很多朋友在嘗試生鮮傳奇這樣的業(yè)態(tài)，也去生鮮傳奇看過(guò)，但回去做總是找不到感覺(jué)。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在有100多家超市在模仿生鮮傳奇這樣的業(yè)態(tài)，大家認(rèn)為這樣的業(yè)態(tài)是未來(lái)的趨勢(shì)，甚至很多上市公司、大型企業(yè)也要開幾百家甚至上千家這種業(yè)態(tài)的想法。

但生鮮傳奇是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期思考，不是簡(jiǎn)單地把生鮮累積在一起的過(guò)程，或者僅僅是把店做小。龍商網(wǎng)&超市周刊總編高建成先生讓我來(lái)分享生鮮傳奇，我想利用這樣的會(huì)議和大家說(shuō)說(shuō)生鮮傳奇的邏輯，就是當(dāng)年我們是怎么想的，如何落地的。

意料之外的生鮮傳奇

首先，之所以做生鮮傳奇，是因?yàn)檫@是一個(gè)非常大的生意。中國(guó)未來(lái)如果有一家企業(yè)可以超過(guò)沃爾瑪和7-11，一定不是電商，一定是生鮮傳奇這樣的業(yè)態(tài)或小型業(yè)態(tài)。

日本大概6萬(wàn)多家便利店，客觀地講，以中國(guó)這么大的市場(chǎng)，以中國(guó)占的經(jīng)濟(jì)體量，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于日本便利店的數(shù)量。

我簡(jiǎn)單測(cè)算了一下，基本上每一千戶居民就開設(shè)有一家類似于生鮮傳奇這樣的生鮮店。即使只考慮中產(chǎn)階級(jí)這個(gè)基層，中國(guó)也會(huì)產(chǎn)生一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的市場(chǎng)，不是現(xiàn)在電商所想的千億級(jí)別，而是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別。

這兩年大家感覺(jué)到生意不好做，大賣場(chǎng)下滑，把這件事情責(zé)怪于電商，其實(shí)大賣場(chǎng)下滑是全球趨勢(shì)，60年代的日本前10名的企業(yè)都是百貨商場(chǎng)，近年來(lái)便利業(yè)態(tài)和專業(yè)也占據(jù)前10的位子，為什么？因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣的改變以及商品賣場(chǎng)的進(jìn)步。

以前做大是一件很容易的事，很多人參觀樂(lè)城超市后，都說(shuō)學(xué)不了，設(shè)備太貴了，店的投入成本這么高，沒(méi)有機(jī)會(huì)。然而看到生鮮傳奇這樣的小店非常興奮，回去復(fù)制，我經(jīng)常跟大家說(shuō)不要帶著團(tuán)隊(duì)去學(xué)習(xí)生鮮傳奇，有風(fēng)險(xiǎn)。

為什么有風(fēng)險(xiǎn)？看完以后，就去創(chuàng)業(yè)了，不就是兩百多個(gè)平方和投入一百萬(wàn)，進(jìn)一些油鹽醬醋、蔬果肉，沒(méi)問(wèn)題，都可以搞定。生鮮傳奇被模仿的速度之快、以及發(fā)展之快是完全超出我們想象的。這件事情在國(guó)內(nèi)行業(yè)引起的劇烈的模仿風(fēng)，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們想象的，以至于很多人把我們店里的東西一模一樣地抄去了。

為什么學(xué)不像？這是一個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為沒(méi)有弄明白生鮮傳奇的邏輯。為什么我們做這樣的業(yè)態(tài)？銷售下行主要是人員不行了，要進(jìn)行管理，品種不夠了要加品種。

事實(shí)上，近二十年來(lái)我們超市的發(fā)展一直是這么做，不管是產(chǎn)品、商品、人效上，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于十年前。最好掙錢的時(shí)候是十年左右的時(shí)候，十年前做超市，最困難的事情是數(shù)錢，每天的錢是用麻袋裝回去，以至于打掃衛(wèi)生發(fā)現(xiàn)收銀臺(tái)下面有2萬(wàn)塊錢，那時(shí)候錢太好掙了。

今天不是管理不重要，是方向錯(cuò)誤了，是因?yàn)槟愕哪Ｊ铰浜罅?。?dāng)年之所以能夠如此賺錢、快速拓展，是因?yàn)槟Ｊ筋I(lǐng)先。如果模式二十年了還不轉(zhuǎn)變，再大的企業(yè)也沒(méi)有用。

永輝超市給行業(yè)做了非常好的榜樣，原來(lái)覺(jué)得沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的企業(yè)不可能戰(zhàn)勝，但永輝迅速在中國(guó)開疆拓土，其機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于沃爾瑪和家樂(lè)福，永輝給大家開創(chuàng)這樣的路，是否只有永輝的模式成為終極模式？這引發(fā)我們終極思考，未來(lái)小店、便捷店、專業(yè)店會(huì)具有更加旺盛的生命力。

所以如何開一家讓消費(fèi)者喜歡的小門店，企業(yè)在做各種各樣的嘗試，尤其是一些大型連鎖企業(yè)，認(rèn)為高端更好。但都忘記了一件事情，我們開這些店的時(shí)候，有沒(méi)有想過(guò)消費(fèi)者是否需要，是否是消費(fèi)者喜歡的，店做漂亮的、價(jià)格漲上去了，是消費(fèi)者要的嗎？

我知道生鮮便利業(yè)態(tài)是非常好的業(yè)態(tài)，其實(shí)從三年多前創(chuàng)業(yè)開始，一直想去嘗試這樣的業(yè)態(tài)。樂(lè)城城市想做小店、微超，但一直不敢出手，為什么？因?yàn)橐郧坝刑嗟陌咐?，包括家?lè)福、沃爾瑪無(wú)數(shù)次嘗試過(guò)生鮮業(yè)態(tài)，卻沒(méi)有成功的案例。為什么大家都想到這個(gè)方面都沒(méi)有成功的案例？家樂(lè)福甚至在中國(guó)開出了幾百家迪亞天天，但全部關(guān)門了。

如果大家看過(guò)迪亞天天，會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)門沒(méi)有道理，門店開得非常好，迪亞天天是西班牙最大的超市公司，本身是成功的模式，復(fù)制到中國(guó)來(lái)，如果你去看這個(gè)店依然覺(jué)得很成功，商品很豐富，價(jià)格很便宜，蔬果生鮮都有，而且已經(jīng)完成了幾百家的規(guī)模，為什么？是因?yàn)榫C合成本的問(wèn)題。有這么多的經(jīng)驗(yàn)在這里，一直不敢開，一直覺(jué)得生鮮門檻極高。還有跟永輝之間店與店的競(jìng)爭(zhēng)，是你狠點(diǎn)還是我狠點(diǎn)，沒(méi)有想到開創(chuàng)一個(gè)全新的業(yè)態(tài)。

我們出于一種研究的心態(tài)，結(jié)果很意外的，開了一家生鮮店，一開始沒(méi)有打樂(lè)城的標(biāo)志，我們躲著這件事情。因?yàn)殚_店之前，我們判斷這個(gè)門面幾乎沒(méi)有辦法使用，因?yàn)榍懊媸且患业归]的超市，但結(jié)果很好，上帝垂青了我們。其實(shí)這家店叫生鮮傳奇，并不是一開始就這么叫的，一開始我們不知道叫什么名字，只是準(zhǔn)備把它做一家生鮮店來(lái)試一試，200多平方米的店，最悲觀的想法是賣七、八千塊錢，最好的想法是兩萬(wàn)塊錢，覺(jué)得已經(jīng)登頂了。結(jié)果試營(yíng)業(yè)的時(shí)候，讓我們大吃一驚，每天營(yíng)業(yè)額達(dá)到3萬(wàn)塊錢，以至于我們現(xiàn)在賣門票，賣了20萬(wàn)塊錢，店內(nèi)9萬(wàn)多，店外9萬(wàn)，這真是不可思議。這時(shí)候我們細(xì)研究這家店，發(fā)現(xiàn)它有巨大的生命力，今年我們開到了第六家店，年底之前我們會(huì)完成30家店。

生鮮傳奇發(fā)展這么好，為什么不快速地做？我們做到第七家店，花了半年時(shí)間做后臺(tái)體系，而業(yè)態(tài)的起步是幾百家、上千家的思考。

我們這樣一家店一開始雖然一天銷售三四萬(wàn)元，但我們用了45個(gè)人。我相信你們首先遇到的第一個(gè)困擾是人員成本控制，賣三卡車菜，運(yùn)菜和肉的卡車是3-4車，賣場(chǎng)是三百平方米，如何把賣場(chǎng)騰挪出來(lái)，如何維持賣場(chǎng)的上貨、衛(wèi)生、人員效率？

我們研究了半年，才敢開出兩家店，試過(guò)以后沒(méi)有問(wèn)題，迅速開了多家店，但過(guò)程非常辛苦。今天為止不能說(shuō)入門了，在門口不斷地徘徊，不斷地想把這件事情做得更好。

這家店基本成功了，不僅僅來(lái)自于樂(lè)城的努力，有不斷試錯(cuò)的狀態(tài)，更重要的是這幾年遇到很多老師帶我走向全世界，我?guī)缀蹩吹饺澜缢械暮贸校芏嗬蠋熀蛯＜疫M(jìn)行交流，真正懂得如何做超市，超市的本來(lái)面目是怎樣的。

我一直覺(jué)得中國(guó)的四大名著非常了不起，比如《西游記》，唐僧去西天取經(jīng)，是因?yàn)橹袊?guó)只有小乘，去西方取大乘佛教，真正的大乘佛教我們不知道。我們跟國(guó)外同行交流，我們所知道這些企業(yè)的原生態(tài)時(shí)，會(huì)真正知道原來(lái)是這樣的，不我們理解那樣的。

今天為止，很多人認(rèn)為阿爾迪就賣600個(gè)單品，其實(shí)不是的，其實(shí)有1775個(gè)單品，不包括收銀臺(tái)。所以當(dāng)你們?nèi)プ鰷p品的時(shí)候，或者認(rèn)為這個(gè)東西是對(duì)的時(shí)候，往往是錯(cuò)誤的。

我們認(rèn)為不管做什么樣的賣場(chǎng)設(shè)計(jì)，出發(fā)點(diǎn)是讓消費(fèi)者喜歡，一家店是否成功，是看這個(gè)店有沒(méi)有人排隊(duì)，是看消費(fèi)者是否滿意，不是看設(shè)備好、裝修多豪華、企業(yè)多壯大。甚至今天中國(guó)最大的誤區(qū)——進(jìn)口食品可以救命，這是一種大錯(cuò)誤。常規(guī)品都賣不好，做這些進(jìn)口品有什么用？中國(guó)多少消費(fèi)者是真正是吃奶酪和進(jìn)口牛奶生活的？

門店內(nèi)在美很重要

什么是價(jià)格便宜，是因?yàn)橛袇⒄罩?，但從?lái)沒(méi)有定價(jià)?；究钭钪匾?，做超市界的優(yōu)衣庫(kù)，讓消費(fèi)者更加喜歡。

第一，一家好門店應(yīng)該有好的顏值，漂亮本身就是競(jìng)爭(zhēng)力。

如何體現(xiàn)“漂亮”？在全世界范圍做超市最漂亮的還是日本人了。上次我從日本專家那里弄明白日本超市陳列的意義，他們是按顏色陳列的，我們是按品類。日本幾乎所有的生鮮店入口不是橙子就是西紅柿、西瓜，他們是按照彩虹的顏色來(lái)陳列的，對(duì)一家賣場(chǎng)而言顏色非常重要，它會(huì)讓消費(fèi)者喜悅，一家搭配舒適顏色的賣場(chǎng)會(huì)讓消費(fèi)者驚喜，而且消費(fèi)者一進(jìn)超市看到紅色會(huì)讓他興奮和喜歡、有鮮度，把西紅柿和橙子這樣的東西放在門口很容易保鮮。

第二，干凈這件事極其重要。

我們經(jīng)常說(shuō)品質(zhì)，品質(zhì)怎么落地？一家賣場(chǎng)要表現(xiàn)出干凈，香江百貨的干凈讓我非常震驚，今天很多企業(yè)花很多錢裝修門店，進(jìn)去以后卻很臟。但到香江百貨，即使是幾十年的店也非常干凈。

樂(lè)城有今天的進(jìn)步，很大程度上感謝香江的貢獻(xiàn)。北京果蔬好的門店是拿抹布在地上擦，這學(xué)的是日本，我們一開始是用抹布擦，今天用拖把拖，后來(lái)我明白了為什么要用抹布擦的原因：為了表演干凈，不僅僅為了是干凈。這個(gè)地面不代表用拖把拖就不干凈，但如果用抹布蹲在地上擦，會(huì)讓消費(fèi)者感覺(jué)更干凈。日本每家超市有洗衣機(jī)，他們的抹布分顏色，都用一塊抹布抹過(guò)來(lái)抹過(guò)去，很快就臟了，日本是什么樣的物件用什么樣的抹布，如果顧客發(fā)現(xiàn)一塊抹布抹完地去抹柜臺(tái)，那再怎么抹都沒(méi)有用。

衛(wèi)生是一個(gè)企業(yè)真正品質(zhì)的開始。店裝修得好看這件事情固然重要，但做得干凈比裝得好看更重要，全國(guó)最值得看的超市就是香江百貨。

第三，是科技。

今天看蘋果覺(jué)得漂亮，為什么蘋果漂亮？如果給你一個(gè)玻璃片，按黃金分割去做，不覺(jué)得漂亮，會(huì)覺(jué)得就是一個(gè)玻璃片，但科技使人們感覺(jué)到美。

我們這家店很小，但設(shè)備很好，燈是LED的，電視機(jī)的科技感非常強(qiáng)大。我們的秤是POS秤，購(gòu)物車是意大利和日本的。有朋友說(shuō)你們是顯擺嗎？不是，我感到很痛苦，中國(guó)最恥辱的是做設(shè)備的廠家，比如購(gòu)物籃，國(guó)產(chǎn)購(gòu)物籃有拉不開的情況，放一夜會(huì)壓得緊得很厲害，日本的購(gòu)物籃就有兩個(gè)小的卡口，不用任何人管它，消費(fèi)者也會(huì)很容易拉開，而且清潔起來(lái)很方便。這些東西不是我們超市的某一個(gè)點(diǎn)，而是方方面面。

作為超市的經(jīng)營(yíng)者，要體會(huì)消費(fèi)者的困難。科技不是讓你秀的，而是每時(shí)每刻地體現(xiàn)在商品和裝修上，給消費(fèi)者帶去好的體驗(yàn)，這是一個(gè)大美，現(xiàn)代社會(huì)，科技的美很重要。

第四，是品質(zhì)。

大企業(yè)做新店的嘗試很失敗，為什么？原因很簡(jiǎn)單，賣場(chǎng)里的商品失去了張力，為了做一個(gè)小店，為了做所謂的精品和會(huì)員而去做精品和會(huì)員，丟掉了商品本身的張力，如果一家門店，進(jìn)去看或者看照片，照片看到的如果都是商品，而且很美，我認(rèn)為這個(gè)店很成功，如果一家店的照片全是柱子、柜子，很失敗。

未來(lái)很多設(shè)計(jì)公司、貨架公司會(huì)沒(méi)有飯吃，因?yàn)榭控浖?、裝修體現(xiàn)商品美感的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。生鮮傳奇現(xiàn)在大量使用紙箱陳列，用很簡(jiǎn)單的木頭立柱就可以了，我們不再認(rèn)為需要很奢華的裝修，而是讓商品跳出來(lái)、表現(xiàn)出來(lái)。所以我們認(rèn)為，品質(zhì)是非常重要的，是我們傳奇生命中非常重要的一部分。

做商品需要什么樣的思路

我認(rèn)為一家好門店應(yīng)該有好的商品，生鮮傳奇單品控制在2000種，這不是淘汰出來(lái)的，而是加出來(lái)的，這件事情非常重要。我們的老師張志強(qiáng)先生到生鮮傳奇，他站在這個(gè)店的時(shí)候，很激動(dòng)，說(shuō)終于看到一家真正的超市。我跟他講，我同樣激動(dòng)，終于弄明白你說(shuō)的品類管理。

品類管理這件事，我們?cè)趪?guó)內(nèi)聽到的所謂二八原則、三七原則、淘汰制，都是錯(cuò)誤的，都是被一些利益集團(tuán)所利用的，是寶潔、麗華這樣的企業(yè)欺騙超市的。如果按照寶潔的邏輯，淘汰到最后會(huì)只剩飄柔洗發(fā)水和可口可樂(lè)，一個(gè)賣場(chǎng)要的是商品組合。

我一直試圖弄明白這個(gè)問(wèn)題，直到有一天我看了一部美劇，才真正理解什么叫商品組合。跟現(xiàn)在的戰(zhàn)斗小組一樣，解放前大兵團(tuán)作戰(zhàn)，二戰(zhàn)的時(shí)候，一個(gè)集團(tuán)軍一個(gè)師就過(guò)去了，開坦克的就開坦克，拿槍就開槍。以前賣場(chǎng)拼的是大、商品種類多，現(xiàn)在的店是一個(gè)專門小組，有的人專門做戰(zhàn)術(shù)研究和設(shè)計(jì)，一個(gè)七八人的小組，真正打槍的是兩個(gè)人。

但如果沒(méi)有做戰(zhàn)術(shù)的，這個(gè)隊(duì)伍可能就沒(méi)有生存的能力，不知道往哪里打，五個(gè)人打槍沒(méi)有一個(gè)人效率高。如果沒(méi)有呼叫，對(duì)面來(lái)了敵人就把你干掉了，所以需要呼叫。超市也一樣，不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為所有能賣的商品就是該選的，不賣的商品不要選，而是要有一個(gè)場(chǎng)景。例如，像我們這樣的產(chǎn)品，按銷售排名，肯定不會(huì)進(jìn)入到前2000名，但你知道嗎？沒(méi)有生活經(jīng)驗(yàn)和場(chǎng)景感，就沒(méi)有安全感。我們?cè)O(shè)計(jì)門店是設(shè)想一頓菜、一頓飯和家庭生活，跟廚房有關(guān)的產(chǎn)品需要什么。

客觀來(lái)講，我們這樣的店賣魚不劃算，但如果不去賣魚會(huì)有什么影響？一個(gè)家庭來(lái)客人會(huì)把雞鴨魚肉湊齊，所有都在一個(gè)超市買，沒(méi)有魚的話，你失去的不僅僅是一條魚，而是一桌菜。以這樣的邏輯才能做產(chǎn)品和產(chǎn)品的跨度。

另外我們不認(rèn)為產(chǎn)品越多越好，一般消費(fèi)者長(zhǎng)期使用的產(chǎn)品不會(huì)超過(guò)50種。阿爾迪原來(lái)說(shuō)只需要600種，后來(lái)需要1000種，因?yàn)?00種的時(shí)候還是有競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在我們是1460種常規(guī)品，460種左右的生鮮，但從常規(guī)品種來(lái)看是有問(wèn)題的，還需要增加。

我們提供更多的包裝商品，而且按照消費(fèi)者需求的份和量，現(xiàn)在家庭正變小，很多超市是一大捆賣，這是賣給食堂的吧？要考慮到一個(gè)家庭需要多少量。消費(fèi)者很敏感，以前所有生鮮拿捆扎帶賣的，他們認(rèn)為袋子有污染，后來(lái)我們用保鮮膜和繩子，這個(gè)是學(xué)甘肅的新樂(lè)連鎖超市，非常了不起，真正的高手在民間，最好的老師是在菜市場(chǎng)。我們有一個(gè)項(xiàng)目改進(jìn)，把浴缸改成大的洗腳盆，成本降低了很多，而且賣得也挺好。

成功的企業(yè)無(wú)一不是價(jià)格殺手

低價(jià)，一家好門店必須有低的價(jià)格。其實(shí)在全世界范圍內(nèi)，凡是能做業(yè)態(tài)創(chuàng)新者和業(yè)態(tài)領(lǐng)先者，無(wú)一例外不是價(jià)格殺手，包括當(dāng)年的永輝，徹底打亂的生鮮價(jià)格，以至于我們看到永輝目瞪口呆。

今天我們慢慢明白了這個(gè)道理，而且明白全世界凡是成功的企業(yè)無(wú)一不是價(jià)格殺手。生鮮傳奇的邏輯必須是低價(jià)。生鮮傳奇旁邊有永輝、蔬果、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)，為什么這家店生意依然很好？便宜，真的便宜。忽略了這個(gè)最重要的事情，裝得再漂亮都沒(méi)有用。它所有商品低于任何一家大賣場(chǎng)，不管是家樂(lè)福、沃爾瑪，絕對(duì)比他們低。

電商之所以這么狠是因?yàn)楸阋?，電商的?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是他們吹噓的模式先進(jìn)、物流多么先進(jìn)。在我看來(lái)，就生鮮這件事情，電商沒(méi)有任何機(jī)會(huì)，因?yàn)殡娚淘谏r行業(yè)里是非常落后的物流行業(yè)，物流這件事情就解決不掉，所以不用擔(dān)心所謂生鮮電商，他們鬧得越歡越證明我們?cè)接袃r(jià)值。

當(dāng)年小米那么瘋狂的時(shí)候，大家指責(zé)我們不會(huì)去營(yíng)銷，今天大家認(rèn)識(shí)到最可貴的是華為，扎扎實(shí)實(shí)做商品和專利。不要管任何企業(yè)秀的那么多概念，這些概念不重要，重要的是有沒(méi)有把商品和賣場(chǎng)做好、做出張力，這才是核心。所以把價(jià)格做得低這件事極其重要。

我們?cè)瓉?lái)認(rèn)為，第一步是跟所有大賣場(chǎng)去比，第二步跟網(wǎng)上比。后來(lái)無(wú)意間，發(fā)現(xiàn)一號(hào)店、京東和天貓的生鮮這些東西他們太不會(huì)做了。我們什么都沒(méi)做，80%的產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們，有的產(chǎn)品價(jià)格低于他們非常多，有些產(chǎn)品價(jià)格在三四十個(gè)點(diǎn)，所以不要怕他們做大，做大了就是他們的死期。

為什么把價(jià)格做便宜？百分之百的資產(chǎn)和買斷，不是一個(gè)非左即右的事情，未來(lái)能不能成功，在于能不能把目前價(jià)格談到最低，能不能有一個(gè)價(jià)格體系，提供更便宜的商品。

我到英國(guó)去，同樣一盒藍(lán)莓一個(gè)店賣1.1英鎊，對(duì)面的樂(lè)購(gòu)賣2.1英鎊，在國(guó)內(nèi)打特價(jià)不過(guò)8.5元，相當(dāng)于6盒。我不知道為什么國(guó)外會(huì)賣這么便宜，但把企業(yè)做得這么便宜是很可怕的，尤其是對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂(lè)購(gòu)，藍(lán)莓的區(qū)別就看大小和果型。所以不是僅僅學(xué)他們的陳列和紙盒，一家好門店應(yīng)該有自己的價(jià)值觀，要有自己的商業(yè)主張，我們到以前開超市是學(xué)別人，學(xué)家樂(lè)福、學(xué)沃爾瑪，今天沃爾瑪已經(jīng)不在王座上，大潤(rùn)發(fā)也不行了，即使模仿得像它有什么用？

世界范圍內(nèi)，所有成功的企業(yè)都是有主張的企業(yè)。沃爾瑪是折扣店，亞馬遜是電商，阿里也是首先在中國(guó)做電商，所以才成功。一開始有主張被人看成傻子和瘋子的人才可能成功，一開始有條理和邏輯的人，不大可能成功?，F(xiàn)在很多人去看生鮮傳奇，沒(méi)明白怎么回事，即使明白了，但問(wèn)題仍然很多。一件事情真正想把它做好，會(huì)發(fā)現(xiàn)極其困難，包括對(duì)我們自己的挑戰(zhàn)都很困難。

生鮮傳奇有什么樣的商業(yè)主張？顧客體驗(yàn)上，消費(fèi)者要求更加便捷，離消費(fèi)者更近是消費(fèi)者的模式，消費(fèi)者不喜歡逛大賣場(chǎng)。而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者跟你要的不會(huì)只是雞和魚，而是宮爆雞丁和回鍋肉。后來(lái)我對(duì)生鮮傳奇進(jìn)行了重新定義，以前是生鮮五品，現(xiàn)在是生鮮生品、生鮮制品和生鮮伴品，重新定義商業(yè)理論和商業(yè)邏輯，重新定義這些概念，聽消費(fèi)者而不是聽專家的，專家只是對(duì)過(guò)去進(jìn)行總結(jié)，不能對(duì)未來(lái)進(jìn)行考量。喬布斯發(fā)明蘋果之前，世界上沒(méi)有觸屏的手機(jī)，有人笑話他說(shuō)這是世界上最容易摔爛的手機(jī)，因?yàn)槭遣ＡУ?。我們?duì)消費(fèi)者提供最重要的是更少、更有效率和注重品質(zhì)、價(jià)格的商品。

生鮮傳奇的標(biāo)準(zhǔn)化體系

如果想大量的開店，門店的管理，尤其一線的管理要簡(jiǎn)單到愚蠢的地步。阿爾迪之所以成功，是因?yàn)槊總€(gè)店只需要3.5個(gè)小時(shí)的員工，如此才可能無(wú)限復(fù)制。所以標(biāo)準(zhǔn)化體系尤為重要，我稱之為定數(shù)、定品、定位、定價(jià)、定架。

我不知道不能盈利的事情如何進(jìn)行拓展，以往講這個(gè)賣場(chǎng)不賺錢可以理解，因?yàn)楹笈_(tái)有大量的費(fèi)用，包括生鮮傳奇也是如此，后端有配送中心和激勵(lì)、管理中心，但前端每家店都賺錢，一個(gè)月盈利7萬(wàn)元，200平方米。如果穩(wěn)定下來(lái)，毛利超過(guò)15.8%，會(huì)有6位數(shù)的回本。

這是我們要去做的，要可盈利，更重要的是一定要做有業(yè)態(tài)紅利和巨大發(fā)展空間，要不然還沒(méi)做就到“天花板”了?，F(xiàn)在很多電商，尤其是有一些跨境電商，很明顯，我認(rèn)為它們很快就到“天花板”，本來(lái)是撿漏的事情，沒(méi)有機(jī)會(huì)，但我們要做有無(wú)限想法和無(wú)限空間的事情。

關(guān)于定位。企業(yè)要有明確的定位，要把握住未來(lái)中產(chǎn)階級(jí)的興起。中國(guó)這個(gè)國(guó)家未來(lái)不管是貧窮還是富裕，都有一個(gè)非常繁榮的消費(fèi)群體，所以我們要圍繞這樣的家庭展開生意，圍繞中產(chǎn)階級(jí)的一日三餐來(lái)做。

現(xiàn)在年輕人多去網(wǎng)上購(gòu)物，去超市購(gòu)物的多是老人，這是巨大的騙局。當(dāng)你有家庭的時(shí)候，這件事情會(huì)發(fā)生根本改變，不要跟電商搶什么，人老了，就會(huì)來(lái)了。所以我認(rèn)為這根本不是時(shí)代的特質(zhì)，不要說(shuō)是現(xiàn)代社會(huì)，退到18世紀(jì)也是如此。年輕人會(huì)老去會(huì)成家，我們滿足的客群是有孩子的家庭或者有一個(gè)孩子的家庭，這就是我們的生意，而且生意足夠巨大，他們是消費(fèi)力特別強(qiáng)的團(tuán)體。我們做了一個(gè)生態(tài)公園，有人說(shuō)這是面對(duì)年輕人的，其實(shí)年輕人特別沒(méi)錢，開到社區(qū)去，巴西松子、開心果賣得特別好，所以我們的客群是中老年婦女，而不是青年。

電商有粉絲經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)紅、端口，那些有多少消費(fèi)？真正的消費(fèi)在成熟的中年以上的中產(chǎn)階級(jí)家庭里。所以兩到三口之家，根據(jù)這樣的定位，相應(yīng)的會(huì)有不同的裝修和設(shè)計(jì)的要求。

第二個(gè)定數(shù)。日本超市不超過(guò)一萬(wàn)種品類，大部分歐美超市品種控制其實(shí)很少，HEB超市做到8萬(wàn)種，超級(jí)多，社區(qū)也有四千種。美國(guó)的山姆店、好市多就4000種產(chǎn)品，他們是幾萬(wàn)個(gè)平方。德國(guó)1500萬(wàn)種，日本的賣場(chǎng)控制在一萬(wàn)種，他們有一個(gè)邏輯叫定數(shù)管理。

我們有一個(gè)動(dòng)銷率等，其實(shí)這都是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆](méi)有定品，哪來(lái)的動(dòng)銷率。我們說(shuō)的生鮮傳奇缺貨率是4%—5%，生鮮傳奇動(dòng)銷是96%。

只要把數(shù)字定下來(lái)，才能精耕這塊地，如果你只有一畝地，一定好好耕種它，只有定數(shù)才有基礎(chǔ)，沒(méi)有定數(shù)，所謂標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)從談起。做得最好的定數(shù)是阿爾迪，這個(gè)特別難，不是簡(jiǎn)單的加上或減去。

第三個(gè)定品。我們圍繞廚房展開選品，最早的選品是公司做行政總監(jiān)和公司里一些有生活經(jīng)驗(yàn)的家庭主婦坐在一起討論這個(gè)店應(yīng)該賣什么產(chǎn)品，去找、去別的超市看、網(wǎng)上看，然后回來(lái)研究這個(gè)產(chǎn)品好不好賣。如果一開始研究好不好賣這件事情根本解決不了該問(wèn)題。但幾乎所有企業(yè)做選品這件事情都是交給采購(gòu)，這是完成不了的。

二是把生鮮做了重新的定義，包括為什么生鮮店要放零食。零食主食化是全球趨勢(shì)，零食、水果是生鮮熟品，不叫休閑食品，干副產(chǎn)品像油鹽醬醋，如果沒(méi)有這些東西，菜怎么熟？只做菜，不賣一桌菜，這件事情是完成不了。

我們又做了關(guān)鍵單品的重新定義，我們?cè)诓粩嗟厮伎?，現(xiàn)在開業(yè)了4家店，今年有2家店試營(yíng)業(yè)，情況不錯(cuò)，不做活動(dòng)的情況下能賣出了4.75萬(wàn)，完全超出我們想象，做活動(dòng)有5- 6萬(wàn)很正常，所以我們認(rèn)為我們的空間還在提升。

最后一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，效率最大化。全世界都知道它好，但為什么到今天為止只有一個(gè)企業(yè)學(xué)得最像，沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)，尤其最有意思一個(gè)是家樂(lè)福的迪亞天天在中國(guó)活不下去。歐洲同行討論的不是電商，全是阿迪這種折扣店，不知道怎么辦，覺(jué)得他們是野蠻人的進(jìn)攻，完全沒(méi)有辦法，也不能理解這種邏輯。樂(lè)購(gòu)最早的時(shí)候是這種邏輯，瞧不起人家。后來(lái)去學(xué)習(xí)人家，阿爾迪1000個(gè)單品，我們做2000個(gè)產(chǎn)品，把你的都覆蓋了，另外裝修比你好，再有你進(jìn)價(jià)便宜，樂(lè)購(gòu)采的比阿爾迪進(jìn)價(jià)還便宜，按照這種邏輯來(lái)講，樂(lè)購(gòu)迅速開店，阿爾迪退出英國(guó)市場(chǎng)，后高歌猛進(jìn)，去年上半年樂(lè)購(gòu)虧了60個(gè)億，阿迪是盈利的，還高速擴(kuò)張。

阿爾迪的簡(jiǎn)單是有道理的，為了控制成本。阿爾迪在英國(guó)只有14個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，有5個(gè)點(diǎn)是不盈利的，樂(lè)購(gòu)做到16個(gè)點(diǎn)，虧損10個(gè)點(diǎn)。

有一次，門店的半成品沒(méi)有到貨，營(yíng)運(yùn)就讓門店自行安排我立即回復(fù)：門店不允許自行安排。如果允許，很快，門店的標(biāo)準(zhǔn)化體系就土崩瓦解，寧可空著。但類似這樣的事情，所以每天都在發(fā)生。