孟兆榮+魯曉兵+郭紅鋒+周正文

[摘 要] 隨著市場(chǎng)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的變化，會(huì)帶來(lái)流程和組織架構(gòu)的調(diào)整及變化。通過(guò)對(duì)鐵路企業(yè)流程再造，充分打破國(guó)有企業(yè)職能優(yōu)先的慣例，并提出新的組織架構(gòu)設(shè)想和新的流程管理部門(mén)組織架構(gòu)。新的組織架構(gòu)會(huì)對(duì)員工積極性方面、績(jī)效方面和管理方面有明顯提高，并充分提高企業(yè)績(jī)效，使企業(yè)達(dá)到突破性成長(zhǎng)。

[關(guān)鍵詞] 流程再造；組織架構(gòu)；流程管理部門(mén)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 039

[中圖分類號(hào)] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2017）03- 0075- 03

1 引 言

流程再造理論由美國(guó)的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛時(shí)期。

企業(yè)再造是一種企業(yè)活動(dòng)，從根本重新而徹底地去分析與設(shè)計(jì)企業(yè)程序，并管理相關(guān)的企業(yè)變革，以追求績(jī)效，并使企業(yè)達(dá)到戲劇性的成長(zhǎng)。目的是為了改進(jìn)成本、品質(zhì)、對(duì)外服務(wù)和時(shí)效。

2 流程再造的突破性觀念

流程再造的目的就是保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了將流程再造的設(shè)計(jì)工作順利完成，需要做好以下5個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變：

（1）以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破部門(mén)本位主義的思考方式。

（2）強(qiáng)調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒(méi)有附加價(jià)值的活動(dòng)的減少，讓部門(mén)成員專注于增加附加價(jià)值的活動(dòng)。

（3）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致只流于“依法行事”。

（4）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)取代人工操作。但并非流于IT形式，應(yīng)在企業(yè)業(yè)務(wù)流的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)流程的再造。

（5）重視逆向思考，以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)。在流程導(dǎo)入前需要徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益有效連結(jié)。

3 企業(yè)流程再造的核心工作

流程再造的源頭是確定業(yè)務(wù)流程，并在無(wú)流程基礎(chǔ)的組織上，實(shí)施流程再造工作，所以首先得準(zhǔn)確判斷出誰(shuí)是我們的顧客。這個(gè)問(wèn)題是整個(gè)企業(yè)流程再造工作的基本方針，也牽引著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的方向。在判斷企業(yè)所服務(wù)的客戶時(shí)需要全面的分析。

（1）決定改造的關(guān)鍵流程：選取正確的流程進(jìn)行改造與辨識(shí)客戶一樣重要?；旧纤x取的關(guān)鍵流程需要能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及滿足競(jìng)爭(zhēng)需求。

（2）標(biāo)桿學(xué)習(xí)，訂定流程績(jī)效目標(biāo)：為了滿足競(jìng)爭(zhēng)需求，應(yīng)以最佳典范為目標(biāo)，流程績(jī)效目標(biāo)的制定，需要經(jīng)過(guò)一番評(píng)估包括顧客評(píng)估、經(jīng)營(yíng)評(píng)估、流程評(píng)估、標(biāo)桿學(xué)習(xí)以后，才能予以訂定。

（3）改變思維模式，塑造新文化：新流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式?jīng)Q定了對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新的高度，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計(jì)與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個(gè)良好的企業(yè)文化及價(jià)值觀之上。

4 流程再造對(duì)鐵路企業(yè)的影響

4.1 某鐵路企業(yè)的組織架構(gòu)現(xiàn)狀

某企業(yè)目前處于職能管理與流程管理并重階段（組織架構(gòu)圖見(jiàn)圖1），組織結(jié)構(gòu)采取總公司和分公司模式，總部有一級(jí)職能部門(mén)，負(fù)責(zé)總公司運(yùn)營(yíng)。分公司按照產(chǎn)品分為六個(gè)業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都有相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，而每個(gè)單元的部門(mén)根據(jù)職能進(jìn)行分配，所以此階段的特點(diǎn)是部門(mén)內(nèi)部事務(wù)管理較為正常，但對(duì)于跨部門(mén)的工作，就顯示出停滯、拖沓及推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)，中層領(lǐng)導(dǎo)層80%左右的時(shí)間在進(jìn)行內(nèi)部會(huì)議和解決內(nèi)部問(wèn)題的處理上。而公司員工普遍認(rèn)為企業(yè)的流程管理和制度的問(wèn)題較多，主要在流程透明度不高、可操作性差、執(zhí)行不到位等方面。

4.2 組織架構(gòu)所導(dǎo)致的問(wèn)題

隨著鐵路改革的深化，尤其是現(xiàn)代化高速鐵路建設(shè)步伐的加快，大量高科技、新技術(shù)、新裝備的應(yīng)用，對(duì)鐵路型企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、交付及服務(wù)水平提出了更高的要求[1]。同時(shí)，隨著鐵路市場(chǎng)不斷向全球擴(kuò)展，此種組織架構(gòu)的不適應(yīng)性逐步體現(xiàn)。

（1）職能交叉。一些聯(lián)系密切的職能，分設(shè)在不同的部門(mén)，部分分工造成職能交叉。

（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。每項(xiàng)工作需多環(huán)節(jié)把關(guān)才能完成，不能充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮廣大專業(yè)人員的積極性，工作流程順暢度不高。

（3）管理層次多，工作效率低。目前企業(yè)分為決策層、部門(mén)管理層、小組管理層、專業(yè)技術(shù)人員等。領(lǐng)導(dǎo)決策需經(jīng)過(guò)從上而下逐級(jí)批閱傳達(dá)，自下而上逐級(jí)申報(bào)審定，環(huán)節(jié)多、耗時(shí)長(zhǎng)，嚴(yán)重影響了工作效率。

4.3 某企業(yè)流程再造后組織架構(gòu)設(shè)想

流程型組織結(jié)構(gòu)是以客戶為導(dǎo)向，通過(guò)業(yè)務(wù)流程搭建企業(yè)的運(yùn)行秩序。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及價(jià)值形式都體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程上，相對(duì)直線型、職能型等傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式而言，流程管理是水平化的，更加適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境。

某鐵路企業(yè)按照“創(chuàng)新管理理念，減少管理層次，簡(jiǎn)化工作流程，實(shí)現(xiàn)扁平化管理”的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級(jí)，簡(jiǎn)化工作流程，實(shí)現(xiàn)“精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、效能”。清晰界定各崗位的職能和責(zé)任，減少職能交叉和結(jié)合，做到責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，辦事直接到位。

完善運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)職能向責(zé)任型轉(zhuǎn)變，管理機(jī)制向科學(xué)化、專業(yè)化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，提高管理效率和企業(yè)效率，并做到：先行試點(diǎn)，逐步推進(jìn)，平穩(wěn)過(guò)渡，銜接有序。此組織架構(gòu)體現(xiàn)如下特色：高層領(lǐng)導(dǎo)決策，中層領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)，專業(yè)人員具體負(fù)責(zé)，直接領(lǐng)導(dǎo)由流程經(jīng)理?yè)?dān)任，對(duì)員工的績(jī)效擁有絕對(duì)的決定權(quán)，而職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)作為間接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行小份額評(píng)定。在公司范圍內(nèi)，設(shè)置流程管理部并授權(quán)流程經(jīng)理對(duì)重點(diǎn)流程進(jìn)行管控。流程經(jīng)理的設(shè)置一般是在直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程上面設(shè)置，來(lái)管控跨越了前后臺(tái)多個(gè)職能管理部門(mén)及業(yè)務(wù)部門(mén)的流程。

企業(yè)設(shè)想組織架構(gòu)圖見(jiàn)圖2。

可以看出，當(dāng)以流程為導(dǎo)向時(shí)，我們流程從獨(dú)立的縱向單元，發(fā)展成縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，更加突出業(yè)務(wù)流程的連貫性，并展示了端到端的業(yè)務(wù)流程全過(guò)程，確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶引導(dǎo)，消除影響組織架構(gòu)的障礙，變化前后簡(jiǎn)圖見(jiàn)圖3。