(湖南電力建設(shè)監(jiān)理咨詢有限責(zé)任公司 湖南 長沙 410000)

改善海外工程EPC項目管理服務(wù)質(zhì)量

楊世奇

(湖南電力建設(shè)監(jiān)理咨詢有限責(zé)任公司湖南長沙410000)

通過海外EPC項目監(jiān)理在合同管理、設(shè)計監(jiān)理、物資管控、施工管理、協(xié)調(diào)處理等方面的工作的開展，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高監(jiān)理在海外EPC工程項目管理能力，進(jìn)而讓監(jiān)理向國外咨詢行業(yè)方向發(fā)展。

EPC；管理；提高

前言

隨著中國國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的中國工程企業(yè)開始走出國門，進(jìn)入國際工程市場承攬工程項目，需要EPC總承包單位能更好地制定項目執(zhí)行策略，最大程度的規(guī)避項目風(fēng)險，提高項目管理成功的可能性。該項目是EPC模式，監(jiān)理主要是為總包方服務(wù)，協(xié)助總包方進(jìn)行項目實施的全過程管理，使工程滿足中方與埃方的主合同要求，使埃方滿意，順利地“交鑰匙”；監(jiān)理部在海外工程的項目管理過程中需要努力提高EPC項目管理的能力，積極主動為總包方出謀劃策，確保工程目標(biāo)的實現(xiàn)。

本工程采用EPC合同模式，總承包項目部提出了監(jiān)理項目部向“咨詢服務(wù)”、“技術(shù)支持”、“現(xiàn)場管控”型模式轉(zhuǎn)變，更多的參與到EPC項目管理中來，通過工程近半年的項目管理工作，本人積累了一些怎樣改善海外工程EPC項目管理服務(wù)質(zhì)量的建議和想法，跟大家分享一下。

一、合同簽訂及執(zhí)行方面

合同是項目執(zhí)行的“圣經(jīng)”。首先就要求總承包單位合同簽訂前一定要熟讀合同，從合同價款支付，設(shè)計、物資采購，工程開展，竣工驗收，竣工資料移交，竣工決算，保修期等每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)分析，如總承包單位無法實現(xiàn)合同的全部內(nèi)容，要竭盡全力與業(yè)主爭取，不能盲目一味的迎合業(yè)主的意愿，造成后續(xù)工作的被動，確認(rèn)無誤后，方可簽訂合同；其次在合同的執(zhí)行過程中，總承包單位就必須嚴(yán)格按照合同的約定來執(zhí)行，但如果因為業(yè)主的原因，造成工程的工期延誤或者質(zhì)量受損，那么總承包單位就應(yīng)該按照合同要求向業(yè)主單位進(jìn)行索賠，我覺得這是我們海外工程EPC管理質(zhì)量需要提升的重要環(huán)節(jié)。

二、設(shè)計監(jiān)理思路的引進(jìn)

設(shè)計是項目龍頭，做好設(shè)計管理是EPC項目成功的重中之重，海外EPC項目更應(yīng)該學(xué)習(xí)國網(wǎng)公司先進(jìn)經(jīng)驗，在設(shè)計初期引入設(shè)計監(jiān)理或設(shè)計咨詢單位對設(shè)計進(jìn)行全程管理。由于本工程設(shè)計單位缺乏海外EPC項目設(shè)計經(jīng)驗，在設(shè)計過程中不能提供完整的證明文件和設(shè)計計算書，設(shè)計參數(shù)被迫放大，導(dǎo)致項目成本大副增加。監(jiān)理部通過跟總包單位的溝通，他們也正在陸續(xù)采取我們的建議，加大海外EPC項目設(shè)計管理工作的力度，引進(jìn)計監(jiān)理或設(shè)計咨詢單位對設(shè)計進(jìn)行全程管理，這樣就能夠及時對設(shè)計問題提出改進(jìn)和處理意見，使設(shè)計單位及時更改設(shè)計，確保設(shè)計成果和進(jìn)度能滿足工程要求，總承包單位或設(shè)計監(jiān)理單位應(yīng)要求設(shè)計單位加強(qiáng)與業(yè)主/業(yè)主工程師的溝通，充分了解對方的意圖，耐心細(xì)致的做好設(shè)計圖紙的解釋工作，取得業(yè)主/業(yè)主工程師的信任，以便設(shè)計圖紙在最短時間內(nèi)獲批。

三、物資管理

一般海外EPC項目P的費(fèi)用是EPC合同總價的60%左右，所以物資管理是海外EPC項目實施的重要步驟之一，直接影響項目實施效果。監(jiān)理部給總包單位提供了科學(xué)合理的物資采購計劃并及時進(jìn)行了跟蹤管理。EPC項目運(yùn)作的關(guān)鍵是設(shè)備材料及時到達(dá)現(xiàn)場及時到達(dá)施工現(xiàn)場，為此監(jiān)理部本著物資為生產(chǎn)服務(wù)的原則，加強(qiáng)物資與施工的銜接，根據(jù)項目施工計劃、設(shè)計出圖的先后順序和設(shè)備、材料的制造周期，按緊急、急、一般編制嚴(yán)密的物資計劃。從設(shè)備材料的清關(guān)、現(xiàn)場驗收、入庫、出庫發(fā)放進(jìn)行全過程、全方位管理。。例如本工程就存在了埃塞大多廠家不具備生產(chǎn)Φ25、Φ28的螺紋鋼的能力，工程前期各參建單位未仔細(xì)調(diào)研，此種鋼筋又從國內(nèi)運(yùn)輸，給工程帶來了很大的不便。本工程的甲供鋼筋還存在出廠單據(jù)、國內(nèi)裝貨單據(jù)、吉布提到港單據(jù)、現(xiàn)場到貨單據(jù)，這四種單據(jù)上的鋼筋數(shù)量均不相同的現(xiàn)象，給監(jiān)理部的開箱驗收帶來了極大的困難，但監(jiān)理部本著為總承包單位、施工單位及工程本身負(fù)責(zé)的態(tài)度，一直都在采取逐根清點的方式，監(jiān)理部不管四張單據(jù)上的數(shù)量是多少，現(xiàn)場只認(rèn)同經(jīng)過總承包單位代表、物流代表、施工單位代表、監(jiān)理單位代表開箱檢查的鋼筋數(shù)量，并形成“四方簽證”。監(jiān)理部及時向總承包單位反饋應(yīng)到貨數(shù)量及實際到貨數(shù)量的差值，好讓總承包單位及時掌握物資的動態(tài)，并讓國內(nèi)廠家及時發(fā)貨，補(bǔ)齊差值，以免耽誤工期。

四、施工管理

(一)加強(qiáng)應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制。監(jiān)理部組織開展針對國外工程不穩(wěn)定社會因素的應(yīng)急演練，通過開展綜合應(yīng)急演練，對工程各參建項目部人員進(jìn)行了一次有實際意義的、不走形式的應(yīng)急演練培訓(xùn)，使大家了解、熟悉在遇到突發(fā)事件時的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)急程序，并檢驗了與地方警察局、醫(yī)院的有效緊急聯(lián)絡(luò)、意外傷害救護(hù)、消防器材使用等程序和技能。

(二)合理安排資源，保證項目進(jìn)度。本工程延期1天的罰款額度就高達(dá)118萬美金，為此海外EPC項目需對項目進(jìn)度引起高度重視。在項目策劃階段，編制合理的工程里程碑計劃；在項目實施過程中，監(jiān)理部運(yùn)用P3軟件，分析項目進(jìn)展情況，評估項目進(jìn)度執(zhí)行效果，開展月底例會及專項協(xié)調(diào)會，進(jìn)行解決工程中出現(xiàn)的影響工程進(jìn)度的問題，在確保工程安全、質(zhì)量的前提下，保證工程進(jìn)度的有序開展，必要時采取相應(yīng)的糾正措施，控制項目進(jìn)度。

(三)嚴(yán)格管控施工質(zhì)量。本工程監(jiān)理人員以及施工單位的管理人員的投入均少于國內(nèi)，所以在現(xiàn)場施工過程中，不能及時地對工程進(jìn)行全過程管控。監(jiān)理部在管理本項目時，從管理每個施工工序著手，特別是做好每道工序的首基管控以及驗收工作?；A(chǔ)施工階段，監(jiān)理部主要通過監(jiān)理旁站、質(zhì)量巡查等手段對配合比、機(jī)械振搗以及成品養(yǎng)護(hù)進(jìn)行檢查監(jiān)督，已保證混凝土的質(zhì)量。鐵塔組立階段，監(jiān)理部采用安全、質(zhì)量巡視的方式對鐵塔組立現(xiàn)場進(jìn)行安全、質(zhì)量檢查，對地錨的深度、吊件的重量、機(jī)動絞磨的擺放和受力情況等進(jìn)行詳細(xì)檢查，確保組塔過程的安全、質(zhì)量始終處于可控在控的狀態(tài)。架線施工階段，監(jiān)理采用安全、質(zhì)量旁站的方式對三級及以上的鋼絲繩的連接、導(dǎo)線的連接等安全風(fēng)險進(jìn)行檢查，確保組架線過程的安全、質(zhì)量始終處于可控在控的狀態(tài)；采用監(jiān)理初檢的方式對導(dǎo)線、絕緣子及金具的成品質(zhì)量進(jìn)行檢查，確保架線工程的質(zhì)量滿足業(yè)主的要求。在施工質(zhì)量中全面引用國家電網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)工藝，并對標(biāo)準(zhǔn)工藝進(jìn)行評價，全面地提升了工程的質(zhì)量管理水平。

五、協(xié)調(diào)工作

本工程的項目管理人員除部分來自國內(nèi)以外，業(yè)主工程師及當(dāng)?shù)厥┕と藛T不管在施工技術(shù)能力、溝通能力，還是在人員管理方面都要大大弱于國內(nèi)其他項目；所以監(jiān)理人員不能像國內(nèi)一樣只是作為一個檢查或者監(jiān)督管理者的身份出現(xiàn)，還需要在施工過程中給予施工單位更多的技術(shù)支持，在管理工程中給予總承包單位更多的管理支持，監(jiān)理部還每周五將下一周的工作計劃報給業(yè)主工程師，好讓業(yè)主工程師更好地了解下周的工作，及時制定他的工作計劃，監(jiān)理人員在現(xiàn)場向業(yè)主工程師講解他們不懂的地方，包括我們的好的施工方法和管理方法，并向他們請教業(yè)主單位對工程的一些特別的要求，很好地起到了業(yè)主工程師與現(xiàn)場施工人員的紐帶作用，更好地為服務(wù)于工程的協(xié)調(diào)工作。

六、總結(jié)

通過本次論文的梳理，我在此次活動中在服務(wù)意識、改進(jìn)意識、參與意識等方面積累了豐富的經(jīng)驗，提高了運(yùn)用QC方法解決問題的能力。今后我還會運(yùn)用該方法，理論與實際地相結(jié)合解決今后海外工程EPC項目管理的問題。

[1]蔡華雋.EPC總承包項目的風(fēng)險控制措施[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2013(11)

[2]李陽，國際工程EPC總承包項目風(fēng)險管理研究，長沙,長沙理工大學(xué)水利學(xué)院,2009.

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