楊旭然

如何振興中國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)與制造業(yè)？如何讓陷入增長(zhǎng)泥沼的傳統(tǒng)企業(yè)重塑輝煌？又如何從“中國(guó)制造”轉(zhuǎn)向“中國(guó)智造”？對(duì)于這一系列難題，國(guó)機(jī)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的解決路徑又是怎樣的？

當(dāng)所有人都在為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展捏一把汗時(shí)，中國(guó)最大的機(jī)械裝備制造企業(yè)——中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)國(guó)機(jī)集團(tuán)），卻開(kāi)始了在低谷時(shí)期的轉(zhuǎn)型變革之旅。2016全年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)86億元，同比上年增長(zhǎng)約26%。

這份成績(jī)單來(lái)之不易，對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)傳統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的機(jī)械行業(yè)來(lái)說(shuō)，光鮮的數(shù)字背后意味著更多的辛苦和付出。

曾經(jīng)外界擔(dān)心，重組中國(guó)第二重型機(jī)械集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)二重集團(tuán)）將拖垮國(guó)機(jī)，然而事實(shí)卻讓這些質(zhì)疑銷(xiāo)聲匿跡。2016年二重集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額5.25億元，已經(jīng)成為國(guó)機(jī)重要的利潤(rùn)貢獻(xiàn)者。

繼2013年重組二重集團(tuán)后，2016年末國(guó)機(jī)集團(tuán)再次拉開(kāi)重組大幕，中國(guó)恒天集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)恒天集團(tuán)）無(wú)償劃入國(guó)機(jī)集團(tuán)。在與《英才》記者的交流中，處在風(fēng)口浪尖上的國(guó)機(jī)董事長(zhǎng)任洪斌坦言，機(jī)械行業(yè)雖然身處低谷，并不意味著國(guó)機(jī)會(huì)喪失增長(zhǎng)動(dòng)能。對(duì)于未來(lái)，他認(rèn)為一切水到渠成。

過(guò)去一年，國(guó)機(jī)旗下部分上市公司，也不可避免地受到復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的沖擊，部分企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)出現(xiàn)下滑。但國(guó)機(jī)集團(tuán)通過(guò)一系列整合、變革與創(chuàng)新，為霧氣凝重的中國(guó)機(jī)械行業(yè)帶來(lái)了一抹亮色。

“圍繞著大機(jī)械產(chǎn)業(yè)，從振興中國(guó)機(jī)械工業(yè)的角度來(lái)講，我們有太多可以去做的事情?！泵鎸?duì)《英才》記者的提問(wèn)，任洪斌稱(chēng)整個(gè)集團(tuán)將全部力量聚焦在“機(jī)械工業(yè)”這一個(gè)支點(diǎn)上。

2016年12月中旬，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議召開(kāi)，“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”成為了重要議題，其重要性獲得了社會(huì)各界的一致認(rèn)可。親歷這次會(huì)議讓任洪斌更加堅(jiān)定了在機(jī)械行業(yè)中改革創(chuàng)新的決心。

如何振興中國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)與制造業(yè)？如何讓陷入增長(zhǎng)泥沼的傳統(tǒng)企業(yè)重塑輝煌？又如何從“中國(guó)制造”轉(zhuǎn)向“中國(guó)智造”？對(duì)于這一系列難題，國(guó)機(jī)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的解決路徑又是怎樣的？

二重脫困

在2015年接受《英才》記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，任洪斌曾表示，二重集團(tuán)的扭虧之路任重而道遠(yuǎn)。

言猶在耳，二重集團(tuán)2016年扭虧為盈，比大多數(shù)人的預(yù)期都來(lái)得快一些。這家曾經(jīng)在3年時(shí)間里巨虧超60億元、資產(chǎn)負(fù)債率一度達(dá)到134%的央企“困難戶(hù)”，在國(guó)機(jī)集團(tuán)麾下用了3年多的時(shí)間重見(jiàn)天日。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)，在經(jīng)過(guò)2011-2015連續(xù)五年虧損之后，中國(guó)二重實(shí)現(xiàn)脫困目標(biāo)，2016年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入78.12億元；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額5.25億元。

二重集團(tuán)的整合，是過(guò)去幾年任洪斌工作的重中之重，情況之復(fù)雜超過(guò)了此前任何一次重組。稍有不慎，連集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)都有可能被其拖入泥潭。

“我這3年做夢(mèng)都是二重集團(tuán)的事兒?！比魏楸笮χ嬖V《英才》記者，每當(dāng)夢(mèng)到二重集團(tuán)，他醒后立刻會(huì)把夢(mèng)里的事情用本子記下來(lái)，竟然經(jīng)常能跟現(xiàn)實(shí)情況對(duì)得上。

2014年，在退市與不退市之間，國(guó)機(jī)選擇了讓ST二重主動(dòng)退市，當(dāng)時(shí)不少媒體與投資者驚呼“沒(méi)想到”。但對(duì)于國(guó)機(jī)而言，脫離資本市場(chǎng)的束縛，免去“保殼”對(duì)整合過(guò)程的擾動(dòng)，是二重集團(tuán)順利整合的必要路徑。

“我們當(dāng)時(shí)完全可以將這些資產(chǎn)用高價(jià)買(mǎi)過(guò)來(lái)，這不就可以直接讓二重集團(tuán)產(chǎn)生利潤(rùn)了嗎？”任洪斌說(shuō)。而事實(shí)是，ST二重堅(jiān)定選擇主動(dòng)退市了。

“我們是以退為進(jìn)，為了給改革脫困贏(yíng)得時(shí)間和空間。”二重重裝總經(jīng)理王平對(duì)《英才》記者表示。

開(kāi)始整合進(jìn)程之后，橫在國(guó)機(jī)集團(tuán)面前的第一座大山，就是二重集團(tuán)最大的開(kāi)支項(xiàng)目：人力成本。對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要脫困，人員優(yōu)化都是一個(gè)難以避開(kāi)的話(huà)題。而央企又必須承擔(dān)更多經(jīng)濟(jì)利益之外的社會(huì)責(zé)任。

在國(guó)機(jī)接手之初，二重集團(tuán)每年的人工成本大概有13億元，這部分成本是完全固定的，只要企業(yè)還在經(jīng)營(yíng)一天，就必須支付。

為此，二重集團(tuán)最終要優(yōu)化7000人，以節(jié)省每年約6.5億元的人力資源成本。在整個(gè)過(guò)程中，國(guó)機(jī)采用了“轉(zhuǎn)崗不下崗”的方式，通過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，讓這些員工進(jìn)行服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。最終在四川德陽(yáng)地區(qū)，形成了來(lái)自二重集團(tuán)轉(zhuǎn)崗工人的服務(wù)業(yè)集群。

王平坦言，人員分流確實(shí)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成了一定影響，有些崗位明顯人手不足，工作安排變得捉襟見(jiàn)肘，很多基層管理崗位人員必須身兼多職。但通過(guò)與職工積極的溝通協(xié)商，調(diào)整機(jī)構(gòu)、整合業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)人力潛力的發(fā)掘。

人力成本優(yōu)化后，任洪斌和二重集團(tuán)同事們面對(duì)的是必須對(duì)核心骨干員工、技術(shù)員工進(jìn)行挽留與激勵(lì)。二重集團(tuán)總計(jì)評(píng)聘出1100余人為崗位職務(wù)人員，按照等級(jí)給予津貼，并且每季度動(dòng)態(tài)考核，兩年一個(gè)周期評(píng)聘一次，讓骨干員工保持了努力的壓力和動(dòng)力。

“骨干與核心員工一共2000多人，這些人留下來(lái)，不但他們的工資不降，還要漲?！比魏楸蟾嬖V《英才》記者。這種“區(qū)別對(duì)待”看似殘酷，卻是一個(gè)企業(yè)在脫困與復(fù)興之間必須尋找的平衡。

在企業(yè)脫困和復(fù)蘇的過(guò)程中，骨干人才，特別是高級(jí)技術(shù)人才所發(fā)揮的作用是非常關(guān)鍵的。幸運(yùn)的是，一些來(lái)自清華等知名高校的高材生，寧可在效益不好的二重集團(tuán)堅(jiān)守，要守住這份國(guó)家、社會(huì)所需要的事業(yè)。

優(yōu)質(zhì)人才的堅(jiān)守，讓國(guó)機(jī)在帶領(lǐng)二重集團(tuán)復(fù)蘇的過(guò)程中，有了更足的底氣。用技術(shù)提升產(chǎn)品的質(zhì)量，拓展包括核電、高鐵等領(lǐng)域在內(nèi)的一系列更高端的“藍(lán)海市場(chǎng)”。

內(nèi)科大手術(shù)

沒(méi)有在成本上錙銖必較，一家企業(yè)很難順利實(shí)現(xiàn)脫困，任洪斌對(duì)此當(dāng)然有著很清晰的認(rèn)識(shí)?！耙欢ㄒ麓蟮臎Q心，讓成本最大的那些部門(mén)，想方設(shè)法的把費(fèi)用降下來(lái)，我們稱(chēng)之為‘內(nèi)科手術(shù)”。

他告訴《英才》記者，二重集團(tuán)曾經(jīng)有個(gè)傳統(tǒng)，就是在廠(chǎng)門(mén)口常年擺放鮮花組成的花壇，非常漂亮。

2015年的一次工作會(huì)議上，任洪斌專(zhuān)門(mén)在PPT上放了兩張?zhí)彀查T(mén)廣場(chǎng)的照片，一張是節(jié)日慶典時(shí)候有擺花壇的照片，一張是平時(shí)什么都沒(méi)有的。

他用照片告訴當(dāng)時(shí)二重集團(tuán)的相關(guān)管理人員，就連天安門(mén)廣場(chǎng)都沒(méi)有天天擺鮮花，二重集團(tuán)為什么不把這份成本節(jié)省下來(lái)呢？

此前整個(gè)二重集團(tuán)每年綠化費(fèi)用超過(guò)了400萬(wàn)，這雖然讓廠(chǎng)區(qū)變得非常漂亮，但相比國(guó)機(jī)其他子公司仍然高出不少，因此成為了重點(diǎn)的節(jié)流和審計(jì)對(duì)象。

隨著整合的深入，任洪斌 “內(nèi)科手術(shù)”式的成本管控越來(lái)越精細(xì)，連高爐工人使用的藿香正氣水、風(fēng)油精等防中暑藥品也納入招標(biāo)，集中采購(gòu)。這些常人難以注意到的細(xì)節(jié)，最終有效的減少了二重集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)壓力。

“有些事，只有你把所有的精力都放進(jìn)去的時(shí)候，才能把它做好?！比魏楸蟾锌甙撼杀締?wèn)題的破解實(shí)在來(lái)之不易。輕裝上陣，也讓他對(duì)二重集團(tuán)的未來(lái)更具信心。

開(kāi)源節(jié)流，意味著企業(yè)需要去尋找更有價(jià)值的市場(chǎng)，要培育出原來(lái)所不具備的制造能力和制造經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，打造新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的調(diào)整。

國(guó)機(jī)首先給二重投資十幾億元，專(zhuān)門(mén)研發(fā)市場(chǎng)上需要的新產(chǎn)品，按照規(guī)劃，這些投入在未來(lái)三年的時(shí)間，就可以逐步形成效益。

二重集團(tuán)董事長(zhǎng)陸文俊告訴《英才》記者，僅在2016年，二重集團(tuán)通過(guò)技術(shù)研發(fā)，提升制造水平，在市場(chǎng)上又開(kāi)始聲名鵲起。繼2015年12月17日在石化市場(chǎng)簽訂近6億元石化訂單后，二重集團(tuán)連戰(zhàn)連捷，12月23日，再次斬獲特大石化裝備訂單，與浙江石化簽單，合同金額7億多元。

相比傳統(tǒng)產(chǎn)品，技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品有更強(qiáng)的盈利能力，二重集團(tuán)的毛利率也隨之不斷提升。

如今二重集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整剛剛開(kāi)始。任洪斌重點(diǎn)給二重集團(tuán)劃分了幾個(gè)產(chǎn)業(yè)：首先是核電領(lǐng)域，將是二重集團(tuán)最重要的目標(biāo)市場(chǎng)，任洪斌為此專(zhuān)門(mén)與中核、中廣核、中核建等企業(yè)展開(kāi)了密切的溝通；另外是高鐵相關(guān)業(yè)務(wù)，依托自身較強(qiáng)的齒輪箱生產(chǎn)能力，二重集團(tuán)在高鐵齒輪箱方面可以形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

“核電、高鐵，未來(lái)10年在中國(guó)的市場(chǎng)還比較大，所以我們大力培養(yǎng)?！比魏楸笳f(shuō)，雖然有些產(chǎn)品現(xiàn)在也可以做，但二重集團(tuán)仍非常缺乏科研與系統(tǒng)集成兩方面的能力，這兩方面未來(lái)還將進(jìn)一步補(bǔ)強(qiáng)。

二重集團(tuán)實(shí)現(xiàn)盈利之后，很多人都在擔(dān)心，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境空前復(fù)雜的今天，一家巨虧企業(yè)很難在脫困的道路上一蹴而就，未來(lái)的虧損可能會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。

但在任洪斌看來(lái)，如今的扭虧，并非源于資本游戲的閃躲騰挪，而是真正依靠企業(yè)自身費(fèi)用的降低，以及目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模的提升，因此是一種具備可持續(xù)、實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)情況根本性改善的盈利。

集團(tuán)層面的布局規(guī)劃與運(yùn)作，也讓二重集團(tuán)管理層有了更強(qiáng)的信心。陸文俊表示，在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造能力提升之后，未來(lái)二重集團(tuán)還將進(jìn)一步補(bǔ)強(qiáng)短板，打造一個(gè)具備“研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)”能力一體化的重工龍頭企業(yè)，并積極拓展全球化市場(chǎng)，走上持續(xù)健康的發(fā)展軌道。

整合水到渠成

2016年，國(guó)機(jī)迎來(lái)了二重集團(tuán)之后的又一重大重組課題：世界最大的紡織機(jī)械企業(yè)——中國(guó)恒天，開(kāi)始與國(guó)機(jī)集團(tuán)籌劃合并。

恒天是世界范圍內(nèi)規(guī)模最大、品種最全的紡織機(jī)械制造商。同時(shí)依托于凱馬汽車(chē)的相關(guān)資產(chǎn)，在新能源汽車(chē)領(lǐng)域進(jìn)行著積極的探索。

但恒天集團(tuán)董事長(zhǎng)張杰也清醒的意識(shí)到，恒天在企業(yè)發(fā)展方面，距離國(guó)資委的要求、市場(chǎng)對(duì)于央企的定位，還存在著一定的距離。

因此，雙方都認(rèn)可了整合的必要性：國(guó)機(jī)集團(tuán)在國(guó)際上進(jìn)行的工程總包需要紡織機(jī)械，同時(shí)可以帶動(dòng)恒天的紡織機(jī)械出口；而在汽車(chē)業(yè)務(wù)和智能制造領(lǐng)域，國(guó)機(jī)可以對(duì)恒天提供市場(chǎng)、技術(shù)上的支持，以實(shí)現(xiàn)雙方的協(xié)同發(fā)展。

雖然未來(lái)到底怎么整合仍處在醞釀之中，尚無(wú)蓋棺定論，但在整合重組與混合所有制方面，國(guó)機(jī)集團(tuán)都具有深厚的優(yōu)良傳統(tǒng)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，國(guó)機(jī)集團(tuán)自身的成長(zhǎng)史就是一部整合史。在多年的發(fā)展歷程中，形成了獨(dú)特的國(guó)企整合模式，并成為了機(jī)械類(lèi)央企的整合平臺(tái)。

任洪斌告訴《英才》記者，此前國(guó)機(jī)汽車(chē)（原中進(jìn)汽貿(mào)）的整合中，國(guó)機(jī)集團(tuán)采取的辦法是“放”，即給予國(guó)機(jī)汽車(chē)最初幾年相對(duì)寬松的發(fā)展環(huán)境，讓其在延續(xù)原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，與國(guó)機(jī)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)文化上的逐漸融合，最終實(shí)現(xiàn)水到渠成。

“我不太傾向于強(qiáng)制整合，不是搭積木，企業(yè)不是死的，而是有思想的。如果企業(yè)文化上不能融合，那整合的效果可能適得其反。”任洪斌說(shuō)。

除了在整合方面的優(yōu)勢(shì)，所有制創(chuàng)新也是國(guó)機(jī)保持發(fā)展的重要?jiǎng)恿υ础Ｈ魏楸笳J(rèn)為，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，引入非公經(jīng)濟(jì)，實(shí)行包括員工持股在內(nèi)的多種所有制共同發(fā)展，對(duì)國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展是十分重要的。

正準(zhǔn)備借殼*ST常林上市的蘇美達(dá)，是國(guó)機(jī)旗下重要的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，多年來(lái)在機(jī)電設(shè)備貿(mào)易、成套工程、清潔能源等方面有很深的積淀。收入水平、利潤(rùn)率等關(guān)鍵營(yíng)業(yè)指標(biāo)，在集團(tuán)內(nèi)具有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

與其他國(guó)有企業(yè)不同的是，在上市之前，蘇美達(dá)一直以來(lái)實(shí)施的都是較高比例的員工持股制度。蘇美達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)楊永清告訴《英才》記者，這種高度分散的持股局面的形成，主要是早期大量業(yè)務(wù)員的離職創(chuàng)業(yè)倒逼形成的?！爱?dāng)時(shí)外界戲稱(chēng)有兩個(gè)蘇美達(dá)，南京長(zhǎng)江路一個(gè)，離職創(chuàng)業(yè)員工一個(gè)”。

為了能夠留住骨干員工，蘇美達(dá)采取了員工持股計(jì)劃，員工可以憑借股份獲得公司的分紅權(quán)，但股份不能轉(zhuǎn)售給別人，這與華為的“虛擬股權(quán)”激勵(lì)制度非常類(lèi)似。

楊永清介紹，這項(xiàng)政策的實(shí)施之初效果并不明顯，不少員工拿了“金手銬”之后仍然會(huì)走。但隨著留下來(lái)的員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造效益，股份帶來(lái)的分紅越來(lái)越多，股權(quán)變得越來(lái)越有價(jià)值，員工的認(rèn)同度越來(lái)越高，終于形成了正循環(huán)。

這被認(rèn)為是蘇美達(dá)30多年來(lái)快速發(fā)展重要的助推因素之一。在任洪斌看來(lái)，這種高比例員工持股對(duì)于國(guó)企混改絕非一蹴而就，而是來(lái)之不易。