張朋朋+朱麗

摘要：與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)的人力資源效能亟待提升，亟需從戰(zhàn)略層面理清我國(guó)企業(yè)的人力資源效能提升的思路、方向和路徑。十八屆五中全會(huì)，黨中央提出要深化供給側(cè)改革，提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展的品質(zhì)和厚度；基于供給側(cè)改革的背景和邏輯下，文章對(duì)中國(guó)企業(yè)的人力資源效能提升的戰(zhàn)略、方向和路徑進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革；人力資源效能；戰(zhàn)略路徑

一、 人力資源效能時(shí)代的來(lái)臨

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。這其中勞動(dòng)力的“紅利”起了巨大作用。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革首先從農(nóng)村開(kāi)始，伴隨體制改革的深入，農(nóng)村的剩余勞動(dòng)力大量涌向城市，尤其是投入到企業(yè)的發(fā)展中去，為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造提供了充足的勞動(dòng)力保障。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，1978年以來(lái)，中國(guó)的年齡在15歲～64歲的勞動(dòng)力人口經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的上升趨勢(shì)。由1978年的57.99%上升到2000年的70.1%，到了2010年這一比重到了74.5%（蔡昉，2010）。勞動(dòng)力人口的穩(wěn)健增長(zhǎng)為改革開(kāi)放以來(lái)人口紅利的凸顯創(chuàng)造了有利條件。

然而，根據(jù)蔡昉（2010）的研究，中國(guó)在2010年左右已經(jīng)到了人口的無(wú)限供給到有限供給的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也就是所謂的“人口供給拐點(diǎn)”的到來(lái)。其中最主要的原因歸結(jié)于人口老齡化造成的，也就是人口的老齡化導(dǎo)致勞動(dòng)力人口的比重下降?；诖?，勞動(dòng)力無(wú)限供給的人口基礎(chǔ)漸趨消失，通常意義上的人口紅利也就殆盡（衛(wèi)玲，2013）。未來(lái)二十年，中國(guó)的勞動(dòng)力人口愈來(lái)越少，而老齡人口愈來(lái)愈多，農(nóng)村勞動(dòng)力規(guī)模會(huì)縮小，城市勞動(dòng)力保持緩慢增長(zhǎng)，如此必然導(dǎo)致“勞動(dòng)力”這一要素在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的效應(yīng)遞減。

基于上述分析，本文認(rèn)為勞動(dòng)力紅利漸趨消失，中國(guó)企業(yè)必須要釋放“人才紅利”，也就是強(qiáng)化、提升人力資本效能，以勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高來(lái)持續(xù)釋放核心人力資本的價(jià)值創(chuàng)造率。關(guān)于人力資源效能，不同的學(xué)者有不同的表述。比如，有的學(xué)者認(rèn)為人力資源效能是基于人力資源服務(wù)的對(duì)象來(lái)說(shuō)的，是人力資源管理職能或部門使用者對(duì)人力資源管理職能或部門的感知（Ulrich，1989）。還有的學(xué)者認(rèn)為，人力資源管理效能是指人力資源部門的績(jī)效是否有達(dá)到甚至超出組織的期望，進(jìn)而能夠?qū)ζ髽I(yè)或組織的財(cái)務(wù)價(jià)值有所貢獻(xiàn)（Tsui，1990）。本文認(rèn)為，所謂人力資源效能是指回歸“人”本身，是組織中核心人力資本的投入產(chǎn)出比，著重強(qiáng)調(diào)其勞動(dòng)生產(chǎn)率，能夠以較低的時(shí)間、資源等的投入獲得較高的組織產(chǎn)出。

二、 我國(guó)的人力資源效能現(xiàn)狀

雖然在2010年左右，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“低成本依賴”、“勞動(dòng)力紅利”已經(jīng)難以持續(xù)，人員效能與人才紅利亟待提升和釋放；但是，我國(guó)的人力資源效能現(xiàn)狀并不容樂(lè)觀。事實(shí)上，我國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率在世界范圍內(nèi)都是偏低的，只相當(dāng)于美國(guó)的1/12，日本的1/11，甚至低于印度、中東地區(qū)、拉美國(guó)家等；我國(guó)人力資本公共投資水平和企業(yè)投資水平也低于世界各國(guó)的平均投資水平，遠(yuǎn)不及歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。另一方面，2005年中國(guó)勞動(dòng)力平均成本是美國(guó)勞動(dòng)力成本的22%，但2010年這一數(shù)值達(dá)到了31%，到2015年達(dá)到60%左右。人員效能的增長(zhǎng)率相對(duì)于人工成本增勢(shì)滯后，人員效能的國(guó)際比較不盡理想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家的水平。

與此同時(shí)，人力資源效能亟待提升的背后，是中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的慘淡掙扎。一是眾多企業(yè)的倒閉。比如，作為紡織行業(yè)巨頭的莊吉集團(tuán)于2015年破產(chǎn)；另一家紡織集團(tuán)寶利嘉集團(tuán)老板跑路；100年紡織老廠濟(jì)南國(guó)棉一廠破產(chǎn)；世界五百?gòu)?qiáng)浙江紅劍集團(tuán)傳出破產(chǎn)倒閉消息；浙江溫州、福建晉江等制鞋基地都在轉(zhuǎn)移或關(guān)閉；由于不堪人工成本、房租成本、物流成本的壓力，大量中小制鞋企業(yè)成片倒閉；擁有23年歷史的廣州標(biāo)卓家私破產(chǎn)；有“東莞家具航母”之稱的東莞永信家具制造有限公司也相繼倒閉。近兩年來(lái)，深圳龍崗、東莞厚街、佛山龍江三個(gè)地方倒閉的企業(yè)就近千家。二是眾多加工企業(yè)轉(zhuǎn)移。富士康花大手筆進(jìn)軍印度市場(chǎng)，全球著名的中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)風(fēng)光不在；服裝行業(yè)也舉步維艱，需求大幅度下降，導(dǎo)致許多老板欠資跑路，由于東南亞等國(guó)家的人工成本比我國(guó)低廉，大量的訂單跑向東南亞。等等。無(wú)論是基于“紅利要素”消失殆盡，還是考慮到我國(guó)的人力資源利用現(xiàn)狀，我國(guó)企業(yè)都需要提高人力資源的效能，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

為此，黨中央十八大五中全會(huì)首提“供給側(cè)改革”，以持續(xù)簡(jiǎn)政放權(quán)、結(jié)構(gòu)性經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等應(yīng)對(duì)人工成本比較優(yōu)勢(shì)不再的局面，提高中國(guó)企業(yè)的人力資源效能。作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的微觀層面，眾多企業(yè)要考慮如何基于供給側(cè)改革的邏輯和思路，理清人力資源效能提升的戰(zhàn)略方向與路徑。

三、 中國(guó)企業(yè)如何提升人力資源效能

1. 供給側(cè)改革的本質(zhì)與邏輯。供給側(cè)改革的本質(zhì)是要全面提升中國(guó)供給系統(tǒng)的全要素投入的效率和品質(zhì)（彭劍鋒，2016）。過(guò)去中國(guó)企業(yè)的發(fā)展過(guò)于追求量的供給，而忽視了質(zhì)的提升；過(guò)于依賴粗放式增長(zhǎng)，而忽視了精益化管控；過(guò)于重視短期的效益，而忽視了長(zhǎng)期效能的積累。如此以來(lái)，導(dǎo)致的是中國(guó)眾多產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性需求不匹配；我們能生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品并不少，但是真正高品質(zhì)、精益化的產(chǎn)品并不多。誠(chéng)如華為公司任正非所言，供給側(cè)改革對(duì)企業(yè)的本質(zhì)要求就是提高品質(zhì)、提高效益，以工匠般的精神和態(tài)度打造企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、鍛造企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)。

事實(shí)上，按照經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯，所謂供給側(cè)的要素主要是勞動(dòng)力、資本、技術(shù)、土地等要素；而其中勞動(dòng)力要素的價(jià)值和意義尤為明顯。前文已述及，依靠過(guò)去的低成本、廉價(jià)的勞動(dòng)力供給充分獲取勞動(dòng)力紅利的方式已經(jīng)成為過(guò)去式，中國(guó)企業(yè)必須以提高效能為核心重新打造和夯實(shí)勞動(dòng)力要素的基礎(chǔ)性價(jià)值。在本文看來(lái)，落實(shí)到企業(yè)層面，勞動(dòng)力要素包括了企業(yè)的核心人才以及企業(yè)家兩個(gè)方面；勞動(dòng)力要素的重新激活、釋放其價(jià)值事實(shí)上既要包括核心人才的活力迸發(fā)也包括企業(yè)的管理者、企業(yè)家的思維轉(zhuǎn)型。

2. 人力資源效能提升的四大戰(zhàn)略與路徑。本文認(rèn)為，著眼于經(jīng)濟(jì)下行壓力與互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時(shí)代背景，中國(guó)企業(yè)的人力資源效能提升要有四大戰(zhàn)略與路徑。

一是塑造理念與共識(shí)系統(tǒng)戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，高素質(zhì)的人才將成為企業(yè)的員工主體；對(duì)這部分人的管理變革變得尤為重要。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，對(duì)這部分人的管理不能將其簡(jiǎn)單地視為價(jià)值創(chuàng)造的工具，而是要塑造和樹(shù)立這部分群體的“主人翁”意識(shí)，通過(guò)文化價(jià)值觀的注入，激發(fā)其內(nèi)在的潛力。一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的理念與共識(shí)系統(tǒng)主要包括了企業(yè)的愿景、使命與核心價(jià)值觀；這是企業(yè)發(fā)展的根本導(dǎo)向，也是企業(yè)存在的根本理由。只有重塑企業(yè)的理念與共識(shí)系統(tǒng)，才能真正發(fā)揮其感召力，進(jìn)而吸納、牽引核心員工的價(jià)值創(chuàng)造。

（1）以企業(yè)的理念與共識(shí)系統(tǒng)去牽引、規(guī)范人才的行為。企業(yè)的理念與共識(shí)系統(tǒng)并非簡(jiǎn)單的幾句口號(hào)，而是一種對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和思路的一種假設(shè)。這種假設(shè)要在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成某種共識(shí)，只有共識(shí)性的認(rèn)知才能真正在企業(yè)內(nèi)部形成合力，讓大家都朝著一個(gè)方向去努力。如此以來(lái)，企業(yè)的核心人才就會(huì)自覺(jué)按照公司的“理念與共識(shí)系統(tǒng)”的要求來(lái)約束自我，進(jìn)而減少企業(yè)的內(nèi)部管理成本。

為此，企業(yè)的理念與共識(shí)系統(tǒng)一定要落實(shí)到“行為化”的描述。比如阿里巴巴的價(jià)值觀是客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。而對(duì)每一項(xiàng)價(jià)值觀都有行為化的描述，比如“團(tuán)隊(duì)合作”的行為要求有三項(xiàng)：一是決策前充分發(fā)表意見(jiàn)、決策后無(wú)條件執(zhí)行；二是坦誠(chéng)溝通、共享共擔(dān)，以小我完成大我；三是隨時(shí)考量我的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是什么？如此等等。每一項(xiàng)價(jià)值觀都有具體的行為化描述，也只有這樣才能讓員工知道到底該如何落實(shí)價(jià)值觀，就有了“質(zhì)感”，同時(shí)也為價(jià)值觀納入到考核中提供了依據(jù)。

（2）將企業(yè)的理念與共識(shí)系統(tǒng)納入到考核中。企業(yè)的理念與共識(shí)系統(tǒng)只有跟員工的切實(shí)利益相關(guān)才能真正落到員工的內(nèi)心深處。所以如華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)都高度重視價(jià)值觀的管理，并把價(jià)值觀的評(píng)價(jià)納入到整個(gè)績(jī)效管理體系之中。在績(jī)效管理里面，除了結(jié)果評(píng)估，還包括價(jià)值觀行為評(píng)估和能力發(fā)展評(píng)估，這是績(jī)效管理里面的兩個(gè)全新內(nèi)容。阿里巴巴績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的價(jià)值觀評(píng)價(jià)占比達(dá)50%（彭劍鋒，2016）。華為的價(jià)值觀評(píng)價(jià)、勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)已經(jīng)成為了績(jī)效管理最重要的內(nèi)容之一。而且在具體操作中，價(jià)值觀的考核要與員工的晉升機(jī)會(huì)掛鉤，價(jià)值觀考核不合格是不能做企業(yè)的干部的。

（3）將企業(yè)的理念與共識(shí)系統(tǒng)納入到人才宣貫中。甚至企業(yè)要專門成立理念與共識(shí)系統(tǒng)宣貫委員會(huì)，天天講、月月講，真正將理念與共識(shí)落實(shí)到人心中，而非簡(jiǎn)單地停留于墻上的某種口號(hào)；要由感官上的文化落實(shí)到員工心中的文化，只有這樣，才能真正讓員工發(fā)生思維和行為層面的改變，使其“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞薄?/p>

二是打造優(yōu)質(zhì)高效的人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略?；诠┙o側(cè)改革的邏輯，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人才供給與需求的當(dāng)量性匹配、能力性匹配以及目標(biāo)導(dǎo)向的匹配。也就是企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)人才的需求與供給的結(jié)構(gòu)、數(shù)量與效益的匹配。

（1）實(shí)現(xiàn)人才供給與需求的當(dāng)量性匹配。所謂當(dāng)量性匹配，也就是企業(yè)的人才需求能夠隨時(shí)得到滿足，這就對(duì)人才的供給提出了要求。企業(yè)首先要?jiǎng)?chuàng)新人才供應(yīng)思維，突破人才供給國(guó)別、區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)局限，拓寬人才供應(yīng)視野與渠道。一方面中國(guó)企業(yè)要提升全球產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，必須要確立全球市場(chǎng)與全球人才資源運(yùn)籌思維，要敢于從全球去挖頂尖人才，使全球人才為我所用。當(dāng)年三星為了提升產(chǎn)品品質(zhì)，打造卓越的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，縮小與世界級(jí)先進(jìn)企業(yè)在技術(shù)與管理上的差距，李健熙親自制定“天才人才引進(jìn)計(jì)劃”，以國(guó)際市場(chǎng)三至五倍的價(jià)格，從全球引進(jìn)了最頂尖的產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，從而通過(guò)優(yōu)化人才品質(zhì)來(lái)提升運(yùn)營(yíng)效率和產(chǎn)品品質(zhì)（彭劍鋒，2016）。海爾張瑞敏提出了全球都是我的人力資源部的全球人才供給新思維（張瑞敏，2005）。另一方面在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)要有跨界的人才思維。在互聯(lián)網(wǎng)與供給側(cè)改革時(shí)代，企業(yè)要樹(shù)立開(kāi)放與生態(tài)的思維，要有跨越產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)的思維和勇氣。比如，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代越來(lái)越多的明星跨界到企業(yè)中擔(dān)任高管，一方面提升了企業(yè)的知名度，另一方面也有利于自身事業(yè)的開(kāi)拓。因?yàn)閷?duì)現(xiàn)在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，很難清晰地界定說(shuō)它是生產(chǎn)型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)，還是金融企業(yè)，很難界定其業(yè)務(wù)所屬產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。企業(yè)本身的跨界也必然要求人力資本的跨界發(fā)展。

（2）優(yōu)化人力資本的結(jié)構(gòu)性匹配。量的匹配只是第一步，只有在“質(zhì)”的層面真正匹配到企業(yè)的發(fā)展中才能為企業(yè)的發(fā)展提供生力軍?；诠┙o側(cè)改革的視角，作為企業(yè)來(lái)講，要回歸人才的“客戶需求導(dǎo)向”，就是要搞清楚我招一個(gè)人來(lái)到底為了實(shí)現(xiàn)什么目的。比如在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，要提升與優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)，粉絲也成了企業(yè)人力資本的新供給。蘋果、小米等企業(yè)都將粉絲作為企業(yè)人力資本價(jià)值創(chuàng)造的新供給，讓粉絲參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，參與產(chǎn)品品牌的市場(chǎng)推廣與傳播，讓粉絲分享新產(chǎn)品的體驗(yàn)。這樣就真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)招的人是要解決企業(yè)發(fā)展的某些需求甚至是“痛點(diǎn)”。

（3）實(shí)現(xiàn)人力資本供給與需求的目標(biāo)導(dǎo)向性的匹配。前述兩點(diǎn)是解決了“量與質(zhì)”的匹配，那么目標(biāo)導(dǎo)向的一致性就是“走心”的匹配。人才的加入是真正基于對(duì)企業(yè)追求與情懷系統(tǒng)的一致性認(rèn)知而感召而來(lái)。只有這樣，企業(yè)才能真正招到“志同道合”的人。同時(shí)，基于供給側(cè)改革的視角，企業(yè)對(duì)人才的使用要本著“不求所有，但求所用”，要實(shí)現(xiàn)人才的按需匹配，而非簡(jiǎn)單地占有人才、擁有人才。

三是強(qiáng)化核心人才的識(shí)別、成就與發(fā)展戰(zhàn)略。供給側(cè)改革的本質(zhì)體現(xiàn)在人才供給側(cè)上，就是中國(guó)企業(yè)要從粗放式的低素質(zhì)人才投入轉(zhuǎn)向高素質(zhì)人才的識(shí)別、成就與發(fā)展上。

（1）一個(gè)核心。所謂“一個(gè)核心”就是企業(yè)要搭建自己的人才識(shí)別系統(tǒng)，也就是企業(yè)的“核心人才模子”；這個(gè)模子就是未來(lái)企業(yè)識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)和模子。本文認(rèn)為，在歸納提煉企業(yè)的核心人才模子的時(shí)候要堅(jiān)持以下原則：

一是“二八律”。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心人才之所以被稱之為“核心”是因?yàn)槠鋽?shù)量是有限的，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的核心人才不超過(guò)企業(yè)人員總數(shù)的20%。

二是難找到。這部分核心人才因其技術(shù)技能的獨(dú)特性而在外部人才市場(chǎng)上很稀缺，具有極高的人才專業(yè)度和找尋壁壘。

三是不可失。這部分核心人才因?yàn)檎莆掌髽I(yè)內(nèi)部的重要知識(shí)、關(guān)鍵資源或核心技術(shù)，一旦損失將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的創(chuàng)傷。

四是擔(dān)重責(zé)。這部分核心人才因其承擔(dān)的工作對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否有直接影響，或是其負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有不可替代性。

五是績(jī)優(yōu)秀。這部分核心人才在其職位上往往能夠持續(xù)做出高績(jī)效，或是因支持組織內(nèi)部其他人而創(chuàng)造協(xié)同性績(jī)效。

六是強(qiáng)認(rèn)同。這部分核心人才對(duì)組織的價(jià)值觀有深切的認(rèn)同。當(dāng)然，對(duì)于不同的企業(yè)，其對(duì)核心人才識(shí)別的原則、導(dǎo)向是不盡一致的，往往是需要根據(jù)企業(yè)的特殊情況進(jìn)行深度定制。

（2）三個(gè)系統(tǒng)。所謂三個(gè)系統(tǒng)，是以“識(shí)人、評(píng)價(jià)人、發(fā)展人”為邏輯的一套價(jià)值系統(tǒng)。在上述第一點(diǎn)中，本文已經(jīng)闡述了識(shí)人的關(guān)鍵性價(jià)值要素和素質(zhì)點(diǎn)；接下來(lái)，企業(yè)需要對(duì)上述核心價(jià)值要素進(jìn)行耦合，進(jìn)而形成不同企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣。

過(guò)去我們對(duì)人才的評(píng)價(jià)可能更多地關(guān)注其績(jī)效層面，而在當(dāng)下我們要注意從多個(gè)層面，尤其是人才的潛質(zhì)、能力與情懷等緯度進(jìn)行立體化、深層次的評(píng)價(jià)。進(jìn)而按照不同緯度分列組合形成價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣，成為組織內(nèi)部定期進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)的重要舉措，將績(jī)效與能力評(píng)價(jià)等人才評(píng)價(jià)效標(biāo)結(jié)合起來(lái)，適時(shí)評(píng)估人力資源的價(jià)值定位，區(qū)分人力資本的價(jià)值性，進(jìn)行差異化投資、開(kāi)發(fā)與管理。

四是優(yōu)化權(quán)益性分享與長(zhǎng)期性激勵(lì)戰(zhàn)略。基于供給側(cè)改革的背景，企業(yè)要重新思考和認(rèn)識(shí)人力資本與貨幣資本的關(guān)系。事實(shí)上產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資本尤其是知識(shí)型員工在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的地位將越來(lái)越高。甚至人力資本作為一種重要資本要愈來(lái)愈多地參與企業(yè)剩余價(jià)值的分配中去。

比如，眾多的標(biāo)桿企業(yè)做了許多探索，阿里巴巴的阿里合伙人、新希望的事業(yè)合伙人、萬(wàn)科的項(xiàng)目合伙人、華為的TUP、樂(lè)視拿出原始股的50%實(shí)行全員持股等等。不管是以合伙人形式，還是以股權(quán)、期權(quán)形式，或者其它一些新形式，今天愈來(lái)愈多的企業(yè)都在做人力資本的權(quán)益化，企業(yè)給人力資本的不是錢、不是工資、不是獎(jiǎng)金，而是權(quán)益。

四、 結(jié)論與展望

一是供給側(cè)改革的邏輯是要致力于全要素效率的提高，核心是要提高人力資本投資效率與效能，提高人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)率，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率。

二是作為企業(yè)來(lái)講的四大戰(zhàn)略路徑：企業(yè)理念與共識(shí)系統(tǒng)的搭建、優(yōu)化企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等的多方面的匹配、優(yōu)化企業(yè)的核心人才的識(shí)別、成就與發(fā)展戰(zhàn)略以及如何構(gòu)建新型的核心人力資本與企業(yè)發(fā)展的分享機(jī)制。

三是未來(lái)企業(yè)可以采取的具體舉措要注重從選人、評(píng)價(jià)人、發(fā)展人、成就人等多個(gè)緯度，搭建一攬子的人力資源效能提升機(jī)制。比如企業(yè)要摒棄從盲目選人用人，要提高選人與用人的正確性；要科學(xué)合理地評(píng)價(jià)人力資本的價(jià)值創(chuàng)造；要關(guān)注人的潛能開(kāi)發(fā)，依據(jù)人的潛能特征進(jìn)行個(gè)性化人才開(kāi)發(fā)；要強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，真正實(shí)現(xiàn)以企業(yè)的奮斗者為本；要擅于構(gòu)建基于信息化的知識(shí)共享與協(xié)同體系，放大人力資源效能，真正實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源、局部效能的共享化、知識(shí)化與組織化。

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基金項(xiàng)目：中國(guó)人民大學(xué)研究生科學(xué)研究基金項(xiàng)目“人力資源效能研究”（項(xiàng)目號(hào)：14XNH216）。

作者簡(jiǎn)介：張朋朋（1988-），男，漢族，山東省濰坊市人，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士生，研究方向?yàn)榻M織與人力資源管理；朱麗（1985-），女，漢族，河北省衡水市人，中國(guó)中國(guó)科學(xué)院大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士后，研究方向?yàn)樯鐣?huì)網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、人力資源管理。

收稿日期：2017-01-19。