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在他們眼里，百麗所代表的組織群體，就像是一頭年邁的野牛，在季節(jié)性遷徙中行動蹣跚，它逐漸掉隊(duì)，陷進(jìn)荒涼。

依托于百貨商店的百麗，曾經(jīng)叱詫江湖，但他們的模式已經(jīng)被打破或者是顛覆，競爭者是銜著煙斗、涂著發(fā)膠的伊比利亞半島設(shè)計(jì)師，也是淘寶代工廠里挽著褲管、雙手積繭的車間領(lǐng)隊(duì)，在他們眼里，百麗所代表的組織群體，就像是一頭年邁的野牛，在季節(jié)性遷徙中行動蹣跚，它逐漸掉隊(duì)，陷進(jìn)荒涼。

3月份，上市企業(yè)相繼公布2016年年度業(yè)績報(bào)告，近幾年在行業(yè)下行中風(fēng)雨飄搖的百麗，其凈利潤依然延續(xù)著下滑趨勢。盡管日本野村證券釋放了一個(gè)積極信號，“在從2013年初的18港元下跌之后，百麗國際已經(jīng)反映了所有不利影響，其第四財(cái)季同店銷售額降幅將收窄?！钡@似乎更讓人覺得諷刺。

2016年的擔(dān)憂

在2016年中期業(yè)績發(fā)布會上，百麗首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事盛百椒曾對業(yè)績下滑做出了官方解釋，“主要由于消費(fèi)者對鞋品類需求出現(xiàn)巨大改變，消費(fèi)者開始重視性價(jià)比、便利及個(gè)性化，同時(shí)指出電商的出現(xiàn)對集團(tuán)造成巨大威脅，集團(tuán)的業(yè)績表現(xiàn)在可預(yù)見的一至兩年內(nèi)，不可能發(fā)生逆轉(zhuǎn)，因此集團(tuán)正考慮是否需要作出轉(zhuǎn)型。”盛百椒同時(shí)也提到，不轉(zhuǎn)型的話，集團(tuán)只會慢慢地死去，但若作出根本性的改變則要面對巨大風(fēng)險(xiǎn)，并加速業(yè)績下滑程度。

百麗首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事盛百椒表示，集團(tuán)如果不轉(zhuǎn)型只會慢慢地死去，但若作出根本性的改變則要面對巨大風(fēng)險(xiǎn)，并加速業(yè)績下滑程度。

隨后，百麗正式發(fā)布轉(zhuǎn)型初步計(jì)劃。計(jì)劃首先調(diào)整定價(jià)策略，打破以往“高標(biāo)價(jià)、低折扣”策略，標(biāo)更實(shí)在的價(jià)格，改變線下消費(fèi)者等打折再消費(fèi)的習(xí)慣，使線上線下價(jià)格一體化；另外，對線下鞋類店鋪?zhàn)鰷p法，將原先部分虧損店鋪清理存貨的功能由線上渠道取代。

盛百椒稱，公司在三個(gè)層面展開了嘗試，包括讓線下消費(fèi)者享受線上服務(wù)及消費(fèi)體驗(yàn)；建立客戶管理體系，使客人更多到實(shí)體店消費(fèi)；以及通過線上線下與消費(fèi)者更好互動，推動店鋪、貨品等的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓線下店鋪不成為累贅。

盛百椒提到的嘗試，基本就是踩在了目前火熱的新零售的點(diǎn)上，阿里在各方游說新零售概念時(shí)，以百麗為代表的傳統(tǒng)服裝業(yè)一直是重要“炮灰”，那么，百麗真是要依靠這個(gè)半虛半實(shí)的策略復(fù)蘇嗎？

然而在宣布轉(zhuǎn)型后的三季度，百麗鞋類業(yè)務(wù)并未見有所好轉(zhuǎn)。截止2016年11月30日，百麗在國內(nèi)共設(shè)有20630家零售店鋪，其中13145為鞋類，鞋類業(yè)務(wù)同店銷售下降12.4%。期內(nèi)，鞋類店鋪凈關(guān)店239間，相當(dāng)于平均每天關(guān)店2家。

興也規(guī)模，衰也規(guī)模

百麗在百貨商店的布陣，可謂星羅棋布，旗下包含品牌有Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、Joy&Peace（真美詩）、Millies（妙麗）、Senda（森達(dá)）、Innet（茵奈兒）、Basto（百思圖）等，此外，百麗代理的品牌有Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Merrell、Moussy、SLY及REPLAY。基本上女士們?nèi)グ儇浬虉鎏魜硖羧?，最后發(fā)現(xiàn)買的都是百麗家的產(chǎn)品。除了鞋類業(yè)務(wù)，百麗還代理了如NIKE、Adidas這些運(yùn)動品牌。

按百麗當(dāng)年的理想規(guī)劃，這十幾個(gè)品牌組成的矩陣能覆蓋到各類不同年齡層和消費(fèi)能力、向往品質(zhì)生活的消費(fèi)群體。

從2010年到2012年，百麗國際的鞋類業(yè)務(wù)在中國內(nèi)地共增加了5340個(gè)銷售點(diǎn)，平均每天開店四五家。百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。在沒有其他消費(fèi)場景的市場環(huán)境下，牢牢控制百貨商場渠道給了百麗非常大的優(yōu)勢。2006年百麗的營收僅62億，2011年時(shí)百麗的營收達(dá)到了289億，凈利潤從2006年9億增長到了2011年的42億。2011年前，毛利率一直在走高，體現(xiàn)了百麗壟斷優(yōu)勢帶來的定價(jià)權(quán)優(yōu)勢。業(yè)績給了股價(jià)強(qiáng)有力的支撐，百麗的市值一度超過了1500億。

過去有這樣一句話：研究鞋業(yè)時(shí)會把公司分為兩類，一類是百麗，一類是非百麗。

但對目前百麗來說，龐大的零售端反而成了它的累贅。

消費(fèi)場景變了?，F(xiàn)在已經(jīng)成為消費(fèi)者主導(dǎo)消費(fèi)的時(shí)代，特別是電商和快時(shí)尚的沖擊，讓百麗這一模式的優(yōu)勢被稀釋殆盡。在激進(jìn)的擴(kuò)張后，曾經(jīng)把百麗推上“神壇”的模式，正成為掣肘百麗發(fā)展，百麗不得不持續(xù)關(guān)店。

從近年來百麗國際的財(cái)報(bào)中可以發(fā)現(xiàn)，在2012年之前，百麗國際的凈利潤增長都是保持在20%以上的速度（2008年除外），2012年則僅增長了2%，此后增速再也沒上過兩位數(shù)，直到2015年的暴跌震驚了業(yè)界。

時(shí)間戰(zhàn)場的“旅人”

受規(guī)模鉗制的百麗，印證了達(dá)芙妮在去年年中報(bào)上的一段坦誠相告——“由于中國消費(fèi)者現(xiàn)在更多出外旅游而使其見聞及閱歷增加，加上城鎮(zhèn)化進(jìn)程、智能手機(jī)及其他創(chuàng)新科技的滲透率不斷提升，均導(dǎo)致消費(fèi)行為較以往更為快速地轉(zhuǎn)變。”

一位ZARA員工接受媒體采訪時(shí)稱，“ZARA每個(gè)季度有90%的鞋都是全新的，它會采用最新的鞋楦、皮料、裝飾元素和整體概念，所有材料和設(shè)計(jì)都緊跟著市場潮流的節(jié)奏?！?/p>

而據(jù)稱在百麗內(nèi)部，大膽創(chuàng)新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余60%則是基于頭一年暢銷款的小修小改。

在ZARA的員工看來，ZARA是一個(gè)專注于時(shí)尚的公司，一舉一動都會緊隨全球最新的潮流，時(shí)刻想要吸引住喜歡時(shí)尚的年輕人的眼球。而老牌鞋企一直以來都在耕耘一個(gè)“更為大眾的市場”，想把20-40多歲的女性全部擊中，推出的款式也隨之而變得中庸，這也讓它逐漸失寵于那些更加追求個(gè)性和需求愈發(fā)細(xì)分的年輕消費(fèi)者。

ZARA里有一個(gè)團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)做版，一旦有哪個(gè)秀場或者明星的圖片出來，他們能馬上從100多種皮料里找到想要的質(zhì)地、顏色，再找到相應(yīng)的鞋楦和鞋底……毫不夸張地說他們會通宵作業(yè)，24小時(shí)之內(nèi)拿出結(jié)果，從開發(fā)設(shè)計(jì)到新品到店銷售，可以在60天內(nèi)完成。

在過去很長一段時(shí)間里，國內(nèi)傳統(tǒng)女鞋品牌都在按照一套既定的流程做開發(fā)——它們的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)依然會到全球各個(gè)潮流圣地去采風(fēng)，或從時(shí)尚雜志上找靈感，隨后敲定款式開始制作樣鞋。這些樣鞋最終會出現(xiàn)在每一季的訂貨會上，由全國各地的經(jīng)銷商或分公司負(fù)責(zé)經(jīng)銷的員工來選款式、下訂單，然后再傳達(dá)到后方的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，讓供應(yīng)商準(zhǔn)備大批量的皮料、布料和配件，工廠隨后再開工，生產(chǎn)完成后由物流配送到全國各地的倉庫和門店。

這套流程從理論上聽起來好像沒什么問題，但要命的是，整個(gè)周期，最快也要半年，慢的話則要一年。

在快時(shí)尚唱主角的當(dāng)前市場環(huán)境里，這樣的速度是天方夜譚。

而老牌鞋企的另一類威脅者——淘寶電商，這個(gè)群體由于規(guī)模小，掌握研發(fā)生產(chǎn)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的能力，早已提升更快。

在淘寶店鋪的制鞋代工廠里，客戶只是發(fā)來了一張模特的街拍照片，而廠里的制版師傅“只看了一眼，一下午就做出了版”，工廠在兩天之內(nèi)完成了近千雙的訂單生產(chǎn)，第三天便發(fā)貨了。一個(gè)淘寶店主透露，即使做版謹(jǐn)慎、工藝也更考究，一款訂單量不大的鞋子，最終也能在一周之內(nèi)出貨。

在淘寶店鋪的代工廠里，憑借客戶發(fā)來的一張模特街拍照片，工廠一下午就能做出版，兩天之內(nèi)完成近千筆訂單生產(chǎn)，第三天就能發(fā)貨。

關(guān)于快時(shí)尚品牌的研發(fā)機(jī)制以及供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)反應(yīng)速度，第一財(cái)經(jīng)周刊曾對一些老牌鞋企做過調(diào)查，其中受訪者們同時(shí)提到了短期內(nèi)復(fù)制快時(shí)尚模式的巨大難度?！拔夜烙?jì)管理層不是不想改，而是真的不好改，歷史包袱太重了。每改一步都是錢，而且都牽涉到至少5個(gè)不同部門的人。”一名受訪的老牌鞋企如此感嘆。

電商，纏綿往事

實(shí)際上，百麗早在2009年就開始涉足電子商務(wù)。當(dāng)時(shí)，淘秀網(wǎng)是百麗旗下B2C電子商務(wù)站，集團(tuán)網(wǎng)上營銷業(yè)務(wù)由淘秀網(wǎng)整體運(yùn)營，總部設(shè)在深圳。2011年7月1日，百麗集團(tuán)投資的優(yōu)購網(wǎng)上鞋城正式上線，并且發(fā)展速度迅猛，2011年8月19日零時(shí)起，淘秀網(wǎng)正式合并至優(yōu)購網(wǎng)上鞋城。同年，優(yōu)購披露，百麗計(jì)劃在3年內(nèi)對其投資2億美元。

早期，百麗在進(jìn)行在線分銷的同時(shí)，主要是通過獨(dú)立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)銷售百麗旗下品牌商品。

當(dāng)年百麗電商負(fù)責(zé)人、淘秀網(wǎng)創(chuàng)始人謝云立對外宣布百麗將投入20億元大力發(fā)展獨(dú)立商城，并做出一個(gè)令業(yè)界震驚的舉動：在線上壟斷百麗旗下的品牌鞋，切斷其他鞋類B2C的貨源。

憑借高于同行的轉(zhuǎn)化率，2013年優(yōu)購?fù)瓿?1億元的銷售額，成為國內(nèi)最大鞋類網(wǎng)購平臺。與此同時(shí)，優(yōu)購更名為優(yōu)購時(shí)尚商城，向時(shí)尚電商轉(zhuǎn)型，并開始由鞋類向服裝服飾品類擴(kuò)展，引入DKNY、Tommy、CK、Guess等國際品牌，成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的時(shí)尚電商之一。但正是在這年年中，優(yōu)購網(wǎng)經(jīng)歷了重大人員變動，原優(yōu)購網(wǎng)CMO徐雷、高級副總裁謝云立和COO張小軍先后離職，為百麗電商的下一步發(fā)展蒙上陰影。

值得注意的是，原優(yōu)購網(wǎng)CMO徐雷在2013年離職之際，曾在其“離職告白”中有這樣一句話，“百麗的文化很奇怪，潤物細(xì)無聲，我至今都不知道百麗的文化是什么，但我知道這就是百麗的文化。”

實(shí)際上，對于電商新渠道開拓，當(dāng)時(shí)百麗國際的態(tài)度是矛盾的。一方面，盛百椒表示低估了電商對市場的沖擊，另一方面，又擔(dān)心激進(jìn)的電商策略會影響整個(gè)體系的銷售額。

就像許雷在“離職告白”中寫的那樣，2011年的百麗是中國市值最高的零售企業(yè)、是全球市值第二的鞋類公司，國內(nèi)上市的民營企業(yè)里市值第三（僅次于百度、騰訊，排名不分先后），每年凈利潤50億左右，旗下自有品牌眾多，同時(shí)是阿迪、耐克全球數(shù)一數(shù)二的渠道商。

業(yè)內(nèi)人士指出，百麗國際多次強(qiáng)調(diào)線上業(yè)務(wù)是公司長期的關(guān)注目標(biāo)，未來會持續(xù)投入資源去探討增長機(jī)會，進(jìn)行線上線下一體化布局，但今天在優(yōu)購上，我們已經(jīng)很難再看見其完美起跑的優(yōu)勢。

那些在1990年代中后期和2000年初隨著百貨商場興起的國產(chǎn)鞋履品牌最近業(yè)績都比較慘淡。不過需要指出的是，渠道并不是唯一的病癥。

達(dá)芙妮、星期六等女鞋集團(tuán)在2016年均表現(xiàn)欠佳。其中達(dá)芙妮同店銷售額同比下滑11.7%，凈虧損擴(kuò)大幅度超過50%。星期六營業(yè)收入和凈利潤也分別下滑9.64%和3.96%。

面對鞋企的這股陣痛風(fēng)，預(yù)示著一個(gè)系列幾個(gè)款式賣一季度的時(shí)代已經(jīng)過去。曾經(jīng)的巔峰對決，如今也已成了難兄難弟。