高旭濤

（北京交通大學經濟管理學院，北京市100073）

從美國亞馬遜的發(fā)展看線上與線下融合

高旭濤

（北京交通大學經濟管理學院，北京市100073）

亞馬遜是美國最具代表性的網絡零售商，其線上虛擬網絡與線下實體倉儲物流的協(xié)調、融合發(fā)展，對其商業(yè)模式的實現(xiàn)起到了關鍵作用。亞馬遜在融合的第一階段，通過虛擬網絡拓展市場空間，超越物理時空阻隔，網聚有效需求，在成本優(yōu)勢下帶來了充足的現(xiàn)金流和市場資本，使其能夠大規(guī)模持續(xù)投資技術及倉庫物流等線下實體基礎設施，逐漸形成市場優(yōu)勢地位，并使未來現(xiàn)金流得到不斷擴大；在融合的第二階段，將線上虛擬商店、線上支付等與新型線下實體店融合，規(guī)模效益進一步顯現(xiàn)，消費者體驗獲得提升，同時衍生出共享經濟價值等，贏利能力增強。國內電商企業(yè)在今后的發(fā)展中，應以提升顧客體驗為中心，增強物流配送能力，構建線上線下融合的全渠道、“新零售”模式，滿足消費者全時空的購物和消費需求。政府也應積極引導，創(chuàng)造良好的政策環(huán)境，助力企業(yè)發(fā)展，并最終為消費者帶來更多的福利。

亞馬遜；線上線下；虛實融合；時空阻隔

一、引言

2015年年中時，美國最大的電子商務平臺企業(yè)亞馬遜的市值達到2 600億美元，超過傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪2 300多億美元的市值，并在此后一路領先，到2017年3月份，其市值已經突破4 000億美元，超過了包括沃爾瑪在內的8家主要上市實體零售商的市值總和[1]。雖然亞馬遜2016年全年1 360億美元[2]的銷售額還不到沃爾瑪4 969億美元[3]的三分之一，卻憑借其創(chuàng)新的商業(yè)模式和長期的戰(zhàn)略性投資為自身積累了巨大優(yōu)勢，得到資本市場的青睞。

自亞馬遜2015年第一季度財報首度對外公開了其網絡服務（Amazon Web Services，AWS）的業(yè)績（2015年四個季度比上年同期的增長率分別為49%、81%、78%、69%，全年增長70%[4]）以來，市值迅速攀升。同時，其主營網絡零售業(yè)務也一直保持穩(wěn)定增長（2015年四個季度比上年同期的增長率分別為13%、17%、20%、19%，全年增長率為18%[4]），只是增長速度不如之前那么迅猛。這也從另一個角度體現(xiàn)了亞馬遜超前的戰(zhàn)略眼光和著眼長期的戰(zhàn)略成效。

通過帶給消費者想要的低價、豐富的可選商品和方便快捷的物流配送，以及云計算等高價值的服務，亞馬遜逐漸發(fā)展成為一個世界級的領先企業(yè)。

圖1 1995—2015年亞馬遜歷年凈銷售額及增長情況

二、亞馬遜的發(fā)展歷程

（一）亞馬遜的發(fā)展概況

亞馬遜的銷售額及規(guī)模增長非常迅速，雖然期間遭遇網絡泡沫的影響，但其主營業(yè)務一直持續(xù)增長（如圖1所示①）。2016年，亞馬遜凈營收為1 360億美元，較上年的1 070億美元增長27%；排除匯率變化影響，則較上年增長28%[2]。

（二）亞馬遜的發(fā)展歷程

1.奠定發(fā)展基礎（1994—1997）

亞馬遜最初以利用互聯(lián)網銷售圖書開展業(yè)務，1994年由杰夫·貝佐斯創(chuàng)立于美國西雅圖。公司最初的名字為Cadabra，并先后注冊了多個域名，直到貝佐斯看到Amazon一詞，認為這條世界上最長的河流其“龐大”的寓意可用來指代自己所要創(chuàng)建的世界最大的書店，遂將其定為公司的新名字[5]。

顧客可以坐在一個地方輕松地瀏覽成千上萬的書目，貝佐斯堅信，只有互聯(lián)網能做到這一點。1995年，亞馬遜的測試網站上線運營，并迎來了第一筆訂單，在剛開業(yè)的30天里，就收到了來自全美50個州和另外45個國家的訂單，1996年初，月收入已增長了30%～40%。在當時，亞馬遜團隊的目標就是讓亞馬遜成為最權威的網上圖書信息源[6]。由于發(fā)展很快，前期的投入很大，為了解決長期的發(fā)展資金問題，亞馬遜于1997年5月成功上市，通過首次公開募股募集了5 400萬美元。

貝佐斯的經營理念是：“并非為了贏利而銷售，而是通過幫助顧客做出購買決定來贏利。”亞馬遜一開始就把顧客的體驗放到首要位置。為了讓顧客獲得關于書籍的更多信息，決定在網站上留下顧客對書籍的真實評論，還增加了通過顧客購買的書籍來推薦書單的功能，并成為亞馬遜不斷完善其個性化服務的基礎。網站支持顧客使用信用卡支付，并鼓勵其他網站把顧客鏈接到亞馬遜購買圖書，進行聯(lián)合營銷。為進一步減少網絡購物的阻力，開發(fā)了“一鍵下單”系統(tǒng)，預先保存顧客的信用卡和送貨地址信息，在顧客訂貨時只需一鍵點擊就可以完成交易。同時，還從物流配送方面提升服務質量，成立了紐卡斯爾等訂單履行中心。

亞馬遜通過技術手段，發(fā)揮網上書店的優(yōu)勢，不斷提升消費者的購物體驗，多方面的創(chuàng)新超越了實體書店的傳統(tǒng)功能。截止到1997年底，亞馬遜的用戶數(shù)量達到了150萬。

2.急速擴張及市場出現(xiàn)泡沫（1998—2000年）

亞馬遜將自己的目標從網上書店擴展到成為最大的綜合網絡零售商。通過上市和各種渠道融資，亞馬遜獲得充足的資本支撐其拓展圖書之外的經營范圍，擴充商品的門類、快速擴大公司的規(guī)模。亞馬遜認為互聯(lián)網在提供更多商品種類方面，比傳統(tǒng)零售店具有更大的優(yōu)勢。從1998年開始，新開了音樂、DVD/視頻、消費電子、玩具、家居裝飾、軟件、游戲和禮品等商店。亞馬遜還推出了愿望清單服務、亞馬遜拍賣服務（Amazon.com Auctions）等。同時，在英國和德國兩地開設新店，并建立了物流和客戶服務中心。期間，亞馬遜還通過并購的方式擴大自己的業(yè)務范圍，先后并購了近30家互聯(lián)網公司，包括互聯(lián)網電影數(shù)據(jù)庫IMDb. com公司、網絡流量分析公司Alexa等。

到1999年，亞馬遜新增用戶1 070萬，累計用戶從1998年的620萬增至1 690萬，商品銷售范圍已經遍及全球150多個國家和地區(qū)。在不到一年的時間里，亞馬遜將全球物流中心由27 800多平方米擴大到將近465 000平方米，以確保營收的迅速增長和節(jié)假日訂單高峰時能順利發(fā)貨。從業(yè)務上線到上市后的幾年，亞馬遜的營收經歷了瘋狂的增長（參見表1）。

表1 亞馬遜1995—1999年凈銷售額及增長率

表2 亞馬遜1999—2002年資產負債情況百萬美元

2000年3月開始，資本市場之前累積的網絡經濟泡沫開始破裂，很多科技和互聯(lián)網企業(yè)倒閉或受到嚴重沖擊，亞馬遜的資金鏈也幾近斷裂。但從其實際運營情況來看，銷售額卻取得了大幅增長，比上年增長了68%，這說明市場需求仍然旺盛，亞馬遜的未來發(fā)展值得期待。這一年，亞馬遜還新推出了廚房用品、相機和照片商店，啟動了重要的第三方市場平臺（Marketplace），并進入了日本市場。但亞馬遜所投資的不少互聯(lián)網企業(yè)由于缺乏資本的持續(xù)投入，紛紛倒閉，股價一年之內跌了80%，這迫使亞馬遜不得不更加重視成本的控制。2001年，資本市場形勢持續(xù)惡化，“9·11”事件更是雪上加霜，亞馬遜的營收只比上年增長了13%，股價跌到冰點，市值降至22億美元，僅相當于最高點時395億美元的5.5%。公司的財務狀況也不容樂觀，急速擴張使亞馬遜背負了沉重的債務，加上巨額虧損，凈資產已降為負值（參見表2）。

3.從危機中恢復（2001—2002年）

亞馬遜受到了沉重的打擊，但仍然存活了下來。首先，得益于互聯(lián)網增長階段帶來的網民人數(shù)的增長，其消費傾向的變化很大程度上支撐了互聯(lián)網電子商務的發(fā)展。其次，得益于亞馬遜著眼長遠的投資戰(zhàn)略，在物流和技術方面的巨額投入得到了回報，強大的物流倉儲設施支持快速送貨、便捷的網絡購物體驗，加上良好的成本結構所帶來的低廉價格，吸引了越來越多的顧客，從而使其進一步攤薄成本，能夠持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，形成良性循環(huán)。第三，與亞馬遜始終堅持以顧客為中心、扎實做好基本功的努力分不開，在最困難的階段仍然堅持開發(fā)新的網站功能，增強倉儲物流能力，提升用戶體驗。

2002年，亞馬遜的庫存增加了18倍，配送中心處理訂單的時間比上年縮短了17%，在美國提供的消費類電子產品數(shù)量相當于大型電子產品商店的10倍，顧客滿意度指數(shù)（American Customer Satisfaction Index）連續(xù)三年獲得高分。到2002年底，亞馬遜凈銷售額同比增長了26%，而到2003年時首次實現(xiàn)盈利3 500萬美元，從危機中恢復并開始進入穩(wěn)步發(fā)展階段。

4.穩(wěn)步增長（2003年至今）

實現(xiàn)盈利之后，亞馬遜的發(fā)展勢頭越來越不可阻擋，繼續(xù)擴大銷售的產品種類，銷售規(guī)模得到迅速增長。例如增設運動戶外、個人護理與健康、美妝、女裝、珠寶等品類。同時，堅持為顧客開發(fā)新的功能和服務，提升用戶體驗。例如，搜索電子圖書書中內容的功能，繼續(xù)在幫助顧客找到自己喜歡的書籍方面做出努力。為使顧客更方便地購物，還推出了瀏覽器工具欄等功能。與在美國本地市場的發(fā)展思路一致，亞馬遜繼續(xù)擴大在國際市場的業(yè)務范圍。在已經進入的英國、德國、法國、加拿大和日本市場推出廚房、家居、母嬰、鞋包等新的品類。2004年，收購卓越網進入中國市場，并穩(wěn)步發(fā)展成為品類齊全、與阿里巴巴和京東競爭的電子商務網站。2010年以后，陸續(xù)進入意大利、西班牙和巴西等市場。

到2014年，亞馬遜在全球擁有109個訂單履行中心，自有和租賃的倉儲、數(shù)據(jù)中心及客戶服務中心的總面積達到1 100多萬平方米，其中絕大部分為租賃面積，占到了約98%。實際上，亞馬遜從2012年才開始購置辦公場所和倉儲空間（之前一直是租用），既降低了成本也保持了一定的靈活性。亞馬遜逐步形成了覆蓋全美的物流網絡，建成了國際各地區(qū)的相應基礎設施。到2015年，已有172個國家的商戶入駐亞馬遜第三方市場，在線上消費的顧客遍及189個國家。2015年，有至少一次購買行為的活躍用戶數(shù)量超過2.85億②。其中，亞馬遜金牌會員服務（Amazon Prime）的用戶數(shù)預計達到5 000～6 000萬③。

經過長期的投資和積累，在擴張品類和開發(fā)新功能的同時，亞馬遜陸續(xù)推出了一系列重要的服務和產品，包括亞馬遜金牌會員服務（Amazon Prime）、亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services，AWS）、亞馬遜向第三方賣家提供的外包物流服務（Fulfillment by Amazon，F(xiàn)BA），以及Kindle閱讀器等硬件產品。部分服務或產品雖然在剛推出時并不為人所看好，卻在日后的發(fā)展中逐漸成為亞馬遜的支柱業(yè)務。

（三）亞馬遜提升客戶體驗的重要服務及產品

亞馬遜的主營業(yè)務主要分為兩大部分，即零售和AWS云計算服務，而零售部分又包括了自營的部分和第三方市場平臺的部分。前者就是亞馬遜在圖書銷售業(yè)務基礎上發(fā)展起來的全品類零售業(yè)務，已在前文進行了較為詳細的介紹；后者主要是為世界各地的賣家提供了一個類似集市的場所，他們與亞馬遜共同為消費者提供更加豐富的可選商品。圍繞兩大業(yè)務板塊，亞馬遜先后推出了相關的服務產品，使客戶和消費者的體驗不斷得到提升。

1.亞馬遜金牌會員服務（Amazon Prime）

2005年2月，亞馬遜對外推出了金牌會員服務（Amazon Prime），顧客只要支付79美元的年費（2013年漲到99美元），就可以享受兩天內免費送貨的無限制物流服務，也可每次增加3.99美元升級到一天內送達。這在最初被認為是一個非常冒險的項目，亞馬遜為此投入了上千萬資金。

金牌會員服務的定時送貨承諾要求以新的方式運營訂單履行中心。亞馬遜創(chuàng)建了大規(guī)模的系統(tǒng)來完成倉庫補貨、貨物擺放和商品定價的自動化。亞馬遜機器人部門（2012年收購的Kiva公司）為倉庫配備了15 000多個機器人進行貨物堆放和提取作業(yè)，以達到比以往更高的密度和更低的成本，目前訂單履行中心已進化到第八代，采用自主軟件管理各種流程。亞馬遜的全球訂單履行中心網絡由2005年的13個擴展到2014年的109個。

雖然快速配送依然是金牌會員服務的核心內容，亞馬遜依然堅持為會員增加其他福利。2011年，增加了即時視頻（Prime Instant Video，PIV）服務，如今在美國已有幾萬部電影和電視劇。除了購買版權內容外，亞馬遜還投資制作高質量的原創(chuàng)內容，其中有的劇集甚至贏得了金球獎，為金牌會員提供音樂、照片存儲、Kindle用戶的借閱圖書館等服務，這些做法提高了試用會員轉化為正式會員以及購買商品的比率。金牌會員服務一直處于不斷優(yōu)化之中，2014年推出的Prime Now為會員提供幾萬種商品的兩小時送貨服務，也可以支付7.99美元享受1小時送貨的服務。Prime Pantry服務也是2014年底推出的一項針對日用品、雜貨的會員服務，當會員購買Prime Pantry商品時，相當于購買了一個大箱子的空間，在不超過箱子容量的范圍內選購商品不僅可享受優(yōu)惠價格，超過5件商品時還可享受免郵服務。亞馬遜還準備推出無人機送貨服務，進一步縮短送貨時間。2015年，Amazon Prime金牌會員的兩日送達服務所覆蓋的商品已從100萬種擴大至超過3 000萬種，并新增了周日遞送服務，同時在全球35個城市實現(xiàn)了幾十萬種商品的免費當日送達服務。Prime服務已成為會員喜愛的實體與數(shù)字的綜合體。2015年會員增長了51%，其中美國本土會員增長47%，海外會員增長更多一些，全球的會員數(shù)量已達數(shù)千萬。

2.亞馬遜物流外包服務（Fulfillment by Amazon，F(xiàn)BA）

亞馬遜物流外包服務于2006年推出，可以有效連接第三方市場平臺和金牌會員服務，并充分利用亞馬遜現(xiàn)有的物流中心網絡。賣家使用FBA服務時，將貨物存放到亞馬遜的倉庫，由亞馬遜負責所有的物流、客戶服務、退貨等工作。如果顧客訂購了FBA商品和亞馬遜自營商品，就可以包裝到一起發(fā)貨，大大地提升了效率。更重要的是，賣家加入FBA后，其商品同時獲得金牌會員服務的資格，從而提升了客戶體驗，促進了賣家的銷售。

2014年的美國市場中，71%的FBA商家在加入后銷量增長20%以上。亞馬遜也在加快FBA的全球化，使其更好地適應當?shù)氐男枨蟆＠?，在印度推出Seller Flex項目，將亞馬遜物流服務與當?shù)刭u家的選擇結合起來。賣家騰出一部分倉庫空間來存放在亞馬遜銷售的商品，而亞馬遜將其看作自己履行中心網絡的一部分，為其倉庫布置、IT和基礎設施設置提供指導，培訓其掌握標準的操作流程。目前已在印度10個城市開設了25個Seller Flex運營站點。

在2014年的假日購物季，亞馬遜在全球配送的FBA商品比上一年增加了50%，同時第三方賣家售出的商品中有40%是FBA商品，美國和全球的付費金牌會員增長率分別為50%和53%。

通過FBA，亞馬遜完成閉環(huán)的良性循環(huán)。更多賣家加入FBA，就有更多可選的金牌會員商品，會員價值提升，從而吸引更多顧客加入，帶來更多的銷量，賣家業(yè)績提升，也就會更愿意使用該服務。

3.亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services，AWS）

2006年，亞馬遜向軟件開發(fā)商推出了簡易存儲服務（Simple Storage Service，S3），與不久后推出的亞馬遜彈性云計算服務（Amazon Elastic Compute Cloud，EC2）都是亞馬遜網絡服務的核心組成部分，為客戶提供云存儲、云計算以及AWS的數(shù)據(jù)庫、分析、應用程序等其他服務。

企業(yè)的IT方案選擇大多面臨著成本與性能的平衡問題，改變方案有時節(jié)省的費用非常巨大，但往往成本節(jié)省也會帶來性能和功能的損失，而AWS很好地平衡了這一問題。采用AWS的公司，就會減少在數(shù)據(jù)中心、網絡管理、系統(tǒng)補丁、能力規(guī)劃和數(shù)據(jù)庫規(guī)模等方面所化費的時間，從而集中精力在核心業(yè)務上。

最初的使用者是一些初創(chuàng)公司，如Pinterest、Dropbox和Airbnb等，按需求、隨用隨付款的云存儲和計算資源極大地加快了開創(chuàng)新事業(yè)的速度，如今其業(yè)務范圍已擴展到各種規(guī)模和業(yè)務類型的客戶，大型公司例如通用電氣、塔塔汽車、澳洲航空、《金融時報》等都在使用AWS服務。2013年，AWS得到FedRAMP對AWS GovCloud（U.S.）美國政府云服務的承認，為政府部門提供服務。2014年，AWS獲美國國防部的臨時授權。

AWS的服務和功能一直在不斷豐富，2010年，推出了61項服務和功能，到2015年已擁有722項。AWS功能和服務的90%～95%都是圍繞客戶的需求推出的，亞馬遜的定價策略也圍繞著這一點，已經降價了51次，很多都是在沒有競爭壓力的情況下推出的，同時還不斷推出更多低成本的服務。該業(yè)務的地域覆蓋范圍也在擴大，到2013年，在全球擁有10個AWS大區(qū)，包括美國東海岸和西海岸、歐洲、新加坡、東京、悉尼、中國、巴西，以及單獨面向政府的GovCloud大區(qū)等。

4.第三方市場（Marketplace）

亞馬遜第三方市場早在2000年便開始啟動，是由亞馬遜拍賣演變而來的，主要是以固定價格銷售商品。其規(guī)則是，同一款商品只提供單一詳情頁面，也就是讓第三方市場賣家與亞馬遜自己的零售品類共享同樣的商品介紹信息，進行直接競爭。這給顧客帶來了便利，僅一年時間其銷售量已占到總量的5%，而到2015年，全球超過200多萬第三方賣家的銷售量已占到亞馬遜總銷售量的近50%。

顧客最初被亞馬遜自營低廉的價格、快速增長的商品種類和非凡的購物體驗所吸引，隨后亞馬遜引入第三方賣家，帶來了更多的顧客，使其能夠發(fā)揮規(guī)模經濟效應，從而進一步降低價格，并對符合條件的訂單減免運費。亞馬遜迅速在全球實行這種模式，形成了全球站點的無縫整合。

為進一步推進第三方市場平臺的全球化，亞馬遜幫助不同國家的賣家覆蓋到非本國的顧客。到2015年，亞馬遜已經引入了170多個國家和地區(qū)的商戶，覆蓋了180多個國家的顧客，即使小型商家也可以利用亞馬遜的全球物流網絡接觸到龐大的客戶群。如今，跨境銷售量已達到了第三方賣家總銷量的1/4，并且商家的銷售額幾乎翻倍。在歐盟，商家可以用一個賬戶管理不同語言的業(yè)務，并在亞馬遜的5個歐盟網站上發(fā)布商品信息。亞馬遜開始加強跨境物流項目，使商家能夠獲得以大宗的優(yōu)惠費率從亞洲到歐洲和北美的海運服務。

5.Kindle閱讀器及其他硬件設備

2007年，亞馬遜推出了Kindle電子書閱讀器，決心對實體書進行改進，并達到讓顧客在60秒內便可找到出版過的、任意語言的圖書的目標。Kindle可以實現(xiàn)很多實體書無法實現(xiàn)的功能。例如，快速查找單詞釋義、在網絡書店中搜索想要的圖書、對某些文字或段落做標注和筆記并存儲在云端服務器中、自動保存閱讀進度、改變字體的樣式和大小等。對于出版商來說，Kindle電子書不會絕版、缺貨或過量印刷造成浪費。

亞馬遜不斷推動產品的升級換代，進一步擴展了Kindle產品線。同時，美國地區(qū)Kindle商店的電子書數(shù)量由2008年的25萬種增加到46萬種，并在120多個國家推出了Kindle電子書店，提供六種不同語言的內容。在2011年5月，亞馬遜銷售的Kindle電子書超過了印刷版書籍。

三、亞馬遜的商業(yè)模式

（一）以現(xiàn)金流為重和長遠投資而非短期盈利為目標

雖然亞馬遜的規(guī)模不斷擴大，營業(yè)額不斷增長，但是多年來亞馬遜總是處于虧損或微利的邊緣（參見表3），而到2016年，凈利潤達到了24億美元，幾乎相當于上年5.96億美元的4倍，實現(xiàn)了歷史最高利潤。

2016年之前，亞馬遜贏利狀況不佳，時而也會引起投資者對能否獲得相應回報的擔憂，但這種憂慮往往很快就被打消，資本市場還是愿意為其給出較高估值。自上市以來，亞馬遜股價已上漲了400多倍（如圖2所示），市盈率最高的時候達到上千倍，高過了市場上任何一家企業(yè)。而2016年，亞馬遜的超高市值及歷史最高盈利，證明了其長期策略的價值，也預示著資本回報季的到來。

亞馬遜最早以網絡圖書零售為主營業(yè)務，逐步擴展到了全品類商品銷售，同時還超前投資了一系列服務項目，并逐漸取得成效。目前，亞馬遜的收入主要來源于兩大部分，即產品銷售與服務銷售。產品銷售收入包括商品零售收入和相關運費，以及數(shù)字內容產品銷售收入；服務銷售收入包括來自第三方賣家支付的費用（傭金及其他服務費用）和相關的運費、數(shù)字內容的訂閱收入以及非零售活動（如AWS、聯(lián)名信用卡、在線廣告等）的收入。對金牌會員收取的費用則分攤到了產品和服務的銷售當中。

亞馬遜不主張將贏利作為關注的首要指標，更不將贏利作為判斷一個企業(yè)未來發(fā)展的依據(jù)。貝佐斯在1997年的第一封致股東信中就闡明了亞馬遜不同于其他一些企業(yè)的理念：公司關注的是更長期的目標，那就是贏得最大自由現(xiàn)金流，而不是短期內的利潤和資本市場的反應。亞馬遜幾乎在每年的致股東信中都要強調這一原則，同時將1997年的致股東信附在其后已成為慣例。

表3 2000—2015年亞馬遜贏利情況統(tǒng)計 百萬美元

圖2 亞馬遜自上市以來的股票價格走勢

根據(jù)現(xiàn)金流量情況，可以看出亞馬遜的運營現(xiàn)金流每隔幾年便會有較大幅度的增加，說明其規(guī)模、業(yè)務拓展和用戶增長非常有成效，這比利潤更能給投資者帶來信心。但是也可以看到，多數(shù)年份的自由現(xiàn)金流并不富裕，這主要是亞馬遜的資本支出活躍的結果。多年來，亞馬遜持續(xù)在物流倉儲方面進行投資，以支持零售業(yè)務及第三方市場規(guī)模擴張的需要，同時還大力投資發(fā)展新的業(yè)務領域（如表5所示）。

（二）亞馬遜的飛輪加速模型

表4 1995—2015年亞馬遜現(xiàn)金流情況統(tǒng)計百萬美元

表5 近十年亞馬遜倉儲及數(shù)據(jù)中心等面積增長情況 萬平方米

亞馬遜一直保持對技術及基礎設施建設等方面的高投入，使其訂單履行能力、數(shù)據(jù)處理能力不斷提升，而這正是亞馬遜金牌會員服務、為第三方執(zhí)行物流的FBA服務以及AWS云計算服務所需要的基礎支撐能力，這些服務為顧客帶來了良好的體驗，并吸引了更多的顧客，進而推動企業(yè)進一步發(fā)展。

各個環(huán)節(jié)相互促進并不斷成長，往往會產生“飛輪效應”。亞馬遜通過技術創(chuàng)新，形成獨特的網絡購物體驗，吸引大量的顧客。同時，運用資本的力量進行基礎設施建設，擴大規(guī)模并不斷優(yōu)化業(yè)務流程、提升運營效率，以支持商品的低價銷售和快速配送，帶來新的顧客和訂單。網站的用戶數(shù)量和訂單規(guī)模增加也會吸引更多的第三方賣家加入，提供更豐富多樣的可選商品，更好地滿足顧客的需求。這一過程不斷循環(huán)加速，形成“飛輪效應”（如圖3所示）。

亞馬遜將這一過程中的若干關鍵環(huán)節(jié)打造成前文介紹的代表性產品，如Marketplace、Prime、FBA等，還衍生出了AWS、Kindle產品，并利用這些代表性產品進一步強化飛輪效應，帶動亞馬遜進一步發(fā)展壯大。

（三）優(yōu)化的成本結構

嚴格的成本控制是零售業(yè)的生命。亞馬遜一直在堅持削減單位可變成本，同時對固定成本進行舉債?？勺兂杀景óa品和內容的成本、處理支付和交易有關的成本，揀貨、包裝、發(fā)貨準備、運輸、客戶服務的成本，AWS運營成本和部分市場營銷成本等。固定成本包括技術基礎設施運行成本、網站建設和網絡服務功能研發(fā)成本、設備和數(shù)字產品以及建設和優(yōu)化訂單履行中心的成本等?？勺兂杀就ǔｋS銷量變化，而固定成本則與地域擴張、商品種類擴展及其他因素有關。

為降低單位可變成本，從而能夠為消費者提供低價商品，亞馬遜努力增加商品直接采購，并從供應商處尋求獲得更多的折扣，同時盡量消除流程中的不足之處。為降低固定成本，亞馬遜不斷提升效率，并堅持節(jié)儉原則，建設節(jié)儉文化。

亞馬遜的存貨周轉很快，一般在支付給供應商貨款之前就能通過商品銷售獲得回款。不同時期存貨周轉率會有所變化，這與商品種類和商品組合的不同、銷售地域的擴大、利用第三方物流的范圍等都有關系。亞馬遜在2011年的財報中開始將當年及之前兩年的產品銷售額和服務銷售額分開統(tǒng)計，根據(jù)其公布的數(shù)據(jù)，可以計算得到自2009年以來亞馬遜自營商品零售的毛利率情況（如表6所示）。

美國的好市多（Costco）是全球第二大零售商，成立于1983年，經過了30多年的發(fā)展，已成為沃爾瑪?shù)膹姶蟾偁帉κ?。沃爾瑪通過把當時大多數(shù)零售商的毛利率從40%～50%降到23%左右而贏得了市場和消費者，而好市多則進一步把毛利率降到了10%左右（如表7所示），只有差不多沃爾瑪一半的水平（當然，由于不同企業(yè)統(tǒng)計口徑的差異，實際差距可能沒有各自財報中公布的數(shù)字直接比較相差的那么大），而仍然取得總收入2%左右的利潤，實際上主要來自會員費的收入，如果沒有會員費收入，好市多也是虧損的。好市多一方面以極低的商品價格贏得消費者，另一方面加強成本控制，支持企業(yè)的低價戰(zhàn)略，從而保持在較低的毛利率水平下仍然實現(xiàn)盈利。

圖3 亞馬遜的“飛輪效應”

表6 2009—2015年亞馬遜銷售及毛利率

表7 2009—2015年好市多收入及毛利率

從數(shù)據(jù)對比可以看出，亞馬遜零售的毛利率達到了與好市多不相上下的水平，采用同樣的低價策略，同時也達到了高水平的成本控制。在此基礎上，亞馬遜推出繳納會員費免兩天內送達的物流費，對消費者來說具有足夠的吸引力。

圖4 具有“長尾效應”的商品分布與銷量

四、亞馬遜線上與線下的融合分析

從網上書店開始起步的亞馬遜，在上線之初就獲得了廣泛關注與消費者認可。世界各地的消費者遠程訪問亞馬遜網站購書，這完全打破了傳統(tǒng)書店以及郵購圖書的模式，打開了線上與線下連接的新方式。

（一）線上線下融合降低時空阻隔成本

1.降低搜尋成本

人們在購買商品時一般都會通過各種途徑詢問或查詢相關信息，尋找質量和價格都合適的商品[7]。以往這一過程要付出相應的時間和交通成本，所期望的收益和愿意付出的成本平衡時就會完成這一過程，而時空阻隔造成的信息不充分及價格的離散程度都會影響其結果。

亞馬遜在線上建立的虛擬購物平臺，可以展示成千上萬種商品，而不會受到實體店鋪那樣的空間限制。根據(jù)美國投行分析師貝爾德（Baird R. W.）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，到2015年底，亞馬遜網站中僅服飾品類的商品種類就已增至3 000萬種，這相當于約250家沃爾瑪超級購物中心所銷售商品種類（不僅是服飾類商品）的總和。因此，對于消費者來說，虛擬電商平臺的商品種類是足夠豐富的，幾乎可以在其中找到自己需要的任何商品。同時，亞馬遜不斷優(yōu)化其搜索工具，幫助用戶準確、快捷地找出想要的商品。網站上的幾個信息也是明確標注的，同種商品會列出各個賣家的價格及其詳細描述。線上虛擬商店的這些特點將搜尋成本幾乎降為零，因此，極大地促進了交易的達成，使消費者獲得更低價格、更優(yōu)品質的商品。

2.匹配離散供需

亞馬遜的創(chuàng)立正起因于傳統(tǒng)出版業(yè)中出版商的印刷量和零售商的銷售量往往有很大差距。一般情況下，銷售商會根據(jù)預估的銷售量從出版商處進貨，圖書上市一段時間后，銷售商會把沒有售出的圖書退回給出版商，出版商在這個過程中承擔著全部的風險。隨著信息技術的不斷發(fā)展，這一矛盾似乎有了新的解決方案。亞馬遜創(chuàng)始人認為運用互聯(lián)網的銷售手段，可以改變圖書流通的過程，將圖書消費者的訂單直接發(fā)給出版商，去掉中間環(huán)節(jié)，選擇供求之間新的時空匹配路徑，從而節(jié)省成本。如今，亞馬遜更往前推進了一步，推出了自出版服務（Kindle Direct Publishing），作者可以在Kindle商店里直接出版自己的作品，并因此獲得更豐厚的回報。

亞馬遜比傳統(tǒng)渠道在銷售冷門產品方面也更具優(yōu)勢。這類產品由于銷量很少，面向的對象較窄，供應量和銷售網點都會受到限制，但對于那些真正有需求的顧客來說卻很關鍵，有時他們會苦于無處購買[8]，而亞馬遜的在線商店往往會給他們帶來驚喜，幫助他們順利買到需要的商品。這些商品被認為具有“長尾效應”（如圖4所示），即商品雖然單個種類銷量及收益不大，但所有這些冷門商品（圖4中右側陰影部分）的總量加起來卻可能超過熱銷產品的總量（圖4中左側陰影部分）。亞馬遜虛擬平臺被證明可以對這類商品和消費者進行很好的時空匹配與對接。

3.海淘平臺的跨時空作用

近年來，隨著人們對生活質量要求的提高、購物習慣的轉變以及對健康和食品安全等問題的高度關注，越來越多的消費者將目光投向海外，到跨境電商網站海淘物美價廉的商品成為一種新的消費傾向。

尼爾森的調查報告顯示，中國內地至少有1 800萬海淘客，在2014—2015年間，他們的海外購物開支超過2 000億元人民幣。亞馬遜在全球運營著13個站點，覆蓋范圍從北美、南美到歐洲，再到日本、中國、印度等180多個國家和地區(qū)，為跨境購物的消費者帶來了極大的便利。消費者無需跨出國門，就可以在亞馬遜的美國、日本、德國等站點進行購物。亞馬遜已開通了直郵中國的物流服務，憑借其強大的配送網絡，將貨品從海外跨境運送到消費者手中。同時，賣家也可以把本地的產品展示到亞馬遜國際站點的第三方市場平臺，并通過本地直郵或將商品預存到亞馬遜海外倉庫在當?shù)嘏渌?，最終銷售出去。

亞馬遜及其他跨境電子商務網站極大地拉近了全球消費者與賣家之間的距離，具有跨時空匹配供需的作用，把原本在傳統(tǒng)時空關系中很難發(fā)生的交易轉換到線上線下虛實融合的時空關系中完成，為雙方節(jié)省了大量成本，同時帶來了福利的提升。

（二）滿足用戶的全時空、全渠道需求

移動互聯(lián)網的發(fā)展改變了人們的生產、生活方式，把大家從固定、靜態(tài)的時空中解放出來，讓人感覺就如同從牛頓時代一下子來到了愛因斯坦時代一樣神奇。移動互聯(lián)網一端連接著一個“無所不能”的虛擬世界，另一端則連接著每一個不同的個體，極大地延伸了每個人的時空可達性，為每個個體需求的表達、各種時空場景的出現(xiàn)及場景中活動的發(fā)生提供了條件。

消費是人類生存的基礎，移動互聯(lián)網時代人們的各種消費行為隨時隨地、在任何時空場景中都可能發(fā)生。亞馬遜的目標就是成為一家“最以客戶為中心”的公司，希望人們在亞馬遜可以購買到他們想要的一切。亞馬遜通過電腦端、移動端的應用隨時隨地為客戶提供服務，并且努力創(chuàng)造并提供卓越的體驗。

亞馬遜在2003年的致股東信中說明，用戶體驗包括經營過程中面向客戶的各個方面：產品價格、商品選擇、網站用戶界面、打包送貨等，是經營活動最重要的驅動力。線上虛擬商店和線下實體物流網絡的無縫融合使亞馬遜創(chuàng)造出傳統(tǒng)渠道無法提供的消費體驗，擁有強大技術研發(fā)團隊的亞馬遜多次對外宣稱，自身并非零售企業(yè)，而是科技企業(yè)。事實上，亞馬遜通過技術手段，在各個環(huán)節(jié)提升用戶的使用體驗。例如，在網站上留下用戶對相應商品的真實評論，為后來購買者提供有價值的參考；為用戶提供“一鍵下單”的便利；不斷優(yōu)化搜索引擎，使顧客能準確、快速地找到需要的商品；根據(jù)搜索和訪問歷史，給每一位顧客提供不同的個性化推薦商品頁面，數(shù)據(jù)優(yōu)勢使亞馬遜能準確掌握消費者的偏好，再結合優(yōu)秀的算法，給出的往往都是關聯(lián)性極強的可用建議，等等。

相比較來說，實體店也可以利用技術來降低成本，但在提升用戶體驗方面不具備線上虛擬商店的天然優(yōu)勢。當然線下實體店有其不可替代的屬性，2015年，亞馬遜也在美國西雅圖開啟了首家線下實體書店，并在多個校園開設了亞馬遜線下書店，一方面可作為線上商品的線下體驗店，另一方面也為那些習慣在線下渠道消費的群體提供服務。而在2016年末，亞馬遜推出了實體便利店——AmazonGo，通過傳感器、移動互聯(lián)網等一系列技術應用，實現(xiàn)了“拿了東西就走”而無需排隊結賬，將虛擬信息技術與實體店真正結合了起來[9]。雖然目前作為試驗項目只對其員工開放，但代表著亞馬遜在線下實體店的一種嘗試。據(jù)《華爾街日報》報道，亞馬遜未來計劃開設2 000家左右不同規(guī)模的實體超市和便利店。

亞馬遜在其新型的實體便利商店中為顧客帶來了不同的消費體驗。顧客除了可隨時結賬而不必排隊外，商品的價格與網站實時動態(tài)同步，商品周圍會給出簡短的評價等等，為顧客提供線上線下虛實融合的全時空體驗。

（三）線上線下融合實現(xiàn)規(guī)模經濟及其共享

1.線下物流支撐線上商店實現(xiàn)規(guī)模經濟

亞馬遜的線上商品銷售的模式需要線下實體物流的支撐。物流環(huán)節(jié)最終直接影響消費者的體驗，以此為核心的亞馬遜自然要重視物流系統(tǒng)的構建，為此投入了大量的資本。美國亞馬遜采用的模式是大型規(guī)?；穆募s中心與第三方外包物流相結合，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。但《巴倫周刊》曾在1999年發(fā)文質疑亞馬遜過于龐大的倉庫系統(tǒng)已失去了其“虛擬性”，[10]高額的成本將導致其失去競爭優(yōu)勢，然而事實證明，亞馬遜非但沒有失敗，反而因此獲得了更持久的優(yōu)勢。

通過多年積累，到2015年，亞馬遜已經構建了一個通達全球的龐大網絡，通過遍布全球的109個履約中心，可以到達185個國家和地區(qū)。在中國，亞馬遜有13個履約中心，近300多條干線運輸線路，可向1 400多個區(qū)縣的消費者提供當日達或次日達的服務[11]。

電子商務行業(yè)整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模小，且地域分散，碎片化的特點難以發(fā)揮規(guī)模經濟效應，同時導致了碎片化的供給，即提供產品或服務的企業(yè)數(shù)量眾多且規(guī)模小，競爭激烈，導致行業(yè)整體形成激烈的價格戰(zhàn)。在成本難以壓縮的情況下，價格下降必然是以服務品質下降為代價的。

要降低物流成本，仍需提高供給和需求兩端的集中度，才能發(fā)揮更大的規(guī)模效應。而亞馬遜通過虛擬網絡將分散的訂單需求集中起來，同時通過履約中心集中貨物，再對接聯(lián)合包裹（UPS）、基華物流等規(guī)?；锪髌髽I(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應。

2.規(guī)?；O施的經濟共享

亞馬遜網絡服務現(xiàn)在已成為其支柱性業(yè)務之一。電商網站在促銷、節(jié)假日等特殊時期，服務器請求的壓力非常大，超過平時的很多倍。亞馬遜購置了大量的服務器，只為保證業(yè)務忙碌達到峰值的時候不會死機，而平時大多數(shù)時候這些服務器則是閑置的，于是亞馬遜又把這些閑置服務器的處理能力規(guī)劃出來做云服務。

云服務正是互聯(lián)網行業(yè)少有的重資產項目，企業(yè)建設自己的服務器網絡通常是不經濟的，尤其是中小型企業(yè)，不但要投入大量資金購買昂貴的設備并定期更新，而且要為其配備相應的技術團隊，即使能找到合適的人才，成本也是非常高的。因此，利用已經形成經濟規(guī)模的租賃和共享服務，就成為最優(yōu)的解決方案。

五、結論及啟示

亞馬遜以持續(xù)虧損或微利的狀況為代價，將資本投資于技術和基礎設施，從而培育最大化未來現(xiàn)金流的能力，這一模式獲得資本市場的廣泛認可，并初步得到了證明。

亞馬遜線上商店的銷售規(guī)模持續(xù)快速增長，在技術手段的幫助下，不斷提升顧客的瀏覽、購物體驗，并推出了很多高價值的服務。同時，業(yè)績的增長也離不開亞馬遜線下物流的有力支撐，持續(xù)的投入使其達到了很高的自動化程度并實現(xiàn)了規(guī)模經濟，與線上商店二者的相互協(xié)調融合，使亞馬遜完成了第一階段的擴張和市場領導地位的初步形成。而第二階段將是線上與線下更加緊密的無縫融合階段，通過移動互聯(lián)網、各種類型的傳感與計算設備，將線上展示、搜索、媒體、支付等功能與線下新型實體店無縫銜接，為顧客提供全時空、全渠道的價值體驗。

亞馬遜給我們提供了很多經驗借鑒，主要包括以下幾方面：

第一，亞馬遜的目標就是成為“最以消費者為中心”的公司，因此，亞馬遜一直把提升消費者體驗視為公司的生命，并切實做出了很多努力，比如網絡商品搜索與推薦、物美價廉的商品選擇、快速的物流支持、優(yōu)惠的售后政策等，這些都為亞馬遜贏得了很好的口碑，從而帶來更多的市場份額。

第二，亞馬遜并不把自己看成是一家網絡零售商而是一家技術公司，將技術作為其核心競爭力之一，這使其在網站選購商品的易用性、訂單履行系統(tǒng)的智能化、非主營業(yè)務的云計算等方面超越很多競爭對手。

第三，亞馬遜雖然通過網絡開展業(yè)務，但實際上線下的支持系統(tǒng)也非常到位，最主要的表現(xiàn)是其強大的訂單履行能力，它承諾美國境內全部地區(qū)的會員都可享受兩日免費送達的物流服務，部分地區(qū)可以當日送達甚至更快，這都是在其高效、大范圍覆蓋的倉儲物流網絡的支持下實現(xiàn)的。

第四，亞馬遜上市伊始，就在致股東信中闡明了公司著眼長遠的發(fā)展策略，堅持長期大規(guī)模投資技術和物流系統(tǒng)而不惜犧牲眼前的利益，最終獲得市場統(tǒng)治地位。

我國以阿里巴巴、京東為代表的電子商務發(fā)展取得了驕人的成績，在某些方面甚至超過了亞馬遜，但亞馬遜的經驗仍然是值得借鑒的。在今后的發(fā)展中，國內電商企業(yè)可在以下方面加強力度：一是始終以提升顧客體驗為中心，優(yōu)化商品介紹及篩選頁面、增強消費者與商家互動能力、規(guī)范商品評價體系、提高售后服務響應速度等；二是繼續(xù)增強物流配送能力，不管是自營物流還是第三方物流，都應提供盡可能細分的送貨時段和更廣泛的覆蓋網絡（包括農村地區(qū)），提高包裝質量并降低物流過程中的貨損，增強物流配送人員的專業(yè)素質和服務水平等；三是電商與線下零售商應積極尋找合作與融合的途徑，電商可新建或通過收購、合作等途徑構建線下的實體店網絡，線下傳統(tǒng)零售商也可采取在大型電商平臺開設線上旗艦店或發(fā)展自己的電商平臺等方式，共同努力構建線上線下融合的全渠道、“新零售”模式，滿足消費者全時空的購物和消費需求。政府也應進行積極引導，創(chuàng)造良好的政策環(huán)境，助力企業(yè)發(fā)展，并最終為消費者帶來更多的福利。

注釋：

①亞馬遜成立初期，年度增長數(shù)據(jù)最高達到近30倍，與其他年份數(shù)據(jù)差距懸殊，因此未在圖中進行描述。

②這是亞馬遜投資者關系總監(jiān)菲爾·哈丁（Phil Hardin）在解讀財報的分析師電話會議中透露的。

③根據(jù)《華爾街日報》報道，市場研究公司CRIP（Consumer Intelligence Research Partners）的分析師估計，亞馬遜金牌會員服務（Amazon Prime）的用戶數(shù)達到5 400萬。美國投資機構Piper Jaffray的分析師吉恩·蒙斯特（Gene Munster）的研究報告中估計亞馬遜金牌服務的用戶數(shù)為6 000萬。

[1]YahooFinance.Amazon.com，Inc.NasdaqGS Real Time Price [EB/OL].（2017-03-17）[2017-03-17].http：//finance.yahoo. com/quote/AMZN?ltr=1.

[2]樂晴智庫.亞馬遜公布2016年財報[EB/OL].（2017-02-27）[2017-02-27].http：//cj.sina.com.cn/article/detail/51608 76646/174132?column=china&ch=9.2017

[3]Annual report on form 10-K for the fiscal year ended january 31，2017[R].Betonville：Wal-mart stores inc，2017.

[4]Amazon.Amazon annual report 2016[R].Seattle：Amazon，2016.

[5]布拉德·斯通.一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代[M].北京：中信出版社，2014：328.

[6]BRANDT R.一鍵下單：杰夫·貝佐斯與亞馬遜的崛起[M].北京：中信出版社，2013：230.

[7]STIGLER G J.The economics of information[J].The journal of political economy，1961，69（3）：213-225.

[8]柳永鎬.亞馬遜經濟學[M].北京：電子工業(yè)出版社，2014：213.

[9]高旭濤.論虛實結合的時空結構及其對流通渠道的支撐作用[J].中國流通經濟，2015（4）：17-22.

[10]戴維·郭.點擊炸彈[M].北京：中信出版社，2002：420.

[11]亞馬遜的10大物流技術[EB/OL].（2016-01-26）[2017-02-17].http：//www.chinawuliu.com.cn/information/201601 /26/309083.shtml.

責任編輯：林英澤

Study on the O2O Integration from the Practice of Amazon.com

GAO Xu-tao
（Beijing Jiaotong University，Beijing100073，China）

Amazon.com is the most classical online retailer in America.The coordinated and integrated development of virtual online and physical logistic has played the important role in realizing its commerce pattern.At the first stage of integration，it expanded the market space with the help of virtual network，which brought it the advantage of cost，the sufficient cash flow and market capital.And these results in the significant and sustainable investment in such physical infrastructure as technology and logistics，which brought it with advantages in market position and more future cash flow.At the second stage of integration，it integrated the physical shop with the online virtual shop and online payment system，which brought it with economies of scale，the improvement of consumer experience，the value of sharing economy，and the enhancement of capability for profit-earning.In the future development，our domestic e-commerce enterprises should take the improvement of customer experience as the center，enhance their own capacity for logistic and distribution，build the O2O integrated new retailing pattern with all channels，and satisfy the consumers’overall temporal and spatial demand.The government should play its role in guiding，create the sound policy environment，provide more support for enterprises development，and bring consumers with more benefits.

Amazon.com；O2O；the integration of virtual and real；temporal and spatial barrier

F713.3

：A

：1007-8266（2017）05-0105-12

10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2017.05.013

高旭濤.從美國亞馬遜的發(fā)展看線上與線下融合[J].中國流通經濟，2017（5）：105-116.

2017-03-26

國家自然科學基金項目“基于交通/物流時間價值的經濟時空關系研究”（41171113）

高旭濤（1980—），男，山東省乳山市人，北京交通大學經濟管理學院博士生，主要研究方向為運輸經濟與物流。