魏國英

摘要：自2004年以來，我國大多醫(yī)療機構(gòu)的獎金分配都以單純的“成本核算，結(jié)余提成分配”的分配方法。隨著醫(yī)療市場環(huán)境的變化與醫(yī)療體制的改革，這種獎金分配方法日益暴露出其弊端。衛(wèi)生部因此也提出要求：醫(yī)院應(yīng)以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，通過績效考核系列指標(biāo)考核并核算科室獎金。筆者就獎金分配與績效考評問題展開專題論述，拋磚引玉、共同探究。

關(guān)鍵詞：獎金分配；績效考評

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02

一、醫(yī)院獎金分配與績效考評的概念

1.所謂醫(yī)院獎金分配，就是以醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室的工作數(shù)量和質(zhì)量為科室分配的基本依據(jù)。向臨床第一線和有突出貢獻的科室和人員傾斜，適當(dāng)提高工作效率、工作質(zhì)量雙高的醫(yī)技科室分配水平，以公平原則兼顧行政管理和后勤人員分配。逐步拉大臨床、醫(yī)技、后勤三系統(tǒng)的分配差距。

2.所謂績效考評，在醫(yī)院科室綜合目標(biāo)考核方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院實際情況。以醫(yī)療、護理、效益、質(zhì)量、管理等目標(biāo)內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的臨床有病房科室、臨床門診科室、醫(yī)技科室等的科室績效指標(biāo)考核體系。

二、醫(yī)院獎金分配與績效考評的內(nèi)容及關(guān)系

1.醫(yī)院獎金分配方案

按臨床有病房科室、臨床門診科室、醫(yī)技科室等來進行分類：

臨床有病房手術(shù)科室，是以門急診人次，住院床日，出院人次、手術(shù)臺次為核算獎金基礎(chǔ)；

臨床有病房非手術(shù)科室，是以門急診人次，住院床日，出院人次為核算獎金基礎(chǔ)；

臨床門診科室，是以門急診人次為核算獎金基礎(chǔ)；

醫(yī)技科室：指檢驗科、B超室、放射科、心電圖室、內(nèi)鏡室等科室，以檢查工作量人次核算獎金，以支出占收入比例為調(diào)節(jié)線。支出占收入比例每增加5%扣除獎金總額的1%；支出占收入比例每降低5%獎勵獎金總額的1%，以此類推。

無收入科室（醫(yī)療獎金平均數(shù)為基數(shù)加科室工作量獎）

（1）藥劑科：80%

（2）營養(yǎng)室：80%

院部、行政、后勤

（1）部：醫(yī)務(wù)人員平均獎80%，以職級系數(shù)遞增

（2）財務(wù)、信息： 醫(yī)務(wù)人員平均獎80%（系數(shù)按院部職級系數(shù)遞增）

（3）總務(wù)、設(shè)備：醫(yī)務(wù)人員平均獎60%

2.績效考評內(nèi)容

績效考評從效益、質(zhì)量、工作量、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、精神文明、防保、藥占比、綜合治理、院辦等方面進行綜合考核。

細化以醫(yī)療質(zhì)量為主體的精神文明建設(shè)考核標(biāo)準(zhǔn)。強化考核和獎懲度，促使醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和管理水平穩(wěn)步提高。

（1）業(yè)績貢獻考核

將單項工作量獎勵與各單項工作量考核分掛鉤。

①臨床有病房手術(shù)科室按臨床門急診人次、臨床出院病人、住院床日、手術(shù)率考核

臨床門急診人次考核由門辦等考核，臨床出院病人、住院床日考核由醫(yī)務(wù)科考核，出院病人考核分按終末病歷和住院醫(yī)?？己?；住院床日按運行病歷考核，手術(shù)率按實際手術(shù)臺次考核。

②臨床有病房非手術(shù)科室按臨床門急診人次、臨床出院病人、住院床日考核

③臨床門診科室按臨床門、急診人次考核

臨床門急診人次考核由門辦，藥劑科考核。

④醫(yī)技科室工作量單項考核

醫(yī)技科室將單項工作量獎勵與各單項工作量考核分掛鉤

工作量考核分由黨辦、門辦、醫(yī)務(wù)科、設(shè)備科進行考核。

（2）職能部門考核

由各職能部門進行考核，各職能部門包括院辦、黨辦、門辦、醫(yī)務(wù)科、護理部、人事科、藥劑科、院感科、保衛(wèi)科。

3.醫(yī)院獎金分配與績效考評的關(guān)系

將收集的各類考核分歸類，考核分與各科單項工作量獎相乘得出各科實際發(fā)放額。二者互為作用不可偏廢，前者是基礎(chǔ)，后者是保障。

三、現(xiàn)有醫(yī)院獎金分配的缺陷

1.因我國醫(yī)療服務(wù)定價的現(xiàn)狀導(dǎo)致大多醫(yī)技科室的收入高于臨床服務(wù)類收入，進而產(chǎn)生醫(yī)技科室人員獎金容易高于臨床科室人員獎金，不利于醫(yī)院長期發(fā)展。

2.目前的價格體系無法全面反映醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險的價值含量。尤其是新技術(shù)的推行，新技術(shù)應(yīng)用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不給予相應(yīng)的政策支持，將不利于推行開展新技術(shù)、新療法的積極性。

3.醫(yī)院一般執(zhí)行院科二級分配方案，由科室完成二次分配，科室擁有較大自主權(quán)，很難做到在科室內(nèi)部按勞分配，科室內(nèi)部獎金分配不盡合理，長此以往，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，高職稱與低職稱人員分配不均，人員無工作積極性，使獎金能起到的激勵作用越來越小。

4.醫(yī)院獎金分配方法與工作量掛鉤是導(dǎo)致“ 看病貴” 的一個因素：在醫(yī)療服務(wù)市場中由于供需雙方信息不對稱，患者往往被動地接受醫(yī)生為他們所選擇和提供的服務(wù)。獎金分配方法與工作量掛鉤，加之社會不良風(fēng)氣對醫(yī)務(wù)人員的侵蝕，為了提高獎金水平，在逐利意識的驅(qū)動下，往往為患者提供“ 大處方” 、 “ 大檢查” 等過度醫(yī)療， 甚至巧立名目， 向患者多收費、 亂收費， 嚴(yán)重損害了患者利益， 也嚴(yán)重損害了醫(yī)院的聲譽。醫(yī)院以創(chuàng)收逐利為經(jīng)營目標(biāo)，通過“ 過度服務(wù)”來提高收益、不必要的檢查和治療，最終導(dǎo)致醫(yī)療費用不合理上漲。

四、績效考核周期和辦法

1.考核周期考核分為月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核與月度獎金和科主任津貼掛鉤。

2.考核辦法考核評價辦法為定量評價和定性評價相結(jié)合，客觀評價與主觀評價相結(jié)合。

3.定量考核指標(biāo)框架

五、完善獎金分配的舉措

1.按勞分配，效率優(yōu)化，兼顧公平，強化院科二級管理和科學(xué)的綜合考核制度。

2.按崗定酬，與業(yè)績掛鉤。設(shè)立臨床科室工作數(shù)量獎及工作效率系數(shù)，要適當(dāng)拉開科室之間獎金分配檔次，調(diào)動職工工作積極性。

3. 職能部門設(shè)立考核小組，根據(jù)各自的職責(zé)分別對科室進行考核，從醫(yī)院基本指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量等方面進行每月一次的質(zhì)量檢查考核，對考核結(jié)果實行百分制，直接與科室效益掛鉤。

4.分配可以實行院科兩級分配模式。立足“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)機制”，以科室核心業(yè)務(wù)工作量為主要目標(biāo)考核分配，結(jié)合績效考核和成本控制，提高工作效率，注重內(nèi)涵質(zhì)量和疑難病種，對門診、住院、手術(shù)、操作和治療等臨床勞務(wù)工作量根據(jù)工作質(zhì)量、難易度和技術(shù)含量等量化成工作點數(shù)，根據(jù)各臨床業(yè)務(wù)科室不同的業(yè)務(wù)工作特性，將臨床業(yè)務(wù)科室進行分層分類，劃分成非手術(shù)科室、手術(shù)科室和醫(yī)技科室等進行分配。

總的來說，醫(yī)院可以根據(jù)各科室以往的經(jīng)營狀況和績效來預(yù)計影響實際工作的各種因素，制定一個標(biāo)準(zhǔn)績效，通過實際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效的差異分析，客觀反映科室和內(nèi)部人員實際績效，有效地提高工作效率，有利于獎金與工作量掛鉤，與收入分離，可以更充分地體現(xiàn)多勞多得的分配原則。我國醫(yī)院應(yīng)積極嘗試這一先進的績效管理方法，開展標(biāo)化工作量測算工作，逐步建立起適合我國醫(yī)院特點的單位工作量測算和績效評價體系，實現(xiàn)規(guī)范的醫(yī)療服務(wù)量的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

六、對于績效考評的作用

合理的獎金分配方案是醫(yī)院激發(fā)職工積極性，促進醫(yī)院發(fā)展必不可少的一個手段。單純以績效考核發(fā)放獎金，分配獎金來源與收入無關(guān)，這樣也不利于醫(yī)院。應(yīng)宜采用的科室核算與績效考核相結(jié)合的獎金分配核算辦法，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；能正確反映科室的管理水平；有利于調(diào)動職工工作積極性；有利于醫(yī)院加強經(jīng)濟管理。它采用多項復(fù)合性元素參與獎金核算，符合當(dāng)前醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)管理的要求，值得醫(yī)院之間相互借鑒和實際應(yīng)用。同時，在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，在醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)信息平臺上建立績效考核系統(tǒng)，以績效評價為核心的科學(xué)管理長效機制，以滿足醫(yī)院管理者的信息需要，也能早日實現(xiàn)綜合績效網(wǎng)絡(luò)化，自動化、智能化管理，提升醫(yī)療機構(gòu)的工作效率與服務(wù)水平，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，為我國的醫(yī)療改革事業(yè)與機構(gòu)管理升級發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻：

[1]李敬偉.我國公立醫(yī)院獎金分配方法的得失與對策[J].中華醫(yī)院管理雜志，2007.

[2]楊潮，等.高校附屬醫(yī)院職務(wù)聘任評價體系及評價方法初探.2007.