張珂郡+楊偉強(qiáng)?

摘 要：隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”不斷的深入，以報(bào)紙、廣播電視為代表的傳統(tǒng)媒體及其人力資源管理面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。同時(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)+”也對(duì)傳統(tǒng)媒體的人力資源管理模式產(chǎn)生了新影響，提出了新要求。因此，傳統(tǒng)媒體管理者必須認(rèn)清當(dāng)前人力資源管理存在的問題，主動(dòng)適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”，在績(jī)效考核、薪酬制度、培訓(xùn)開發(fā)等實(shí)踐環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從而更好地推動(dòng)傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；傳統(tǒng)媒體；人力資源

中圖分類號(hào)：G211 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-8122（2017）01-0083-03

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)媒體的生存空間日益受到擠壓。近年來，傳統(tǒng)媒體特別是平面媒體屢屢經(jīng)歷關(guān)閉、兼并、裁員的陣痛。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，傳統(tǒng)媒體紛紛結(jié)合自身多年積累的資源優(yōu)勢(shì)在內(nèi)容生產(chǎn)模式、服務(wù)模式、傳播渠道等方面積極探索，促進(jìn)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)。

傳統(tǒng)傳媒作為人才密集型行業(yè)，人力資源成為決定傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素之一。因此，如何保留和吸引優(yōu)秀傳媒人才成為當(dāng)前傳統(tǒng)媒體人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，媒體員工的個(gè)性需求日趨多元化，員工個(gè)體的創(chuàng)造價(jià)值被不斷釋放，這些變化使得傳統(tǒng)媒體需要重構(gòu)“員工觀”，尊重個(gè)人創(chuàng)造能力，真正從“以人為本”維度重構(gòu)人力資源管理模式，充分利用好“人”這個(gè)最重要、最具活力的資源，以此來更好地推動(dòng)傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、傳統(tǒng)媒體人力資源存在的問題

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，傳統(tǒng)媒體的運(yùn)作已經(jīng)超出了傳統(tǒng)新聞釆編業(yè)務(wù)范疇，現(xiàn)已拓展到了網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品研發(fā)、視覺設(shè)計(jì)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等領(lǐng)域。過去的傳統(tǒng)媒體人力資源己經(jīng)不能適應(yīng)媒體融合的轉(zhuǎn)型要求，并存在著觀念滯后、人才外流、人才績(jī)效激勵(lì)流于形式化等問題。

（一）人力資源管理觀念相對(duì)滯后

大多數(shù)中國(guó)傳統(tǒng)媒體的人力資源部門是名義上的“人力資源管理”，實(shí)際上還是執(zhí)行著傳統(tǒng)意義上的人事管理職能。長(zhǎng)期以來，傳統(tǒng)媒體的人事管理強(qiáng)調(diào)事務(wù)型管理，忽視了員工的個(gè)性多元化的需求，在管理員工的過程中，往往側(cè)重簡(jiǎn)單、強(qiáng)硬的管理手段，強(qiáng)調(diào)命令和控制員工，這種管理模式把員工當(dāng)成一種實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，忽視員工的內(nèi)心感受和精神需求。

上述的管理觀念必然會(huì)使部分傳統(tǒng)媒體缺乏合理有效的人才引入機(jī)制，員工職級(jí)晉升主要靠工作年限和組織內(nèi)定，工作模式極易固化，組織缺乏創(chuàng)新求變能力，由此導(dǎo)致傳統(tǒng)媒體的人力資源無法得到合理配置。

（二）傳統(tǒng)媒體精英的外流和個(gè)體轉(zhuǎn)型

在傳統(tǒng)媒體業(yè)績(jī)不斷下滑的危機(jī)中，傳統(tǒng)媒體的精英人才對(duì)傳統(tǒng)媒體的認(rèn)同感有所消退，陸續(xù)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等新領(lǐng)域，如央視前節(jié)目主持人馬東離職投奔愛奇藝，前央視體育解說員黃健翔加盟樂視體育?；ヂ?lián)網(wǎng)新媒體公司與生俱來的制度、資金、技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，為傳統(tǒng)媒體人提供了施展的舞臺(tái)。而傳統(tǒng)媒體缺乏有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，缺乏職位晉升空間，因而不能留住優(yōu)秀人才。

與此同時(shí)，傳媒精英人才從傳統(tǒng)媒體中實(shí)現(xiàn)“個(gè)體突圍”式的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)戰(zhàn)新自主創(chuàng)業(yè)，成為近年來傳媒人才流向的一個(gè)特征。2016年初，央視新聞?lì)l道主持人張泉靈宣布從央視離職，她表示將投身成為紫?；鸬膭?chuàng)始合伙人。前央視“對(duì)話”制片人羅振宇創(chuàng)辦的“羅輯思維”微信平臺(tái)和視頻，不到一年，粉絲突破百萬。這些媒體人的轉(zhuǎn)型以“個(gè)人魅力”為核心，在資本和技術(shù)的支持下，積極探索著自媒體人的盈利模式。這些媒體精英人才的流失也說明了傳統(tǒng)媒體事業(yè)的高峰已經(jīng)過去。

（三）員工績(jī)效考核機(jī)制不科學(xué)

傳統(tǒng)媒體現(xiàn)有的績(jī)效管理體系中，產(chǎn)品內(nèi)容的市場(chǎng)份額是最重要的衡量指標(biāo)。但是，一些傳統(tǒng)媒體把市場(chǎng)份額作為唯一的考核指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效考核手段過于單一，容易造成“一刀切”現(xiàn)象。雖然目前一些媒體單位施行了績(jī)效考核，但是無法顯現(xiàn)成效。一方面，傳統(tǒng)媒體事業(yè)單位沒有對(duì)績(jī)效考核工作予以充分重視，績(jī)效考核準(zhǔn)備不充分；另一方面，績(jī)效考核時(shí)缺乏媒體內(nèi)容傳播能力、品牌形象建設(shè)、受眾需求導(dǎo)向等長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)，這與傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展方向相背離。

此外，傳統(tǒng)媒體缺乏有效的績(jī)效激勵(lì)制度，主要體現(xiàn)在媒體管理者缺乏必要的績(jī)效評(píng)估技能；管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只重考核結(jié)果而不問過程，這種管理方式會(huì)導(dǎo)致一般員工對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者抵觸情緒，因而使考核作用無法充分發(fā)揮[1]。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)傳統(tǒng)媒體人力資源管理的影響

由于互聯(lián)網(wǎng)具有互動(dòng)開放、去中心化等顯著特征，賦予了人力資源新的時(shí)代特性，這就要求傳統(tǒng)媒體應(yīng)該順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”人才管理模式發(fā)展的新趨勢(shì)。

（一）員工與管理者角色定位轉(zhuǎn)變

在互聯(lián)網(wǎng)包容開放的思維變革下，媒體管理層對(duì)員工的定位逐漸由“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白晕覍?shí)現(xiàn)人”。傳統(tǒng)媒體作為知識(shí)集約型企業(yè)，擁有高密度的腦力勞動(dòng)者，管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到“自我實(shí)現(xiàn)人”人性假設(shè)的重要性，在管理過程中要更加注重員工的個(gè)人發(fā)展需要，促使他們自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

管理者從“命令者”“指導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献髡摺?。如今，媒體員工普遍擁有個(gè)性化的思想和多元的價(jià)值觀。特別是“90后”可能對(duì)組織固化的領(lǐng)導(dǎo)模式和制度體系存在不同程度的抵觸情緒。原來媒體組織中存在的“潛網(wǎng)”、獎(jiǎng)懲體系等都可能被質(zhì)疑和顛覆，單純依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人智慧和領(lǐng)導(dǎo)能力來控制媒體全局越來越難。因此，媒體管理者的職能從硬性規(guī)制、個(gè)人指令向軟性引導(dǎo)、合作交流過渡。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正確的“員工觀”，主動(dòng)加強(qiáng)自身的實(shí)踐能力，使員工更加信賴領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而順利推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位由“指導(dǎo)者”逐步轉(zhuǎn)向“合作者”。

（二）跨界思維要求人力資源管理專業(yè)化

伴隨著傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型升級(jí)，傳統(tǒng)媒體管理者單一的管理知識(shí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)較難適應(yīng)復(fù)雜多變的社會(huì)變化和管理需求。傳統(tǒng)媒體在融合轉(zhuǎn)型過程中，媒體的人才需求也在持續(xù)不斷發(fā)生變化，這就要求媒體管理者不僅要從媒體品牌戰(zhàn)略高度來整體預(yù)判媒體人才的個(gè)性特質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)維度，更需要從個(gè)人層面來評(píng)價(jià)媒體人才專業(yè)素質(zhì)和未來發(fā)展空間[2]。對(duì)于媒體人力資源管理者而言，原先的知識(shí)體系如心理學(xué)、管理學(xué)、行政管理等專業(yè)知識(shí)技能已不能滿足現(xiàn)實(shí)要求，還要不同程度學(xué)習(xí)媒介管理、互聯(lián)網(wǎng)思維、項(xiàng)目管理、戰(zhàn)略溝通等方面技能?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”背景下，跨界思維使得人力資源管理更加專業(yè)化，人力資源管理者也逐漸成為掌握多元知識(shí)體系的決策參與者。

（三）個(gè)性化福利備受青睞

受到新媒體的沖擊，傳統(tǒng)媒體漲薪空間不斷壓縮，因此，福利和津貼發(fā)揮的作用日益突出。一些個(gè)性化福利能對(duì)媒體員工起到良好的激勵(lì)作用，有效地提高員工向心力，比如集體旅游、免費(fèi)零食、生理期休息日等各項(xiàng)新型福利已在部分企業(yè)推廣。與傳統(tǒng)福利相比，新型福利使得媒體的品牌優(yōu)勢(shì)和員工體驗(yàn)感得到充分體現(xiàn)，也更易受到職場(chǎng)新人的青睞。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，傳統(tǒng)媒體的員工的主動(dòng)創(chuàng)造力被不斷激發(fā)，在工作上有了較大的主動(dòng)權(quán)，從而改變了以往被動(dòng)執(zhí)行的地位。所以，傳統(tǒng)媒體若想更好地適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，就要在薪酬福利方面需根據(jù)員工的具體需求“量身定制”，由此提升員工個(gè)人價(jià)值認(rèn)同感、企業(yè)文化歸屬感，穩(wěn)定其工作狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的合作雙贏。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)媒體人力資源管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）建立人才任期聯(lián)盟機(jī)制

人才任期聯(lián)盟是由美國(guó)學(xué)者里德·霍夫曼新提出的基于信任與忠誠(chéng)的新型員工關(guān)系。它是一種相互信任、相互投資、共同受益的新型勞動(dòng)關(guān)系模式，該模式基于企業(yè)和員工雙方為對(duì)方增加價(jià)值的能力，并且專注于中長(zhǎng)期投資，讓員工和企業(yè)獲得雙贏。該模式可以總結(jié)為：任期制+人脈情報(bào)+終身聯(lián)盟[3]。

第一，建立任期制。任期制是指建立在企業(yè)與員工相互信任的基礎(chǔ)上，員工度過的職業(yè)生涯任期。每個(gè)任期內(nèi)，員工所從事的任務(wù)重心各有不同。傳統(tǒng)媒體員工職業(yè)生涯的任期可大致分為三種：輪轉(zhuǎn)期、成長(zhǎng)期、基礎(chǔ)期。輪轉(zhuǎn)期是指高度可替換的基礎(chǔ)性崗位員工的任期，如通過校園招聘進(jìn)入媒體的職場(chǎng)新人。成長(zhǎng)期是指員工通過與企業(yè)協(xié)定，注重完成某個(gè)特定任務(wù)的無固定期限的個(gè)性化任期，如節(jié)目導(dǎo)演、編導(dǎo)等?；A(chǔ)期是企業(yè)與員工的雙邊目標(biāo)保持高度的一致性，在此階段，員工一般不會(huì)輕易離職。理想情況下，多數(shù)媒體高級(jí)管理層屬于這一任期。上述三種任期沒有優(yōu)劣之分，在每段任期內(nèi)，員工和媒體管理者都要制定一個(gè)讓雙方都能長(zhǎng)期受益的工作目標(biāo)，任期計(jì)劃一般控制在2～5年。在執(zhí)行任期制的過程中，要及時(shí)交流反饋，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效溝通，確保任期計(jì)劃有序進(jìn)行。在一個(gè)任期結(jié)束之前，員工和媒體管理層可以制定下一個(gè)任期的任期計(jì)劃或者解除“聯(lián)盟”。

第二，構(gòu)建員工人脈情報(bào)機(jī)制。媒體員工的人脈資源是媒體管理層獲取人才情報(bào)和信息的重要來源之一，因此傳統(tǒng)媒體的管理層要關(guān)注到擁有豐富人脈的員工，制定和執(zhí)行相應(yīng)的有助于媒體員工建立個(gè)人人脈的計(jì)劃和政策，同時(shí)要鼓勵(lì)員工通過社交媒體從人脈中挖掘情報(bào)，進(jìn)一步擴(kuò)大傳統(tǒng)媒體的人脈資源的影響范圍。

第三，建立前員工聯(lián)盟。員工離職后，只要維護(hù)措施得當(dāng)，聯(lián)盟關(guān)系在員工完成任期之后依舊可以存在。建立前員工聯(lián)盟的目的就是永遠(yuǎn)“留住”人才。媒體充分發(fā)揮好前員工資源能在引進(jìn)優(yōu)秀人才、收集行業(yè)情報(bào)方面占有優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，前員工聯(lián)盟亦可向媒體推薦客戶，推廣媒體品牌。

（二）結(jié)合戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃

傳統(tǒng)媒體面臨愈演愈烈的新媒體沖擊，須有效整合內(nèi)部資源和能力，這就要求媒體管理高層對(duì)資源配置中的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略予以重點(diǎn)關(guān)注，要從媒體戰(zhàn)略高度出發(fā)，制定相應(yīng)的媒體品牌戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源的總體規(guī)劃。

傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型過程中對(duì)人力資源的素質(zhì)要求，對(duì)各類人才的需求比例與過去相比發(fā)生很大變化。這些變化都迫切要求傳統(tǒng)媒體必須根據(jù)外部傳媒環(huán)境和傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)略需要，預(yù)測(cè)未來對(duì)員工的需求，引進(jìn)傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中亟需的人才。比如，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，信息采編業(yè)務(wù)人員的需求漸趨飽和，而新媒體技術(shù)人才缺口較大，需求比例上升，因此要大力引進(jìn)技術(shù)人才。在傳統(tǒng)媒體未來收入空間壓縮，人員成本緊縮，但業(yè)務(wù)上急需向新媒體領(lǐng)域轉(zhuǎn)型擴(kuò)張的情況下，傳統(tǒng)媒體要通過培訓(xùn)內(nèi)部員工，采取內(nèi)部調(diào)崗的方法，鼓勵(lì)員工從傳統(tǒng)采編崗位轉(zhuǎn)型到新媒體崗位上，以填補(bǔ)傳統(tǒng)媒體的人才缺口。

總之，在傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，人力資源規(guī)劃關(guān)系到傳統(tǒng)媒體發(fā)展的全局，它既要配合“互聯(lián)網(wǎng)+”下傳統(tǒng)媒體與新媒體融合的發(fā)展趨勢(shì)，為傳統(tǒng)媒體發(fā)展的未來布局，又要兼顧到眼前新項(xiàng)目、新領(lǐng)域的開拓和運(yùn)營(yíng)，及時(shí)調(diào)配引進(jìn)合適人才到急需的崗位上。

（三）完善并細(xì)化傳統(tǒng)媒體績(jī)效體系考核

首先，傳統(tǒng)媒體要對(duì)新舊內(nèi)容產(chǎn)品納入統(tǒng)一的績(jī)效考核體系。以往傳統(tǒng)媒體績(jī)效考核著重對(duì)節(jié)目、欄目市場(chǎng)份額的考核，已經(jīng)形成了一套穩(wěn)定的績(jī)效考核體系。與傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容產(chǎn)出相比，互聯(lián)網(wǎng)新媒體內(nèi)容則屬于傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型過程中的增量部分，如微博、微信，移動(dòng)客戶端等社會(huì)化媒體的運(yùn)營(yíng)的以及近年來興起的數(shù)據(jù)新聞等。因此，建立并完善對(duì)新媒體產(chǎn)品的績(jī)效考核體系，有利于激勵(lì)媒體從業(yè)者進(jìn)行新媒體內(nèi)容生產(chǎn)，進(jìn)而促使媒體從業(yè)者從傳統(tǒng)釆編投入新媒體事業(yè)，促進(jìn)傳統(tǒng)媒體產(chǎn)品形態(tài)向數(shù)字新媒體產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代受眾對(duì)新媒體內(nèi)容產(chǎn)品的需求。

其次，傳統(tǒng)媒體要細(xì)化新媒體崗位的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。隨著“三網(wǎng)合一”融媒體戰(zhàn)略不斷推進(jìn)，傳統(tǒng)媒體的新媒體崗位從網(wǎng)站編輯擴(kuò)大到交互設(shè)計(jì)師，社交數(shù)據(jù)分析師等。媒體融合生產(chǎn)流程使新媒體和技術(shù)崗位從業(yè)者工作負(fù)荷增加，他們不僅要完成日常信息采編任務(wù)，還要承擔(dān)數(shù)據(jù)分析、社交媒體日常運(yùn)營(yíng)、視覺設(shè)計(jì)、維護(hù)用戶關(guān)系等數(shù)職。因此，傳統(tǒng)媒體應(yīng)細(xì)化針對(duì)新媒體和技術(shù)崗位從業(yè)人員的績(jī)效考核體系，針對(duì)不同的崗位細(xì)分考核指標(biāo)，并相應(yīng)增加考核權(quán)重，從績(jī)效考核層面提升他們的福利待遇，方能成功實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)采編人員的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

（四）激勵(lì)為導(dǎo)向，變革薪酬體系

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)媒體薪酬應(yīng)該建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬設(shè)計(jì)體系使得傳統(tǒng)媒體員工即使在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，員工的薪酬因技能水平或能力的提升得到相應(yīng)提高。傳統(tǒng)媒體實(shí)行寬帶薪酬制即以職位薪酬為基礎(chǔ)，突出績(jī)效工資，優(yōu)化整體薪酬系統(tǒng)，體現(xiàn)“績(jī)效優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則。

傳統(tǒng)媒體面對(duì)新媒體挑戰(zhàn)，整體進(jìn)入“斷崖期”的背景下，權(quán)威化、精品化的內(nèi)容產(chǎn)出是傳統(tǒng)媒體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型生存之道。激勵(lì)傳統(tǒng)媒體員工積極投入內(nèi)容產(chǎn)出，不斷提升內(nèi)容品質(zhì)，才能在轉(zhuǎn)型期間保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，在轉(zhuǎn)型升級(jí)中找到出路。因此，傳統(tǒng)媒體要在人力資源管理上加大員工在內(nèi)容產(chǎn)出上的考核與激勵(lì)，這就直接反映在了寬帶薪酬績(jī)效工資比例的管理細(xì)節(jié)上[4]。從目前媒體薪酬實(shí)踐來看，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中職級(jí)薪酬，基本薪酬以及績(jī)效薪酬的比例為1︰4︰5比較合適。這樣既凸顯了績(jī)效薪酬的主導(dǎo)地位，又強(qiáng)化了薪酬的激勵(lì)與保障功能。

（五）構(gòu)建專業(yè)化的人才培訓(xùn)開發(fā)體系

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，傳統(tǒng)媒體要實(shí)現(xiàn)人才轉(zhuǎn)型，就需要根據(jù)傳統(tǒng)媒體的戰(zhàn)略目標(biāo)加大對(duì)員工的培訓(xùn)開發(fā)。傳統(tǒng)媒體要為員工提供整合培養(yǎng)模式，才能使員工的能力適應(yīng)當(dāng)下傳媒發(fā)展。

第一，促進(jìn)在職人才轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)媒體的全媒體戰(zhàn)略要求新聞工作者盡快適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求，傳統(tǒng)媒體不僅要引進(jìn)外部新媒體和文化產(chǎn)業(yè)管理等人才，更注重對(duì)在職員工的培養(yǎng)轉(zhuǎn)型。例如，通過和國(guó)內(nèi)一流傳媒高校進(jìn)行合作，結(jié)合員工自身發(fā)展需求，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)多領(lǐng)域復(fù)合型傳媒人才。對(duì)于在職員工的轉(zhuǎn)型開發(fā)，傳統(tǒng)媒體還可以利用業(yè)務(wù)交流例會(huì)和績(jī)效溝通等形式來提高在職員工的專業(yè)技能水平，使員工適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的全媒體釆編環(huán)境，成為優(yōu)秀的全媒體從業(yè)人員。

第二，充分利用專家資源。傳統(tǒng)媒體還應(yīng)積極邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家、國(guó)外媒體同行為員工授課，同時(shí)鼓勵(lì)內(nèi)部員工成為業(yè)務(wù)專家，分享工作實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。傳統(tǒng)媒體還可以將新媒體平臺(tái)為作實(shí)踐基地，結(jié)合整體戰(zhàn)略，邀請(qǐng)互聯(lián)網(wǎng)公司或其他優(yōu)秀企業(yè)的管理層為新媒體事業(yè)發(fā)展量身定制需要的全媒體融合型技術(shù)人才、高水平經(jīng)營(yíng)管理人才等。這些全方位、多角度的整合培養(yǎng)，既是對(duì)傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型時(shí)期的人力資源的投資，又是維護(hù)傳統(tǒng)媒體核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。

第三，實(shí)行“內(nèi)部幫扶制”。傳統(tǒng)媒體可以借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司采取的“傳幫帶”的導(dǎo)師制對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)開發(fā)。如騰訊公司實(shí)行的“導(dǎo)師制”，每一位新進(jìn)員工都會(huì)被安排請(qǐng)一位級(jí)別和資歷中層以上的員工作為導(dǎo)師。導(dǎo)師會(huì)帶領(lǐng)新員工熟悉業(yè)務(wù)流程，幫助新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，并且協(xié)助他們解決在業(yè)務(wù)工作中遇到的困難[6]。釆取“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)新人，正好能滿足兩者的職業(yè)心理需求，在人力資源管理上通過“導(dǎo)師制”的內(nèi)部交流培訓(xùn)，也充分利用了企業(yè)的人力資源。我國(guó)傳統(tǒng)媒體可以借鑒這一做法，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的價(jià)值。

四、結(jié) 語

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，新舊媒體進(jìn)一步深度融合發(fā)展，人力資源管理成為傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵因素。推動(dòng)傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須要求媒體從業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，同時(shí)要充分發(fā)揮好薪酬體系、績(jī)效激勵(lì)、員工關(guān)系等模塊在人力資源管理轉(zhuǎn)型中的作用，打通傳統(tǒng)媒體人才和新媒體人才的人員流動(dòng)機(jī)制，促使傳統(tǒng)媒體從業(yè)者成為復(fù)合型人才，推動(dòng)傳媒媒體行業(yè)成功轉(zhuǎn)型發(fā)展。

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