唐繼薇

摘要：自國電大渡河瀑布溝發(fā)電有限公司（以下簡稱“瀑電總廠”）投產(chǎn)發(fā)電以來，推行“運維合一”的生產(chǎn)模式，連年將“育人”作為年度工作主題之一，將人才的成長放在企業(yè)發(fā)展的重中之重，培育和輸送了一批又一批優(yōu)秀的電力生產(chǎn)綜合性人才，包括技能管理、運維合一磨合下的人才，使得大家少走彎路，掃除障礙，同時又能確保內部工作不滑坡不降檔，反而有新的起色，朝著沒有最好，只有更好的方向努力，踐行永無止境、創(chuàng)造一流的精神。

關鍵詞：運維合一；人力資源

“運維合一”是國內水電企業(yè)生產(chǎn)管理模式繼“機電合一”后的又一次革新，它既要求職工一崗多能又要求職工在專業(yè)方面有所專攻，在優(yōu)化了人力資源、提高了工作效率的同時，也促進了崗位成才。瀑電總廠自2009年投產(chǎn)以來，一直按照“運維合一”生產(chǎn)模式和今后實行“無人值班（少人值守）”大倒班需要，以“既懂生產(chǎn)運行、又懂設備維護，既懂電氣專業(yè)、又懂機械專業(yè)的復合型發(fā)電企業(yè)新型人才”為目的，為每位員工制定“精二會三”專業(yè)培養(yǎng)目標，在“傳、幫、帶”的基礎上，根據(jù)不同工作階段、不同批次進廠和人員技能水平層次的不同，以現(xiàn)場生產(chǎn)設備為載體，通過帶班、檢修作業(yè)與運行值班角色輪換、專業(yè)小組活動等方式，大力開展崗位練兵，增加實踐鍛煉機會，開展針對性專項技能培訓，大幅提升崗位技能。

8年間，總廠領導高度重視、兩級干部潛心鉆研，經(jīng)過多少次內外調研、無數(shù)次反復推敲，在實踐中又進行不斷修改和優(yōu)化，最終形成一套“科學的、系統(tǒng)的、專業(yè)的、可持續(xù)的”人才培養(yǎng)模式。主要做法有以下幾方面。

一、把制度變成規(guī)矩，形成特色

全廠所有專業(yè)分成6大門類，13大專業(yè)，按照“精二會三”進行考評。員工可以雙向原則，喜歡學什么選什么，或者什么專業(yè)最需要人來學就選什么，使得人人肩上有指標，千斤重擔人人挑。青年職工走上講堂當老師，培訓效果在網(wǎng)上背靠背評估，講的好的有報酬，也能提升個人績效，激發(fā)了青年職工的學習激情和我要學習的主動性。培訓效果和績效掛鉤，績效又影響薪酬，薪酬又影響下一步的競爭，使得幾大模塊幾大體系全部循環(huán)起來，形成一個有機的體系，多系統(tǒng)連動起來互動起來，提升大家的積極性，把要我學習變成我要學習。

二、堅持基層培養(yǎng)，崗位練兵提素質

把生產(chǎn)一線作為培養(yǎng)鍛煉干部的重要陣地，堅持“干部鍛煉到基層，人才選拔從一線”的干部培養(yǎng)選拔鏈條。選拔有上進心、業(yè)務能力好的青年職工配備到職能部門進行掛職鍛煉，有計劃地安排一些年輕干部到環(huán)境復雜、條件艱苦的基層崗位工作，承擔急、難、險、重工作任務，增強年輕干部的安全生產(chǎn)、技術管理的實踐能力，激發(fā)年輕干部扎根一線、積累經(jīng)驗、積聚才干的主動性。

三、采取雙向交流，搭建平臺促成長

把提升青年職工能力作為干部選任工作的基礎性工程來抓，注重在運維生產(chǎn)主戰(zhàn)場培養(yǎng)鍛煉青年職工。積極采取不同的培訓方式，通過組織觀摩學習、參加集中培訓、選送高校進修、攻讀工程碩士等形式，促進青年職工掌握先進的管理理念和技術水平，提升工作能力。將實踐鍛煉中政治堅定、不事張揚、不圖虛名、埋頭苦干、成績突出的青年職工，列入擬提拔任用的后備干部，放到相應崗位進行重點培養(yǎng)，提高后備干部應對復雜問題和駕馭全局工作的能力。

四、抓中堅力量，保人才儲備

我們?yōu)?5歲以下的青年職工都訂一個詳細的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓職工獲得最大的發(fā)展。讓職工在自己職業(yè)生涯中設計階段的目標，一般以3～5年為一個周期，把這個時間內要實現(xiàn)的狀態(tài)，以具體的行為方式表達出來。讓職工從“遙遠”的規(guī)劃中看到希望，知道自己怎么樣一步步達到最后的目標。

五、引入競爭機制，實踐鍛煉壓擔子

建立公開公平公正的競爭上崗制度，跳出“少數(shù)人選人，在少數(shù)人中選人”的圈子。競聘工作嚴格按照制度流程，考察指標量化與泛化結合、剛性與彈性并重，既有學歷、崗位、工作經(jīng)驗等硬性指標要求，也有對表達能力、應變能力、協(xié)調組織能力等軟實力的考驗，是對競聘者綜合素質的一次大檢閱。通過對空缺干部崗位的公開競聘，近三年來，通過公開競聘，127名優(yōu)秀人才脫穎而出，成為各個崗位的行家里手，獨擋一面，保證了后備干部隊伍活力和質量，為總廠各項管理工作打下了堅實的基礎。

六、建立后備人才庫，實現(xiàn)人才良性循環(huán)

“人才”與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和文化有密切關系，因此，人才標準最好從內部得來。當企業(yè)人才標準建立之后，各部門負責人定期對下屬進行盤點，綜合其潛在素質和長期績效表現(xiàn)，結合企業(yè)經(jīng)營管理的需求，舉薦后備人才的候選人。經(jīng)推薦的候選人，再由總廠組織統(tǒng)一的評估、審核，分門別類進入后備人才庫。按照電力生產(chǎn)的規(guī)律，基本上要有提前兩到三年的儲備期，所以我們按照公司的要求，一方面要加大流域生產(chǎn)籌備人才輸送的同時，加大培養(yǎng)力度，同時希望更多的新人員能夠加入到我們這個團隊中來，最終實現(xiàn)良性循環(huán)。

企以才治、業(yè)以才興，人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。瀑電總廠成立8年來，始終堅持“人人能成才、個個有舞臺”的人才理念，以人為本，不斷探索“運維合一”模式下的人力資源管理模式，從新員工入職培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、師帶徒一幫一、資格證考試和崗位競聘制度，為職工量身定制的培訓和職業(yè)規(guī)劃套餐可謂由易到難、層層遞進，使每位職工能有施展才華的空間。

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