劉陽

在互聯(lián)網(wǎng)時代、共享經(jīng)濟的影響下，傳統(tǒng)實體商業(yè)地產(chǎn)面臨新的機會與挑戰(zhàn)，不少房地產(chǎn)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型新興業(yè)態(tài)，通過線上線下融合實現(xiàn)跨界合作，試圖在改革與創(chuàng)新中突破瓶頸，在激烈的市場競爭中突圍而出。聖·約翰遜（國際）集團有限公司（以下簡稱“聖·約翰遜”）是一家具有雄厚實力和國際化理念的集團公司，在業(yè)內(nèi)擁有較高的知名度和良好聲譽。其旗下包括上海浦東土地發(fā)展規(guī)劃設(shè)計事務(wù)所有限公司（SPLD）、圣強投資咨詢（上海）有限公司、上海子圣置業(yè)有限公司和扁鐵空間物業(yè)管理（上海）有限公司。隨著市場環(huán)境的不斷變化，聖·約翰遜遜集團在保持自身優(yōu)勢的同時，也在不斷創(chuàng)新和調(diào)整戰(zhàn)略方向，在競爭的浪潮中穩(wěn)步前行。

整合產(chǎn)業(yè)鏈資源

聖·約翰遜集團財務(wù)總監(jiān)李志蓉（Linda）向《首席財務(wù)官》表示，聖·約翰遜集團整合了產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源，不僅擁有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司，同時也擁有一家建筑設(shè)計公司、投資咨詢公司和物業(yè)管理公司，因此，聖·約翰遜更重視客戶服務(wù)環(huán)節(jié)，其設(shè)計公司在為公司自身開發(fā)的項目提供設(shè)計服務(wù)的同時，也為其他房地產(chǎn)開發(fā)公司提供服務(wù)，如中邦置業(yè)集團、北京天鴻房地產(chǎn)開發(fā)有限公司等。

2013年，聖·約翰遜設(shè)立了扁鐵空間物業(yè)管理公司，主要從事服務(wù)式辦公室租賃業(yè)務(wù)。李志蓉表示，“我們將個人或國有企業(yè)持有的老洋房進行改建和裝飾，使其成為加入了現(xiàn)代辦公元素的服務(wù)式辦公場所?，F(xiàn)已在上海徐匯區(qū)的復(fù)興西路和寶慶路擁有兩家分店，并準(zhǔn)備在未來的三到五年內(nèi)開辦五到十家分店。”

房地產(chǎn)行業(yè)是對政策和市場形勢極其“敏銳”的行業(yè)之一。在國內(nèi)新二線城市的銷售增量和三線四線城市的存量房上升以及商業(yè)地產(chǎn)存在巨大存量的大環(huán)境下，聖·約翰遜預(yù)測國內(nèi)住宅和商業(yè)地產(chǎn)的市場在近幾年內(nèi)將會持續(xù)面臨去庫存問題，因此，聖·約翰遜計劃在未來幾年將開發(fā)重心集中于旅游地產(chǎn)和養(yǎng)老地產(chǎn)上，同時擴大物業(yè)管理公司的規(guī)模?！艾F(xiàn)在聖·約翰遜在塞班島擁有五塊土地，未來我們將分期開發(fā)這五塊土地，計劃將其中一塊土地建設(shè)成為酒店及酒店式公寓，并采用售后返租的模式利用集團內(nèi)物業(yè)管理公司的經(jīng)驗為購買酒店式公寓的客人提供返租服務(wù)，努力每年都向客戶給予固定比例的回報及一定時間的度假服務(wù)?！?/p>

善于表達數(shù)據(jù)

由于房地產(chǎn)業(yè)項目的開發(fā)周期長，因此，其財務(wù)管理更側(cè)重于計劃、預(yù)算和控制。項目前期費用與公司正常的運營費用需要進行清晰區(qū)分，在公司的財務(wù)制度上也應(yīng)該對核算標(biāo)準(zhǔn)進行明確劃分，并且在每個季度和每年都對新項目的費用劃分進行嚴(yán)格復(fù)核。李志蓉表示，對于預(yù)算和實際的差異情況，應(yīng)該做到及時比較分析并向公司管理層及時匯報項目運行情況?！霸陧椖繀R報會上，財務(wù)人員應(yīng)該不單單提供財務(wù)數(shù)據(jù)，還應(yīng)該提出財務(wù)的合理化建議，如對工期和付款截點的建議等等，這樣才能提高項目的運營效率和資金使用效率，從而發(fā)揮財務(wù)的最大作用?！?/p>

聖·約翰遜集團在2015年和2016年項目應(yīng)收與預(yù)算基本持平，管理費用略有下降。李志蓉Linda坦陳，2016年初，財務(wù)部門對經(jīng)濟形勢進行了準(zhǔn)確的預(yù)測，并將集團自用的辦公室空間減少三分之一用于對外出租，因此，聖·約翰遜集團在整個經(jīng)濟形勢略差的2016年得以使管理費用不增反降，公司整體經(jīng)濟業(yè)績與2015年持平。

“財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該積極參與到整個集團的戰(zhàn)略制定中去。”在李志蓉看來，房地產(chǎn)公司與零售業(yè)（FMCG）相比，最大的區(qū)別在于應(yīng)收賬款比較少、現(xiàn)金流回款的時間可預(yù)測性較強。以往，大部分房產(chǎn)銷售由銷售代理公司進行承銷，因此，財務(wù)總監(jiān)與項目負責(zé)人員、總經(jīng)理以及CEO進行對接時，溝通技巧顯得異常重要。無數(shù)的實踐證明，財務(wù)人員永遠要與項目部的人員走在一起，為其提供項目尚未開始時的財務(wù)可行性報告、項目剛剛落地時的財務(wù)預(yù)測、項目運行過程中的預(yù)算與差異分析，以及實時的到位分析和準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

因此，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該善于表達其手中的數(shù)據(jù)，用趨勢分析和大數(shù)據(jù)等手段來彌補財務(wù)數(shù)據(jù)存在的滯后性缺點，使項目人員和管理層深入理解基于以往數(shù)據(jù)得到的分析結(jié)果。李志蓉表示，“在大的經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，在財務(wù)預(yù)算上做最好的打算和最壞的準(zhǔn)備可以幫助企業(yè)預(yù)測和預(yù)防很多風(fēng)險，使公司在經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下很好地生存下來?！?/p>

在集團內(nèi)部與外部合作機構(gòu)的協(xié)同工作中，李志蓉將財務(wù)總監(jiān)的角色比喻成橋梁，讓項目數(shù)據(jù)、人員成本和資金成本在所有相關(guān)人員中更透明、更易懂，使整個“企業(yè)機器”運作更順暢，如此企業(yè)的利潤率自然而然得以相應(yīng)提高。李志蓉表示，企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，財務(wù)部門會根據(jù)具體的經(jīng)營目標(biāo)分析出人員成本、員工利潤率和資金使用效率等指標(biāo)，并將其于年度和半年度預(yù)算中得以體現(xiàn)。財務(wù)部門應(yīng)該在項目過程中與項目人員充分、及時地溝通，并在項目開始前設(shè)立好相應(yīng)的稅務(wù)架構(gòu)。

離職率為零的財務(wù)團隊

聖·約翰遜集團從成立之初一路走來，雖然整體上一直是平穩(wěn)上升的步調(diào)，然而，在2008年卻遇到了空前的困難。當(dāng)時，公司的項目投資人突然撤資，導(dǎo)致整個公司的現(xiàn)金流斷裂。為了使公司正常運營，聖·約翰遜所有管理人員自愿停薪，通過公司上下員工的共同努力，在短短一個多月的時間內(nèi)，從銀行得到抵押貸款五百萬，使得公司得以正常運營下去。李志蓉回憶當(dāng)時的經(jīng)歷時不無感慨地表示，“在聖·約翰遜工作期間，最有壓力的是2008年，最讓我感到欣慰的也是2008年。因為在經(jīng)營情況嚴(yán)峻時，才能看到一個團隊的凝聚力，大家齊心協(xié)力才是一個公司最重要的文化和內(nèi)涵。”

企業(yè)發(fā)展不僅需要優(yōu)秀工作人員，更需要將企業(yè)團隊精神在人力資源管理中的作用最大化?，F(xiàn)代的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，追根溯源是企業(yè)團隊之間的競爭。從2008年金融危機公司所體現(xiàn)出來團結(jié)與向心力中不難看出，聖·約翰遜集團一直以來都非常注重團隊建設(shè)。公司員工出生的年代不同，信仰和觀念也不盡相同。李志蓉堅信，還是要靠公司文化的吸引力，才能真正留住人才。聖·約翰遜集團始終堅持鼓勵財務(wù)部門員工積極參加職業(yè)技能培訓(xùn)，并為其提供職稱考試培訓(xùn)獎勵。此外，還大力支持財務(wù)部門員工參加ACCA考試，并在員工通過考后給予考試費用的補貼。李志蓉激動地說到，“這么多年來，我們財務(wù)部門的員工離職率為零，這也是讓我倍感驕傲的地方?！痹谖磥?，聖·約翰遜集團的財務(wù)部門也會在服務(wù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，著力培養(yǎng)自己的團隊，用精兵強將的高質(zhì)量服務(wù)更好地配合公司高速發(fā)展的腳步。