張祥賓

摘 要：近些年來，微信、QQ等OTT業(yè)務(wù)的爆炸式發(fā)展對運營商網(wǎng)絡(luò)造成了極大沖擊。據(jù)統(tǒng)計，OTT業(yè)務(wù)流量2016年將會占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)流量的71%左右。OTT業(yè)務(wù)之所以發(fā)展得如此快，與互聯(lián)網(wǎng)的不按流量收費密切相關(guān)。然而，運營商卻僅僅成為數(shù)據(jù)傳輸管道的提供者，其對骨干網(wǎng)的建設(shè)投入無法得到回報。因此，運營商要如何學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維、如何否定自我、如何轉(zhuǎn)型找到出路都變得迫在眉睫。因為無論是“全連接”時代還是智能時代，必然會重新定義人們的生活，也必然重新定義企業(yè)運作方式，這也將會是一種新常態(tài)。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 整合優(yōu)化 互聯(lián)網(wǎng)化 未來網(wǎng)絡(luò)

中圖分類號：F626 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）11（b）-0074-03

雅虎被購了，美國最大的電信運營商Verizon斥資48.3億美元買下了雅虎核心資產(chǎn)。這場持續(xù)了半年之久的雅虎資產(chǎn)收購談判終于告一段落，后繼運營商Verizon將用雅虎既有的客戶資源與互聯(lián)網(wǎng)模式優(yōu)勢與自身轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略整合優(yōu)化。運營商Verizon寄希望于利用雅虎的用戶群為其創(chuàng)造新的利潤，而我們國內(nèi)的運營商呢？是否依然在轉(zhuǎn)型中徘徊，路在何方……

1 互聯(lián)網(wǎng)公司攻城略地

近幾年BAT的宏大藍圖之一是往線下滲透，用互聯(lián)網(wǎng)+和O2O將線下的商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，充分利用互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺，業(yè)務(wù)范圍拓展以大大超越了當(dāng)初的想象：移動通信、支付、基金、理財、保險、小貸、擔(dān)保、金融服務(wù)等及基于大量用戶背后的大數(shù)據(jù)應(yīng)用，幾乎已成有產(chǎn)業(yè)鏈布局模式?；ヂ?lián)網(wǎng)公司與生俱有基因特性，不斷在沖擊著各個領(lǐng)域。這些OTT企業(yè)都在做很多嘗試包括做手機、阿里和京東自建物流；賈躍亭搞電視、手機、汽車乃至房地產(chǎn)行業(yè)。每每互聯(lián)網(wǎng)公司大談跨界之際，傳統(tǒng)行業(yè)都人人自危著，生怕被顛覆，因為互聯(lián)網(wǎng)一旦顛覆一個行業(yè)，那真的是如秋風(fēng)掃落葉，滿地盡死灰。回歸到傳統(tǒng)的通信運營商，對面互聯(lián)網(wǎng)公司自身的承體者，卻是滅他之心不死，Google、Facebook等也曾想介入網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)；亞馬遜、阿里巴巴等在云計算、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域領(lǐng)跑；而在操作系統(tǒng)、人工智能等領(lǐng)域，他們已經(jīng)取得了公眾看得到的巨大優(yōu)勢。深信傳統(tǒng)運營商和互聯(lián)網(wǎng)公司今后將會有越來越對多的直接碰撞和正面交鋒。

互聯(lián)網(wǎng)公司的特有的基因使得其相比于傳統(tǒng)巨頭更加快速、靈活、試錯路徑非常廣泛、習(xí)慣于小團隊孵化新業(yè)務(wù)從而生長為大業(yè)務(wù)、更加自由充滿創(chuàng)造力。不但如此，互聯(lián)網(wǎng)公司跟新商業(yè)模式一起成長，其企業(yè)文化、治理模式完全符合新的商業(yè)文明。傳統(tǒng)運營商如果不能敏銳地捕捉到這些變化，仍然抱殘守缺，就很可能遇到問題，一些能通過轉(zhuǎn)型、革新、調(diào)整重新站起來，而另一些則被自重壓垮，直至腐爛。這就像物種演化，氣候變化后，新出現(xiàn)的物種總是適應(yīng)新的氣候；而老物種要么演化，要么逐漸滅絕。因此運營商要如何學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，如何否定自我，如何轉(zhuǎn)型找到出路都變得迫在眉睫。因為無論是全連接時代還是智能時代，必然會重新定義人們的生活，也必然重新定義企業(yè)運作方式，這也將會是一種新常態(tài)。

2 運營商轉(zhuǎn)型走向何處、路在何方

2.1 運營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)情況

面對OTT業(yè)務(wù)的攻城略地，國內(nèi)電信運營商的處境越來越艱難，依然以傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)為主要收入來源的他們正遭遇巨大轉(zhuǎn)型壓力。工信部最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年，全國移動電話去話通話時長28 499.9億 min，同比下滑2.6%。其中，移動非漫游、國際漫游和港澳臺漫游通話時長分別下滑3.1%、11.3%和12.6%。移動國內(nèi)漫游通話去話通話時長同比增長0.8%，增速下滑9.9個百分點。

2015年，全國移動短信業(yè)務(wù)量6 991.8億條，同比下降8.4%，降幅較去年收窄5.6個百分點。其中，由移動用戶主動發(fā)起的點對點短信量同比下降22.7%，占移動短信業(yè)務(wù)量比重由上年的45.8%降至38.7%。彩信業(yè)務(wù)量617.5億條，同比下滑4.6個百分點。移動短信業(yè)務(wù)收入同比下降10.4%，收入規(guī)模減少58.1億元。

2.2 運營商面對的困境

第一，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)不靈活，無法適應(yīng)新涌現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，服務(wù)質(zhì)量難以保證，產(chǎn)業(yè)價值鏈難以為繼。

近些年來，微信、QQ等OTT業(yè)務(wù)的爆炸式發(fā)展對運營商網(wǎng)絡(luò)造成了極大沖擊。據(jù)統(tǒng)計，OTT業(yè)務(wù)流量2016年將會占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)流量的71%左右。OTT業(yè)務(wù)之所以發(fā)展得如此快，與互聯(lián)網(wǎng)的不按流量收費密切相關(guān)。然而，由于運營商僅僅成為內(nèi)容提供商數(shù)據(jù)傳輸?shù)墓艿捞峁┱?，其對骨干網(wǎng)的建設(shè)投入無法得到回報。長此以往，運營商會缺乏足夠的動力對基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施持續(xù)擴容，進而整個產(chǎn)業(yè)價值鏈會崩塌。例如，2014年，AT&T就宣布停止在全美100個城市建設(shè)光纖骨干網(wǎng)項目。那么，簡單地按照流量收費是否可以解決問題？顯然，對所有OTT業(yè)務(wù)按照流量統(tǒng)一收費會制約互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，影響到整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的蓬勃發(fā)展。據(jù)調(diào)查，85%的用戶愿意為更好的業(yè)務(wù)體驗支付最高25%溢價。也就是說，如果運營商可以為某些用戶提供更好的服務(wù)質(zhì)量，那么，得到高質(zhì)量服務(wù)的用戶愿意支付相關(guān)費用。例如，2014年，Netflix同意向美國運營商Comcast付費，確保其用戶獲得更快的網(wǎng)速。然而，當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)體系架構(gòu)不靈活，無法便捷地滿足不同用戶對服務(wù)質(zhì)量的要求。

第二，互聯(lián)網(wǎng)流量飛速增長，信息冗余傳輸嚴(yán)重，難以適應(yīng)未來信息海量增長的需求。

研究報告指出，2015年全球每月IP總流量達到59.9EB，預(yù)計到2019年，每月將達到168.4EB，其中視頻流量占據(jù)了80%左右。據(jù)統(tǒng)計，2015年底，我國有232部網(wǎng)絡(luò)電視劇播放量超過10億次，說明網(wǎng)絡(luò)冗余傳輸?shù)牧髁糠浅６?。按照?dāng)前IP流量的增長速度，很快互聯(lián)網(wǎng)流量就會達到現(xiàn)在的千倍量級。運營商通過簡單的擴容很難適應(yīng)流量的劇增。聯(lián)通從2003年到2009年每年骨干網(wǎng)容量都在翻番，例如2007年是3 000 G+，2008年是6 000 G+。然而，據(jù)藍訊公司測試，中國互聯(lián)網(wǎng)有80%的時間跨省鏈路延時大于90 ms，網(wǎng)絡(luò)延遲非常大，處于比較擁堵的狀態(tài)。這個結(jié)果表明，運營商僅僅依靠基礎(chǔ)設(shè)施擴容并不能滿足流量的飛速增長，另外，避免信息的冗余傳輸，可以大大減輕骨干網(wǎng)帶寬的壓力。

第三，信息網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)行業(yè)深度融合，但現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)在實時性、安全性、靈活性等方面難以滿足應(yīng)用需求。

互聯(lián)網(wǎng)的下一個應(yīng)用藍海應(yīng)該是與實體經(jīng)濟進行深度融合，這在中國被稱為“互聯(lián)網(wǎng)+”或者“中國制造2015”，美國稱為“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，德國叫“工業(yè)4.0”，日本叫“機器人新戰(zhàn)略”，其目的都是提高產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。麥肯錫報告稱，中國有5.6萬億美元生產(chǎn)率機遇，因為中國的勞動生產(chǎn)率僅為經(jīng)合組織平均水平的15%～30%。而生產(chǎn)率下降已經(jīng)成為全球性問題，很多國家已開始推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的研究。例如，美國的通用電氣公司于2011年在硅谷建立了全球軟件研發(fā)中心，啟動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺和應(yīng)用方面的開發(fā)；2012年發(fā)布《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：沖破思維與機器的邊界》報告，將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)稱為200年來的“第三波”創(chuàng)新與變革；2013年則宣布未來3年投入15億美元開發(fā)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。但是，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)無法滿足工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的需求。例如，車聯(lián)網(wǎng)的一個重要目標(biāo)是避免每年大量的汽車事故，這需要網(wǎng)絡(luò)傳輸延遲非常小，歐盟提出爭取在10 ms以下。然而，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)在80%的時間中網(wǎng)絡(luò)延遲都高于90 ms。

因此，面對當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的這些困境，傳統(tǒng)運營商巨頭們對基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施投與不投，網(wǎng)絡(luò)帶寬擴與不擴，互聯(lián)網(wǎng)化的融與不融，都成為他們必須面對的一道坎。

2.3 運營商轉(zhuǎn)型中的嘗試

互聯(lián)網(wǎng)化被認為是電信運營商解決被管道化危機的一劑良方，國內(nèi)的三大運營商之前也沒少進行這方面的嘗試，然而無論是曾被看好的飛信還是不被看好的易信，都沒能證明電信運營商能做好互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。是涅槃重生還是重蹈覆轍，電信運營商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)身，注定不是一件輕松的事。如今費盡心思要轉(zhuǎn)型的中國移動，實際上曾經(jīng)距離互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的成功那么近，因為有一個叫作“飛信”的東西。2007年中國移動推出飛信服務(wù)時，曾被認為是打通互聯(lián)網(wǎng)與移動通信網(wǎng)的一大創(chuàng)新，它也比現(xiàn)在最為成功的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品微信要早誕生近4年的時間。在飛信誕生之后，聯(lián)通和電信也都推出了跟風(fēng)的產(chǎn)品，甚至可以說，微信的出現(xiàn)，也在相當(dāng)程度是受到了飛信的啟發(fā)。但后來飛信的業(yè)務(wù)與短信業(yè)務(wù)的沖突，讓飛信的地位卻越來越尷尬，到現(xiàn)在飛信已經(jīng)成為了一個邊緣化的應(yīng)用了。是什么搞砸了飛信？首先是把飛信封閉在移動用戶內(nèi)部；再者決策層擔(dān)心飛信會影響到短信等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入；最后歸結(jié)的一個原因還是內(nèi)部機制問題。

3 傳統(tǒng)運營商轉(zhuǎn)型方向

（1）開放管道，吸引合作伙伴，引入民營資本。

運營商要想在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上有一番作為，可以借鑒和效仿互聯(lián)網(wǎng)公司的做法，自己只做投資人和業(yè)務(wù)支撐。在運營商現(xiàn)有體制一時難以根本改變的局面下，或許引入民營資本，給互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更大的活動空間和自主權(quán)也是運營商當(dāng)前一個不錯的選擇。馬繼華就表示，“中國移動要想在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上有一番作為，就需要按照互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則來行事，可以借鑒和效仿互聯(lián)網(wǎng)公司的做法，自己只做投資人和業(yè)務(wù)支撐。至于公司運營，可以完全按照市場化的方式進行，甚至中國移動都可以充當(dāng)天使投資人，最大程度地吸收資本市場的力量?！睂嶋H上，另外一家運營商中國電信的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，就嘗試按照這種思路推進。按照中國電信的思路，正逐步加大在各新業(yè)務(wù)層面與互聯(lián)網(wǎng)等民營資本的合作力度，借助民營資本和互聯(lián)網(wǎng)公司更加靈活的機制和成熟的經(jīng)驗，來帶動自己的業(yè)務(wù)發(fā)展。

（2）調(diào)整內(nèi)部運作方式，前后端協(xié)同工作。

作為國企，運營商內(nèi)部層級分明，萬事以領(lǐng)導(dǎo)指示為重，一個好的想法在經(jīng)過層層匯報、修改之后，往往面目全非了，這不適合互聯(lián)網(wǎng)公司的運作方式。如果騰訊當(dāng)初總想著不要影響到QQ的用戶量，那就不會有今天的微信；同樣，如果運營商害怕自己的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品會影響到自己傳統(tǒng)的語音和短信業(yè)務(wù)，那也只好等著被人顛覆。充分放權(quán)給項目團隊，產(chǎn)品設(shè)計以市場為導(dǎo)向，做好前后協(xié)同工作，勇于嘗試，規(guī)避出一個產(chǎn)品套餐要一年的時間情況。

（3）探索未來網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)相結(jié)合。

積極展開未來網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的研究如：軟件定義網(wǎng)絡(luò)（Software-Defined Networking，SDN）、內(nèi)容中心網(wǎng)絡(luò)（Content-Centric Networking，CCN）、網(wǎng)絡(luò)功能虛擬化（Network Function Virtualization，NFV）、邊緣計算等新技術(shù)，以助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，節(jié)省網(wǎng)絡(luò)運營成本和與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)相結(jié)合拓寬業(yè)務(wù)渠道。

參考文獻

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