要有積累性的知識。但我們也需要明了積累什么，有何真知灼見。

鮑勇劍：哪些哲學(xué)家對你影響最大？

維克：詹姆斯和杜威（William James and John Dewey）。

鮑勇劍：你是一位勤奮而且著作等身的學(xué)者。你對管理研究領(lǐng)域做出許多概念和理論貢獻(xiàn)。如果我們請你從2066年回望，怎樣概括時至2016年的管理學(xué)術(shù)研究？

維克：我們會看到，學(xué)術(shù)研究處在一個廣泛的社會動蕩與斗爭的大背景下。一個時期內(nèi)，2016年將是一個有歷史意義的時刻。期間，社會在技術(shù)中掙扎。這是一個盡力維持聯(lián)合，力阻分離的時期。無論是家庭、政黨、創(chuàng)業(yè)公司、氣候聯(lián)盟還是國家聯(lián)盟，皆如此。這也可能是一個持續(xù)的模糊時期。此間，人們試圖用過份強(qiáng)化的行為和信念來面對它，而這樣只會更加離心。從2066年回望，以一個進(jìn)化的角度，我能想象分析家會說：2016那年，（環(huán)境）變異度超過了（組織）維系能力，在變異（環(huán)境）中做選擇的過程動蕩不安。

鮑勇劍：從一名管理學(xué)家的角度看，對企業(yè)董事會的未來挑戰(zhàn)或核心議題應(yīng)該是什么？

維克：核心議題就是關(guān)注轉(zhuǎn)型中流失的經(jīng)驗。它如同馬奇（James March）說的開采利用（Exploitation）和未來探索 （Exploration）之間需要的平衡。在愈發(fā)緊密關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)中，小失敗可能經(jīng)過極短孕育期就迅速蔓延為大危機(jī)。我也希望我們能對兼并收購的后果做更詳細(xì)的研究。

我一直記得老子的名言“為學(xué)日益，為道日損?！蔽以诮ㄗh“放下工具（思維）”時也談到類似的思想。工具（思維）預(yù)先設(shè)定了你的探索視線，而精思細(xì)想的感知過程會讓系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律整體呈現(xiàn)出來。

管理的盡頭和源頭都是哲學(xué)。維克的學(xué)術(shù)生涯從心理學(xué)開始，再回到哲學(xué)思考，特別是結(jié)合東方哲學(xué)的思辨。他的成就也提醒我們，不要在技術(shù)崇拜的思潮中喪失深度思考的能力。如同一位導(dǎo)師對我的教導(dǎo)，“和平養(yǎng)無限天機(jī)”，維克的思想既可以用來追求生活和平，也能有助于發(fā)掘商業(yè)天機(jī)。