◆文/北京 張杰

從目前來(lái)看，汽車后市場(chǎng)還不是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)的行業(yè)。我們常常在思考，對(duì)于一個(gè)大型的汽車后市場(chǎng)項(xiàng)目，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

通常，汽車后市場(chǎng)項(xiàng)目的核心競(jìng)爭(zhēng)力因素有產(chǎn)品、技術(shù)、供應(yīng)鏈、人才及戰(zhàn)略等。但從產(chǎn)品方面來(lái)看，汽車后市場(chǎng)企業(yè)不是一個(gè)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，整個(gè)產(chǎn)品的交付過(guò)程中，部分是人的服務(wù)，這就很難做到差異化領(lǐng)先；從技術(shù)方面來(lái)看，在電商企業(yè)已經(jīng)非常成熟的前提下，技術(shù)并不是門檻，而且修車時(shí)更換一件新的配件成本越來(lái)越低，技術(shù)似乎變得不再那么重要；從供應(yīng)鏈方面來(lái)看，只要有采購(gòu)量，企業(yè)的角色始終是甲方，但有主動(dòng)權(quán)有采購(gòu)權(quán)并不能影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,也解決不了這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)；從人才方面來(lái)看，人才十分稀缺，如何將人才協(xié)調(diào)起來(lái)發(fā)揮倍增效能是十分重要的，但把一切問(wèn)題歸結(jié)到人才，未免太過(guò)投機(jī)；從戰(zhàn)略方面來(lái)看，戰(zhàn)略決定應(yīng)該做什么事，怎樣做正確的事，這個(gè)技能決定企業(yè)生死，而如何把正確的事情做出來(lái)的這個(gè)能力叫運(yùn)營(yíng)，因此它才是汽車后市場(chǎng)項(xiàng)目的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略的關(guān)系

汽車后市場(chǎng)企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)營(yíng)能夠確保正確地做事，從而實(shí)現(xiàn)其制定的戰(zhàn)略。所以，運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略一體兩面，戰(zhàn)略是目的，運(yùn)營(yíng)是達(dá)成目的的過(guò)程。例如，一場(chǎng)戰(zhàn)役怎樣拿下陣地，先后順序和戰(zhàn)力配比是司令的事，稱為戰(zhàn)略；而各級(jí)將領(lǐng)根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)目標(biāo)，達(dá)成一場(chǎng)場(chǎng)勝利，并最終贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，稱為運(yùn)營(yíng)。

汽車后市場(chǎng)企業(yè)當(dāng)中的戰(zhàn)略很重要，指的是戰(zhàn)略能力重要，而不是具體的某個(gè)戰(zhàn)略重要。戰(zhàn)略能夠被想出來(lái)就不是秘密，其商業(yè)模式和戰(zhàn)略布局很容易被模仿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能想出來(lái)同樣的戰(zhàn)略，所以根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化去制定戰(zhàn)略的能力是最考驗(yàn)企業(yè)創(chuàng)始人的。因此，戰(zhàn)略的可復(fù)制性注定它成為不了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而運(yùn)營(yíng)才是生存的根本，它也就成為了汽車后市場(chǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性因素。

二、汽車后市場(chǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三個(gè)流程

1.拆解

我們可以從宏觀、微觀、時(shí)間、空間及業(yè)務(wù)供需等幾個(gè)維度去拆解自己的行業(yè)。比如，汽車后市場(chǎng)當(dāng)中典型的就是區(qū)域規(guī)模效應(yīng)的生意。如果企業(yè)在戰(zhàn)略初期布局分散，在全國(guó)范圍內(nèi)都有進(jìn)行發(fā)展,一定不利于早期的業(yè)務(wù)聚焦試驗(yàn)，而且會(huì)造成區(qū)域滲透率低、規(guī)模小等結(jié)果，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的參考價(jià)值也會(huì)相應(yīng)變低。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)、資源及供應(yīng)鏈等因素也會(huì)由于分散導(dǎo)致無(wú)法驗(yàn)證其競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)效果。

從業(yè)務(wù)供需方向來(lái)看，現(xiàn)在國(guó)家正在提倡供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，這說(shuō)明過(guò)去粗放、野蠻的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式將結(jié)束。在新的環(huán)境下，企業(yè)想做同樣的產(chǎn)品，只有比別人效率更高，或者同樣的效率比別人做的更好才有生存價(jià)值，而這一切都是需要靠運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于汽車后市場(chǎng)企業(yè)而言，2014-2015年的互聯(lián)網(wǎng)、電商補(bǔ)貼為什么是錯(cuò)誤的？因?yàn)?，汽車后市?chǎng)需要的供給側(cè)改革周期是需要大家沉下心來(lái)做服務(wù)、做門店升級(jí)及做供應(yīng)鏈升級(jí)的，但大家很輕松的得到投資后就去貼補(bǔ)搞C端，花錢砸市場(chǎng)去了。筆者認(rèn)為，只靠投資去經(jīng)營(yíng)是沒(méi)有價(jià)值的。當(dāng)時(shí)大量后市場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)公司，依靠資金去補(bǔ)貼洗車、保養(yǎng)，換來(lái)了流水和交易額，但結(jié)果是一旦不補(bǔ)貼，企業(yè)就無(wú)法周轉(zhuǎn)。實(shí)際上，供給側(cè)才是汽車后市場(chǎng)企業(yè)的核心，只有當(dāng)企業(yè)占領(lǐng)了好的供給側(cè)，才能真正解決競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。供應(yīng)鏈被重視起來(lái)的原因，其背后的邏輯是供應(yīng)鏈最接近供給側(cè)，這樣對(duì)應(yīng)的核心指標(biāo)就出來(lái)了。所以科學(xué)拆解戰(zhàn)略，設(shè)定目標(biāo)是運(yùn)營(yíng)開(kāi)展的前提。

2.反饋

當(dāng)拆解完目標(biāo)，要對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行追蹤、觀察及對(duì)比。在管理上有個(gè)定律，企業(yè)追蹤什么就會(huì)得到什么。具體到店面，每天的夕會(huì)中收集的就是運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)反饋和對(duì)比。

汽車后市場(chǎng)因?yàn)樯形从写笮偷倪B鎖企業(yè)出現(xiàn)，因此對(duì)比對(duì)象的選擇很重要，其中一部分可來(lái)自行業(yè)數(shù)據(jù)，另一部分可以來(lái)自其他行業(yè)連鎖企業(yè)，比如餐飲、酒店甚至零售業(yè)，這種成熟體系里面都有很多數(shù)據(jù)可以對(duì)比。找到具體指標(biāo)中這些行業(yè)里做的最早、最成熟、最好的去對(duì)比，這樣遠(yuǎn)比停在原地拍腦袋決策要強(qiáng)很多倍。再比如，我們?cè)谧龉?yīng)鏈指標(biāo)對(duì)比的時(shí)候，對(duì)標(biāo)對(duì)象選擇的是零售的供應(yīng)鏈；當(dāng)做快修快保汽服連鎖門店數(shù)據(jù)對(duì)比的時(shí)候，對(duì)標(biāo)對(duì)象選擇的是麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖門店；當(dāng)對(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)和建設(shè)時(shí)更多的參考的是酒店行業(yè)。這些成熟行業(yè)當(dāng)中成功的方法、失敗的原因都可以成為我們汽車后市場(chǎng)企業(yè)發(fā)展的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

3.重構(gòu)

完成了前面兩步之后，我們對(duì)后市場(chǎng)行業(yè)有了深刻的理解，這時(shí)候會(huì)得到一大堆的數(shù)據(jù)和碎片化的指標(biāo)，然后對(duì)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的拼接，這時(shí)我們就完成了對(duì)業(yè)務(wù)的重構(gòu)。重構(gòu)完的業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)視角中，一定是可量化、可考核、可追溯的，這樣才是一個(gè)合格的運(yùn)營(yíng)體系，而其中兩個(gè)重要的方面一個(gè)是組織架構(gòu)，另一個(gè)是組建團(tuán)隊(duì)。組織架構(gòu)問(wèn)題是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中最容易出現(xiàn)的問(wèn)題，很多是由于企業(yè)成長(zhǎng)了，組織方式?jīng)]有成長(zhǎng)，原來(lái)的組織架構(gòu)很難適應(yīng)后面的企業(yè)發(fā)展，它往往容易表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)組織架構(gòu)不合理

筆者走訪行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，經(jīng)?？吹矫髅髌髽I(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大，組織結(jié)構(gòu)不夠合理，但卻還在用管理的方法去彌補(bǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者和高層大部分時(shí)間陷在各種會(huì)議和協(xié)調(diào)中。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間50%被會(huì)議占據(jù)的時(shí)候，則要檢討一下自己企業(yè)的組織架構(gòu)是不是不合理了。

(2)管理者憑本能去管理團(tuán)隊(duì)

筆者還見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)到企業(yè)管理就是靠喝酒，認(rèn)為酒局里可以解決一切問(wèn)題。在初期，喝酒可能基本解決問(wèn)題，但隨著企業(yè)的發(fā)展，后面進(jìn)來(lái)的高管和員工，彼此之間的距離感一定比當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)要多，凝聚力和戰(zhàn)斗力靠喝酒并不能解決。此時(shí)，企業(yè)需要根據(jù)員工的情況采用不同的管理方式，有的可以采用喝酒方式，有的需要靠交流，有的就需要軍隊(duì)式的令行禁止。管理本身就是一種科學(xué)，要講究方法。

(3)多業(yè)務(wù)線的管理指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)

企業(yè)發(fā)展的另一個(gè)特征就是多業(yè)務(wù)線的產(chǎn)生，這給企業(yè)帶來(lái)的管理問(wèn)題呈指數(shù)倍增加。多業(yè)務(wù)線式的企業(yè)會(huì)發(fā)展成為集團(tuán)公司，此類公司一般都共享職能部門，比如研發(fā)、設(shè)計(jì)、客服等部門。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，資源總是有限的，當(dāng)資源爭(zhēng)搶時(shí)，先支持A還是B？組織會(huì)面臨溝通成本變高的情況，而這需要從根本上把業(yè)務(wù)搞明白，對(duì)應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，該獨(dú)立的獨(dú)立，該合并的合并，責(zé)權(quán)分明才能將管理效率大幅提升。

業(yè)務(wù)線的擴(kuò)展，帶來(lái)的另一個(gè)缺陷是業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人(通常稱為事業(yè)部總經(jīng)理)的人才缺失。原來(lái)企業(yè)都是單一業(yè)務(wù)，除了CEO，高管崗位都是業(yè)務(wù)總監(jiān)，他們有個(gè)特點(diǎn)是只對(duì)具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。當(dāng)我們將業(yè)務(wù)總監(jiān)放到新業(yè)務(wù)線上時(shí)，實(shí)際上這個(gè)人未必合適。比如，一個(gè)銷售職位的人常規(guī)晉升路徑是：銷售、銷售主管、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)，但從銷售總監(jiān)直接放到事業(yè)部總經(jīng)理，管理問(wèn)題就會(huì)立即出現(xiàn)。如果是銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)事業(yè)部總經(jīng)理，他的慣性思維就是特別重視銷售，他不知道客服、售后部門的重要性，對(duì)客服業(yè)務(wù)的敏感度沒(méi)有，這樣會(huì)出現(xiàn)的場(chǎng)景是“削一半土豆放鍋里煮”的指令，執(zhí)行結(jié)果比較散亂，而一條新業(yè)務(wù)線需要的是一個(gè)類似CEO的人，把事業(yè)部像管理公司一樣全面統(tǒng)籌管理起來(lái)。

那怎樣解決業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)向綜合的事業(yè)部負(fù)責(zé)人時(shí)水土不服的問(wèn)題？空降永遠(yuǎn)都是無(wú)奈之下的最后的辦法，輪崗應(yīng)該是目前來(lái)看最好的辦法，快速輪崗能夠讓一個(gè)單一業(yè)務(wù)主管迅速熟悉其他業(yè)務(wù)，如果學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，他將很快適應(yīng)一個(gè)綜合管理崗的需求。

三、汽車后市場(chǎng)企業(yè)吸收運(yùn)營(yíng)人才、建立團(tuán)隊(duì)的方法

1.參與過(guò)創(chuàng)業(yè)初期的人

從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，有許多管理人員跟公司員工一起努力，但是實(shí)際上，這些管理人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)好的系統(tǒng)訓(xùn)練，有可能是跟隨企業(yè)的發(fā)展會(huì)變成各個(gè)VP、CXO，因此，企業(yè)在后期需要對(duì)這些人進(jìn)行專業(yè)的訓(xùn)練，他們能夠在企業(yè)中生存下來(lái)靠運(yùn)氣，但做企業(yè)真正的管理人員，不訓(xùn)練的結(jié)果是沒(méi)有意識(shí)去系統(tǒng)訓(xùn)練自己的員工，勢(shì)必會(huì)使員工的競(jìng)爭(zhēng)力下降。

2.參加過(guò)大型體系的人

汽車后市場(chǎng)不是一個(gè)成熟的具備大體系的行業(yè)，因此只能找相近行業(yè)，比如酒店里的萬(wàn)豪、洲際，最差也是如家、七天這類大型連鎖體系，或者餐飲行業(yè)里的麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克連鎖中的好體系，它們?yōu)閱T工提供了系統(tǒng)化的訓(xùn)練，這也就是后市場(chǎng)連鎖里有一批家電連鎖的高管闖進(jìn)來(lái)的原因。因?yàn)樗麄冊(cè)趪?guó)美、蘇寧等大型體系里受過(guò)系統(tǒng)性的訓(xùn)練，連鎖都是有相近性的，他們不但經(jīng)歷過(guò)大型體系，而且接受過(guò)正規(guī)的訓(xùn)練。但這些人作為高管往往不夠合格，因?yàn)楹芏嗳藭?huì)習(xí)慣性地照搬老經(jīng)驗(yàn)，不知道如何因地制宜，這也就是為什么空降高管失敗概率比較高的原因。更何況，汽車后市場(chǎng)行業(yè)和一般的酒店、餐飲連鎖企業(yè)差異很大。

3.建立過(guò)大型體系的人

最好的人才應(yīng)該是既見(jiàn)識(shí)過(guò)好的大型體系，也從零開(kāi)始搭建過(guò)一個(gè)好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯及方法論。所以如果有條件，最應(yīng)該去找這樣的人。當(dāng)年，阿里巴巴找不到自己的盈利模式，面臨困境，但關(guān)鍵時(shí)刻他們找到了GE的高管關(guān)明生做COO，重新打造了一個(gè)適合阿里巴巴的體系，后來(lái)才有了今天的阿里帝國(guó)。關(guān)明生這類人才，做事不是完全基于經(jīng)驗(yàn)，他是知其然，更知其所以然。

四、汽車后市場(chǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中盯數(shù)據(jù)，提高效率的方法

1.每日開(kāi)夕會(huì)

對(duì)于汽車后市場(chǎng)這種人力密集型行業(yè)，早夕會(huì)制度異常重要。早夕會(huì)不單是在門店端要開(kāi)，運(yùn)營(yíng)涉及的中高層也需要開(kāi)。管理決策靠事實(shí)說(shuō)話，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，事實(shí)就是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)也是管理決策的重要依據(jù)。技術(shù)控型的企業(yè)會(huì)說(shuō)他們開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)能夠自動(dòng)化出數(shù)據(jù)，而筆者要說(shuō)，功能再?gòu)?qiáng)也得開(kāi)運(yùn)營(yíng)會(huì)議。技術(shù)最大的優(yōu)勢(shì)是讓人懶惰，在管理上養(yǎng)成懶惰是最大的副作用。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)系統(tǒng)建立后，很多人不用填報(bào)表，如果再不開(kāi)會(huì)議，大家對(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和目標(biāo)的敏感度就會(huì)逐步喪失。因此，尤其是在隊(duì)伍初建階段，我們運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持用早夕會(huì)及手工報(bào)表的方式去養(yǎng)成目標(biāo)跟蹤的習(xí)慣。

夕會(huì)上要提交運(yùn)營(yíng)報(bào)表，針對(duì)多項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，大家一起分析數(shù)據(jù)情況，然后各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人解讀數(shù)據(jù)。其中，如果營(yíng)業(yè)額日環(huán)比下降了2%，就要詳細(xì)說(shuō)明下降的原因。在很多情況下，這個(gè)數(shù)據(jù)很可能解釋不清楚，但我們是要養(yǎng)成緊盯指標(biāo)，緊盯目標(biāo)的習(xí)慣。全面的數(shù)據(jù)分析，能夠更公正體現(xiàn)業(yè)務(wù)真實(shí)狀態(tài)，任何屏蔽部分?jǐn)?shù)據(jù)的決策最終都會(huì)導(dǎo)致簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，而用數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)可以進(jìn)行更細(xì)粒度的管理分析和統(tǒng)計(jì)。我們?cè)陂T店端的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)達(dá)200多項(xiàng)，這個(gè)如果在會(huì)議上一個(gè)個(gè)展開(kāi)會(huì)成為災(zāi)難，這就比較適合放在云端，用計(jì)算機(jī)去完成統(tǒng)計(jì)和分析的初步加工，給管理者提供加工后的數(shù)據(jù)以便決策。

另外，如果別人按周開(kāi)會(huì)，我們按日開(kāi)的話最大的好處是我們能夠比別人早6天知道發(fā)生了什么問(wèn)題，能夠提前6天解決問(wèn)題，少走6天的彎路。運(yùn)營(yíng)講究的就是不但比別人更聰明，還要比別人更努力，有了按日迭代的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，接下來(lái)要構(gòu)建的是一套科學(xué)的決策機(jī)制。

2.做好決策

管理中常說(shuō)，當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兩項(xiàng)最重要的技能就是識(shí)人和斷事。識(shí)人前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，斷事說(shuō)的就是如何決策。傳統(tǒng)企2業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，習(xí)慣了一個(gè)人決策，一個(gè)人承擔(dān)所有責(zé)任，當(dāng)然也一個(gè)人承受所有員工的批評(píng)。在初創(chuàng)期，優(yōu)勢(shì)是快速?zèng)Q策，反正企業(yè)處于起步階段，蒙對(duì)哪個(gè)算哪個(gè)，但一旦當(dāng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定時(shí)就需要科學(xué)決策?？茖W(xué)決策的基礎(chǔ)是建立決策委員會(huì)，制定決策規(guī)則，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。制定科學(xué)決策的目的是在保證一人決策風(fēng)險(xiǎn)的前提下，盡可能提高決策準(zhǔn)確度和效率。

3.盯緊數(shù)據(jù)

無(wú)論是數(shù)據(jù)還是精細(xì)化管理，甚至高效決策，其目的是什么？提升企業(yè)效率這個(gè)答案，對(duì)也不對(duì)。說(shuō)對(duì)，是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)是個(gè)逆人性的工作。其實(shí)，從行為學(xué)上講，每天將管理層組織在一起對(duì)著一堆數(shù)據(jù)復(fù)習(xí)是個(gè)很行為藝術(shù)的事，但這一切的過(guò)程管理都是能保證結(jié)果很好達(dá)成的有效手段。此外，目前也沒(méi)有更好的辦法去實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。說(shuō)他不對(duì)，是因?yàn)橐粋€(gè)好的運(yùn)營(yíng)體系一定不是越管越累，而是組織越大時(shí)間越長(zhǎng)管理越輕松，越來(lái)越可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。作為一個(gè)管理者，應(yīng)該使每個(gè)下屬發(fā)揮的業(yè)務(wù)效能都不比自己差。管理到了最后，管理者應(yīng)該成為“搭臺(tái)者”，讓下屬更符合人性的發(fā)揮“唱戲”。因此，提升效率并不是目的而是在優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)下結(jié)果的自然呈現(xiàn)。