董華娟

【摘 要】 地方性商業(yè)銀行在我國金融體系中占有具有重要的地位，但是目前地方性商業(yè)銀行在人力資源配置方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)同時本身也存在著很多的問題。本文以S省農商行作為案例，深入剖析該行的人力資源配置狀況，發(fā)現(xiàn)問題并提出對策。為筆者下一步的工作提供方向，同時也希望能夠為進一步改善地方性商業(yè)銀行的人力資源管理水平提供參考和借鑒。

【關鍵詞】 銀行 人力資源 配置 優(yōu)化

目前，地方性商業(yè)銀行發(fā)展迅速，為數不少的地方性商業(yè)銀行開始籌備上市，在需要穩(wěn)定的管理隊伍的同時也對管理人員的管理水平提出了更高的要求。在這種背景下，地方性商業(yè)銀行結合自身特點，把握好未來發(fā)展趨勢，合理配置現(xiàn)有人力資源就具有更加緊迫、積極的意義。S省農村信用社最早成立于1951年，經歷了60多年的風雨歷程，在新中國各個歷史時期，為農民增收、農業(yè)增產和農村經濟社會發(fā)展作出了突出貢獻。 2003年8月，國務院作出深化農村信用社改革試點的決定，S省成為全國首批8個試點省份之一。2004年6月6日，S省農村信用社聯(lián)合社正式掛牌成立，是具有獨立法人地位的地方性金融機構。

一、S省農商行人力資源配置現(xiàn)狀

1、 人員數量

截至到2015年末，省聯(lián)社在13個市設辦事處，在棗莊設審計中心，內設18個部（室、中心），全系統(tǒng)共有113家市、縣法人機構，營業(yè)網點5126個，在崗員工68343人，是全省營業(yè)網點和從業(yè)人員最多、服務范圍最廣、資金實力最強的金融機構。

2、人員結構分析

S省農商行人員總量較多，其中，在崗職員數量為58993人，其中正式編制員工43218人，派遣制員工15775人，合計占比86.31%，不在崗員工總數為9350人，其中內退職工4394人，離退休職工4956人，分別占員工總數的6.43%、7.25%。

截至2015年12月，S省農商行在崗員工數量為58993人，在性別結構方面，男性員工數量26252人，女性員工數量32741人，男女員工占比分別為44.5%和55.5%，男女比例為4∶5。

在學歷結構方面，碩士及以上學歷1923人，本科學歷49633人，本科以下學歷7473人，分別占比為3.26%，84.13%和12.61%。從學歷結構上來看，S省農商行的學歷結構水平還有待優(yōu)化，需要進一步提升高學歷水平的員工數量，建立合理的員工數量結構。

二、S省農商行人力資源配置問題分析

1、缺乏品牌效應

由于S省農商行在資產規(guī)模、分支機構總量等方面與傳統(tǒng)四大行有很大差距，尤其是銀行破產法案的通過，導致很多客戶對于S省農商行的認可程度降低，而且以往建立的品牌效應在其他外來商業(yè)銀行的沖擊之下日益式微。同時，有部分客戶認為S省農商行的主要服務對象是農業(yè)、農村，在城市里的品牌效應也更加難以與四大行抗衡。

2、容易受政策干預

S省農商行前身是S省農村信用社改制而來，多年來受到S省政府的扶持，在經營和信貸政策方面受到地方政府的干預程度較大，在享受政策紅利的同時也失去了一部分的經營自主權，在人事管理方面也經常受到行政干預。

3、內部管理制度不完善

S省農商行雖然發(fā)展歷史比較長，但由于其行政色彩比較濃厚，導致在內部管理制度建設和股權結構發(fā)展等方面仍然存在問題，這就導致S省農商行的整體管理水平相對較低，人力資源配置也有較大優(yōu)化空間。

三、S省農商行人力資源配置優(yōu)化策略

1、優(yōu)化人力資源配置的目標體系

以提高S省農商行核心競爭力為目標，建立、完善“以崗定級、以級定薪、以績付酬”的長效激勵約束機制，通過規(guī)范培訓管理、調動管理和薪酬管理增強員工危機感，促使員工增強終身學習意識，不斷提高自身素質，為S省農商行的穩(wěn)健運行和快速發(fā)展提供保障。

2、建立人力資源配置的調整機制

（1）按照“以崗定級，體現(xiàn)差異”原則，建立和完善崗位職級體系。從“以崗定級”理念出發(fā)，對現(xiàn)有崗位進行評估，明確部門職責、崗位職責和從業(yè)資格，根據規(guī)劃方案中“管理、市場營銷、操作”等三大崗位序列、20個職級的農商行職位等級體系和員工初始化原則，確定員工的現(xiàn)行職位等級，打破過去的職務序列，從而厘清省市縣各級部門與崗位之間的對應關系，便于逐步加強系統(tǒng)化、一體化管理。

（2）按照“以級定薪，拉開差距”的原則，完善薪酬分配制度?？h級聯(lián)社、農村合作銀行根據省聯(lián)社核定的工資總額，分別確定基本工資、崗位工資和績效工資、獎金的總體比例，按照“平行導向”的理念進行薪酬管理，即依據生活導向確定基本工資，依據管理導向確定崗位工資，依據業(yè)績導向確定績效工資，依據榮譽導向確定獎金額度。再按照“以級定薪，以績付酬”的原則，確定各類崗位薪酬結構比例，確定每一個職級內部的10個崗位等級工資系數。同時要注明，薪酬體系是一個開放的系統(tǒng)，各單位可以根據外部情況的變化進行靈活的調整。

3、優(yōu)化人力資源的內部管理結構

人力資源的管理和優(yōu)化配置的目標是提升人才的效能和降低人力資源的成本，因此，人力資源管理部門要從內部結構調整和優(yōu)化方面入手，進行人力資源的內部調整和優(yōu)化配置，建立起人力資源的清出和淘汰機制，將素質不高、責任心不強、工作倦怠的人員識別出來，走規(guī)范化的再培訓道路，提升農商行人力資源綜合的水平，增強內在發(fā)展的動力。

4、完善人力資源配置的保障體系

保障體系是實施和優(yōu)化人力資源配置的關鍵，是人力資源取得收益最大化和戰(zhàn)略性目標的前提。應該在人力資源體系內建立起保障配置、實施管理的支持保障體系，做好人力資源教育培訓、員工績效考核、人員薪酬體系建設等相關工作，確定人力資源管理的中心，營建人力資源的管理平臺和對應體系，不斷提高人力資源配置的科學性和有效性。

總而言之，地方性商業(yè)銀行由于其發(fā)展過程中的歷史問題，在人力資源配置優(yōu)化方面要充分考慮其“地方特色”及“實踐現(xiàn)狀”，以科學思想為指導，以發(fā)揮員工積極性和最大化的發(fā)揮員工潛力為目標，形成一套符合實際，在實踐中可以有效推進的體系。