張應國

摘 要：克思說過：“個人是一個特殊的個體，并且正是他的特殊性使他成為一個個體，成為現(xiàn)實的單個的社會存在物?！苯處焾F隊是由個體組成的，教師個體亦是千差萬別的，小學學管理工作的核心是為讓教師傳授知識、創(chuàng)造知識，學生接受教育創(chuàng)造出優(yōu)越、便利的條件，為學校實現(xiàn)其教育目標服務。教學管理的目標不是自動的，需要通過一整套的正規(guī)制度安排來實現(xiàn)，其中，學校管理者是關鍵。在學校的教學管理工作中，如何激勵廣大教師努力工作，有效保障各項管理制度的實施是制度的核心。本篇文章為學校管理者提出了相應的激勵方法及方式，對激勵機制合理利用，才能達到理想的效果。

關鍵詞：學校管理；激勵機制；應用方案

在小學學校管理工作中，管理的重點是在小學教師隊伍，提高教學質量、完成教學任務的關鍵也在教師隊伍。但是如何才能使教職工能夠充分發(fā)揮個體的主動性、積極性和創(chuàng)造性，如何才能使教師在學校工作中獲得成就感和滿足感，這就要求學校管理者根據(jù)小學教師的實際需求和動機來正確適時地實行激勵機制，既要了解并盡力的去滿足在教職工的合理需要，關心教師的切身利益，最大限度地挖掘教師的發(fā)展?jié)撃?，實現(xiàn)學校目標。

一、既要重視精神激勵，又要重視物質激勵

由馬斯洛需求理論可得，人的需求可以分為若干個層次，并且是相互交叉和融合的。這些眾多需求大致可以分為物質需要以及精神需要兩大類。因此，管理激勵常常被分為兩類：一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵是用實物或獎金等形式進行獎勵或懲罰，以影響人們行為動機的方法。在小學學校管理中，學校對表現(xiàn)出色的教師進行獎金嘉獎就是屬于這種物質激勵。而精神激勵主要從精神層面激發(fā)人們的行為動機的一種方法。精神激勵包括的方式比較多，主要有表揚激勵、批評激勵、榜樣激勵、榮譽激勵等。

例如，現(xiàn)如今，有不少小學學校的領導對于教師需求的分析不足，錯誤地認為小學教師工作的主要目的在于最大限度獲得工資收入，所以只要采取多發(fā)課時費的方式就可以鼓勵小學教師們多上課，認真上好課。這種簡單的管理方式雖然提高了小學教師的工資收入，但并沒有使小學教師的其他需求得到滿足。學校領導在物質激勵的同時也要估計教師們的感情激勵，多多與教師進行情感溝通。只有同步實施物質激勵和精神激勵，才能在小學學校管理中取得最大的激勵效果。物質激勵和精神激勵并非是簡單的拼湊和相加，而是一種有機的融合，學校管理層應雙管齊下而不能偏重任何一方。

二、既要重視正激勵，又要重視負激勵

在小學學校管理中，學校管理者一定要做到獎罰分明，這樣才能使激勵機制在小學教師隊伍中發(fā)揮良好的效果。正激勵主要表現(xiàn)為對表現(xiàn)出色的教師進行表揚、獎勵、贊賞、職位晉升等形式，而負激勵主要表現(xiàn)為對表現(xiàn)較為遜色的教師進行適當?shù)呐u、處分、開除等形式。正激勵和負激勵都可以對小學教師的行為動機產生一定的影響，所以在實際的管理中，學校管理者要根據(jù)具體情況，合理選用。

例如，在小學教師隊伍中，小學老師的工資和各種相關的福利相對來說是較為固定的，因此如果只重視正激勵，會讓小學老師感覺得到學校的表揚、獎勵、贊賞、職位晉升等手段是學校獎勵的一種常態(tài)，并逐漸習以為常，從而使得正激勵效果就會降低，失去應有的激勵作用。所以，學校管理者在運用正激勵的時候，要注意運用的時效和數(shù)量，對小學老師進行不定期的、合理的獎勵。同時，小學學校管理者也不能忽視負激勵的重要作用，特別是及時、合理的批評，能讓小學老師消除僥幸心理，從而在具體教學過程中自覺克服不良的行為和習慣，激勵小學老師盡快地回到正常的教學當中。在學校管理的具體實踐過程中，學校管理者應當以正激勵為主，負激勵加以輔助。只有這樣，才能使小學老師隊伍保持激情和活力，積極主動地投入到教育教學當中。

三、既注重個體激勵，又注重團隊激勵

在小學學校管理中，個體激勵主要是針對小學教師個體表現(xiàn)為對象進行的激勵，而團隊激勵主要是針對小學教師群體的整體表現(xiàn)為對象進行的激勵。個體激勵與團隊激勵在激勵機制中都具有不可替代的重要作用，個體激勵因為關注的是教師個人的教學情況和教學效果，所以能充分調動小學教師的工作積極性和創(chuàng)造性，團隊激勵更多關注的是團隊的整體表現(xiàn)，所以能夠培養(yǎng)小學教師的團隊合作精神。

例如，在小學學校的實際管理中，學校管理者應該既注重個體激勵，同時又注重團隊激勵，將個體激勵與團隊激勵進行完美的結合，這樣才能使激勵較為全面。例如，對一些工作成績不太明顯的小學教師來說，雖然暫時不能得到個體激勵，但是獲得的團隊激勵也是對他們工作的積極肯定，同樣也能給他們帶來成功的愉悅。而對那些工作不努力的少數(shù)小學教師，集體榮譽會無形當中給他們形成一種壓力，進而提高這些老師的自覺性和工作積極性。

四、既要注重外部激勵，又要重視內部自我激勵

在小學學校管理中，常見的任務激勵、人際關系激勵、物質激勵、精神激勵等方式屬于外部激勵這一范疇。而內部的自我激勵是指小學教師主動地與自身消極因素進行斗爭，以否定自我、超越自我，保持工作具有高效動力狀態(tài)的活動，是激發(fā)教師工作積極性的最有效方式。同時學校管理者也應該看到，外部激勵對于不同的小學教師的作用是不同的，其作用相對有限。

例如，學校管理者設置一個任務讓小學教師去完成，以工作任務的完成質量和速度來作為評價該教師工作的依據(jù)，這樣做雖然能夠促使小學教師努力的去完成工作，但是因為這種努力并非出自于教師的自愿，而是帶有一定的強迫性。這種方法也會促使小學教師產生逆反情緒，然而這與激勵的本意是背道而馳的。因此，學校管理者需要將外部激勵和內部自我激勵充分巧妙地結合起來，然而，不少小學學校的管理者卻往往容易忽略了內部性自我激勵和外部性任務激勵的平衡，使得小學教師的主觀能動性、自覺的工作熱情和積極性都沒有充分地發(fā)揮出來。

總而言之，在小學學校管理中，學校管理者應注重激勵機制的全方位的作用，在以人為本的原則下，應采取多種有效的方法，才能取得良好的效果。

參考文獻：

[1]王丹.學校管理中選擇性激勵機制之構建——基于實踐案例的研究.華東師范大學，2011

[2]冉振祥.分析小學學校管理中的激勵機制.課程教育研究，2013（7）