梁萍 李謙 張風(fēng)沙

【摘 要】在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢中，合理的管理跨度對于跨國企業(yè)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。文章以在華跨國企業(yè)S公司為例，通過組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和六個(gè)維度分析其分支機(jī)構(gòu)的管理跨度，從管理工作的復(fù)雜度、人員的素質(zhì)、員工職權(quán)的合理度和組織的協(xié)助度4個(gè)方面，建議S公司以窄為方向適當(dāng)調(diào)整管理跨度。

【關(guān)鍵詞】外企分支機(jī)構(gòu)；管理跨度；組織結(jié)構(gòu)

【中圖分類號】F276.43；F203.9【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1674-0688（2017）09-0016-04

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛發(fā)展，中國作為具有極大市場潛力的發(fā)展中國家，吸引著眾多跨國公司紛紛入駐中國進(jìn)行投資，并在國內(nèi)各主要城市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。外企分支機(jī)構(gòu)一般不具有法人資格，在資金、業(yè)務(wù)、人事等方面受母公司管轄，在法律上和經(jīng)濟(jì)上不具備獨(dú)立性。本文以特種設(shè)備行業(yè)的大型跨國企業(yè)S公司為例，通過分析其分支機(jī)構(gòu)中管理跨度存在的問題，結(jié)合管理跨度的相關(guān)理論，提出優(yōu)化管理跨度的建議，對于其他在華外資企業(yè)、計(jì)劃進(jìn)駐中國的外資企業(yè)或者已設(shè)置分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)資企業(yè)，如何根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員情況設(shè)計(jì)合理的管理跨度，以推進(jìn)整體機(jī)制的良好運(yùn)作，將具有積極的現(xiàn)實(shí)作用和借鑒意義。

1 管理跨度的概念及理論基礎(chǔ)

管理跨度，又稱為管理幅度或管理寬度，一般是指在組織中一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，由于精力、知識、經(jīng)驗(yàn)等的限制，所能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)[1]。管理跨度意在說明管理人員對其直接下屬進(jìn)行有效監(jiān)管和管理的人數(shù)是有限的。管理跨度的狀態(tài)通常采用“寬”和“窄”進(jìn)行描述，管理跨度寬則表示管理者直接管理的下屬較多，但層級較少；管理跨度窄則反之。林德爾·厄威克在《管理要素》中就指出“每一個(gè)上級所管轄的相互之間有工作聯(lián)系的下級人員不應(yīng)超過5人或6人”，拉爾夫·戴維斯在《最高層管理原則》中也提出管理跨度（幅度）分2類，行政管理幅度進(jìn)行的是中上層管理，一般管理人數(shù)為3～9個(gè)，業(yè)務(wù)幅度進(jìn)行工作層管理，最多為30個(gè)。因此，管理跨度過寬或過窄，對企業(yè)的高效運(yùn)作均會產(chǎn)生不利的影響，進(jìn)而影響組織的工作效率。寬管理跨度的優(yōu)點(diǎn)為管理層級少，便于上下級的信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，管理靈活且有彈性；缺點(diǎn)為上級管理者的管理工作量過重，容易超負(fù)荷導(dǎo)致失控。而窄管理跨度的優(yōu)點(diǎn)為更容易嚴(yán)密監(jiān)督和控制，層級之間的聯(lián)絡(luò)更為迅速；缺點(diǎn)是上級管理者有可能會過多地參與或影響下屬的工作，此外由于幅度過窄導(dǎo)致管理層次多，使得組織結(jié)構(gòu)的最高層與最底層溝通不暢，導(dǎo)致管理成本增加。

2 S公司在華分支機(jī)構(gòu)的管理跨度及存在的問題

特種設(shè)備行業(yè)的S公司是一家全球性的跨國公司，全球的員工總數(shù)超過20萬人，遍布了70多個(gè)國家和地區(qū)，設(shè)立的辦事機(jī)構(gòu)超過4 000所，為全球的建筑業(yè)和相關(guān)服務(wù)業(yè)提供高新技術(shù)產(chǎn)品和相關(guān)配套安裝及售后服務(wù)。S公司在華設(shè)立了將近40家分支機(jī)構(gòu)，分布在中國各省會、直轄市、特別行政區(qū)及各自治區(qū)的主要城市。由于中國的市場較大，分支機(jī)構(gòu)開設(shè)較多，為便于差異化管理，S公司按分支機(jī)構(gòu)所在城市的經(jīng)濟(jì)規(guī)模及其運(yùn)營業(yè)績，依次分成A、B、C 3類等級。其中，C類等級的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量最多，其組織設(shè)計(jì)基本上直接套用S公司在其他國家的框架。一般而言，分公司的總經(jīng)理（Branch General Manager，BGM）是C級分支機(jī)構(gòu)管理組織中的最高領(lǐng)導(dǎo)者，其管理線路根據(jù)業(yè)務(wù)分為三大管理板塊，分別是銷售管理、安裝管理和售后服務(wù)管理。其中，在銷售管理板塊（Product Sales），由于公司政策傾斜于分銷商和代理商，通過傭金折扣等形式鼓勵(lì)渠道銷售模式，因此直銷模式在整體銷售管理中比重很小，導(dǎo)致部門的員工人數(shù)也較少，包括助理在內(nèi)，整個(gè)部門的總?cè)藬?shù)為4人。在安裝管理板塊（Installation），配3名項(xiàng)目主管（Project Supervisor）按區(qū)域分管工地項(xiàng)目，同時(shí)與3～4隊(duì)分包商（Sub-contractor）進(jìn)行溝通和合作，另配有3名技術(shù)測試者（Product Tester）作為技術(shù)調(diào)整支持人員，在經(jīng)過公司內(nèi)部驗(yàn)收和政府驗(yàn)收合格后方可完成項(xiàng)目。在售后服務(wù)管理板塊（Service），2名售后主管（Service Supervisor）監(jiān)管及驗(yàn)收分支機(jī)構(gòu)管轄范圍的所有工地，同時(shí)還分管50名技術(shù)人員（Technician）。作為特種設(shè)備行業(yè)的產(chǎn)品，售后服務(wù)領(lǐng)域可以是承接公司內(nèi)部產(chǎn)品銷售之后的業(yè)務(wù)，也可以去開發(fā)其他產(chǎn)品客戶的售后業(yè)務(wù)。目前，該分支機(jī)構(gòu)由2名產(chǎn)品售后的銷售員負(fù)責(zé)全省的售后業(yè)務(wù)，再加1名售后助理作為售后部門的輔助人員。S公司的C類等級外企分支機(jī)構(gòu)的組織框架現(xiàn)狀如圖1所示。

基于以上管理跨度，S公司的C類分支機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)營過程中產(chǎn)生了一些問題。諸如，溝通不順暢導(dǎo)致業(yè)務(wù)受阻，大部分員工因工作量過大需要經(jīng)常加班，而領(lǐng)導(dǎo)的工作量亦趨于飽和而無法提供進(jìn)一步的指導(dǎo)或及時(shí)的支持，使整體工作進(jìn)度受到影響，甚至導(dǎo)致業(yè)務(wù)機(jī)會流失。這樣的情況日積月累則形成惡性循環(huán)，不利于分支機(jī)構(gòu)的整體運(yùn)營。此外，由于分支機(jī)構(gòu)的中上層領(lǐng)導(dǎo)者無法充分了解下級員工的個(gè)人成長和實(shí)際需求，員工內(nèi)部滿意度偏低，造成分支機(jī)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)凝聚力不足。

S公司作為在我國特種設(shè)備行業(yè)中的跨國公司，雖實(shí)力雄厚，經(jīng)驗(yàn)豐富，但也同樣出現(xiàn)項(xiàng)目失敗的案例，其中不少是因?yàn)橹猩蠈庸芾碚卟涣私庾约旱墓芾砜缍?，也不了解下級團(tuán)隊(duì)成員的管理跨度，加上各部門的人員只管自己部門的事務(wù)，沒有把企業(yè)視作一個(gè)整體，很難做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，造成團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)轉(zhuǎn)的被動和效率低下[2]。管理學(xué)家舒化魯曾提出，不能由管理者的自有觀念和個(gè)人偏好來決定企業(yè)的管理跨度[3]。由于任何職位都存在著一個(gè)最佳的管理跨度范圍，而非最佳值，因此管理人可根據(jù)職位需要、崗位特征和工作量尋求管理跨度的最佳范圍，以確保管理人可以獲得最佳的工作績效[4]。

3 影響S公司外企分支機(jī)構(gòu)管理跨度的分析

影響企業(yè)管理跨度的變量因素多樣，視企業(yè)具體情況而定則更具有實(shí)踐意義。根據(jù)S公司分支機(jī)構(gòu)的行業(yè)經(jīng)營運(yùn)作量、人員情況等各方面綜合考慮，對于其管理跨度將圍繞6個(gè)方面的因素進(jìn)行研究，即管理工作的復(fù)雜度、人員的素質(zhì)、員工職權(quán)的合理度、規(guī)范化與制度化程度、信息的溝通度、組織的協(xié)助度[5]。管理跨度的六大因素如圖2所示。

（1）管理工作的復(fù)雜度。管理跨度與管理工作的復(fù)雜性主要為反比關(guān)系。工作復(fù)雜度越高，管理跨度由于消耗的精力與投入時(shí)間增多而變窄，反之則管理跨度變寬。S公司屬于特種設(shè)備行業(yè)，其技術(shù)門檻高，并且技術(shù)研發(fā)的創(chuàng)新性強(qiáng)，建筑業(yè)工地項(xiàng)目相比其他普通行業(yè)的復(fù)雜度高，投入精力大，因此相對較窄的管理跨度對于分支機(jī)構(gòu)比較適用。

（2）人員的素質(zhì)。一般而言，員工的素質(zhì)越高，對員工的監(jiān)管和控制就可以相對放松，管理上可以采用較寬的管理跨度；反之則需要窄的管理跨度。一般而言，S公司所有分支機(jī)構(gòu)的人事選拔一般都由子公司經(jīng)幾層面試通過后再上報(bào)母公司，在面試時(shí)側(cè)重考察員工的抗壓度、專業(yè)知識、工作技能等方面，經(jīng)母公司審批方可辦理入職手續(xù)和擁有內(nèi)部員工號，中上層管理人員入職的人事流程尤為繁瑣漫長，對素質(zhì)的把關(guān)比較嚴(yán)格。但是，由于跨國公司起步于發(fā)達(dá)國家，特種設(shè)備行業(yè)發(fā)展歷史較久，技術(shù)性較強(qiáng)，其從業(yè)人員的職業(yè)綜合素質(zhì)普遍也比發(fā)展中國家的高。我國的特種設(shè)備行業(yè)起步晚，所對應(yīng)的職業(yè)教育在辦學(xué)上也比較滯后，因此在人才規(guī)格上不能完全等同于跨國公司在其本土的職員水平，如果照搬其海外的管理跨度，必然不適應(yīng)于我國的實(shí)際情況。所以，相對較窄的管理跨度應(yīng)成為S公司在華分支機(jī)構(gòu)的組織框架設(shè)計(jì)原則。

（3）員工職權(quán)的合理度。員工對自己的職權(quán)認(rèn)識清晰且組織上分工合理，可以促進(jìn)其獨(dú)立且目標(biāo)明確地完成任務(wù)，否則，如果員工得到的授權(quán)不足，或?qū)ぷ鲀?nèi)容不甚了解，請示上級的頻率必然大大增加，將導(dǎo)致管理者的工作量過重，所以有必要縮小管理跨度，提高工作效率。S公司的C類等級分支機(jī)構(gòu)人員在職權(quán)劃分上相對明確，但是組織分工不夠合理。出于控制人工成本的考慮，基本上每一名員工除了本職業(yè)務(wù)外，還要身兼數(shù)職。例如，安裝助理除了安裝業(yè)務(wù)系統(tǒng)和安裝合同管理，還需要兼管倉庫的租賃申請和訂購配件、開具建筑業(yè)發(fā)票、年度申報(bào)資質(zhì)等；售后服務(wù)部助理除了協(xié)助售后主管完成系統(tǒng)驗(yàn)收外，還需要兼管50名服務(wù)技術(shù)人員的采購配件需求、工作服訂購，還有證書年度審核等事宜。人員配置不足導(dǎo)致工作層的管理員工的工作量過大，因此在管理跨度上應(yīng)適當(dāng)收窄。

（4）規(guī)范化與制度化程度。企業(yè)的規(guī)范化與制度化與管理跨度主要為反比關(guān)系。在高度規(guī)范的組織里，員工都按流程辦事，遇事請示上級，管理者也可依照程序辦事，管理跨度可以較寬。由于S公司屬于全球性的老牌大型跨國公司，母公司為了便于管理，在公司成立的100多年里不斷地完善其管理制度，體系相當(dāng)完善。但是，過于制度化導(dǎo)致審批流程比大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)繁瑣復(fù)雜，運(yùn)行效率低下，造成不必要的時(shí)間浪費(fèi)而導(dǎo)致在市場競爭中錯(cuò)失良機(jī)。因此，在規(guī)范化和制度化的基礎(chǔ)上，S公司在華總部對于分支機(jī)構(gòu)的高層可適當(dāng)調(diào)寬管理跨度，充分授權(quán)，因地制宜地留給分支機(jī)構(gòu)管理上一定的靈活性和彈性。

（5）信息的溝通度。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)十分發(fā)達(dá)的今天，信息的溝通度比工業(yè)時(shí)代要高出許多。在企業(yè)上下級的相互交流中，溝通順暢是業(yè)務(wù)順利開展的必要保障。溝通效果良好，有利于業(yè)務(wù)的順利開展；溝通效果不佳，則導(dǎo)致管理者精力和時(shí)間的損耗。對于S公司的C類等級分支機(jī)構(gòu)而言，大部分的總經(jīng)理都是由下一層的管理者提拔上來，年齡上相對年輕，熟悉各種網(wǎng)絡(luò)通信工具，比較善于與下級部門主管進(jìn)行溝通。因此，在分支機(jī)構(gòu)的中上層管理跨度上可以適當(dāng)放寬。

（6）組織的協(xié)助度。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和不斷變化的外部環(huán)境，組織需要相應(yīng)地建立相關(guān)支持性部門或增加人員來輔助管理者和下級員工應(yīng)對日趨復(fù)雜的工作流程和內(nèi)容。對于組織協(xié)調(diào)度大的公司而言，員工受到內(nèi)部影響比較小，能逐步跟進(jìn)組織發(fā)展進(jìn)程并按照往常完成自身工作。但對于組織協(xié)調(diào)度小的公司而言，規(guī)模變動或內(nèi)部更新過快導(dǎo)致員工容易受到?jīng)_擊，心理壓力較大，對新的復(fù)雜形勢也難以及時(shí)消化，導(dǎo)致管理者需要不斷地解釋或做安撫工作，無形中對管理跨度產(chǎn)生收窄的需求。S公司的C類等級分支機(jī)構(gòu)出于人工成本的控制，沒有增加相關(guān)輔助部門與支持性人員，導(dǎo)致對下級員工的專業(yè)化分工不足，上級則出現(xiàn)多頭管理的局面，因此在組織的協(xié)助度上，管理跨度需要進(jìn)一步窄化。

4 S公司分支機(jī)構(gòu)管理跨度的優(yōu)化建議

合適的管理跨度是企業(yè)組織高效運(yùn)行的重要組成部分，結(jié)合S公司分支機(jī)構(gòu)的具體情況和通過對其管理跨度的六大因素的分析，建議在管理工作的復(fù)雜度、人員的素質(zhì)、員工職權(quán)的合理度和組織的協(xié)助度4個(gè)方面，S公司應(yīng)以窄為方向適當(dāng)?shù)卣{(diào)整管理跨度。

首先，針對業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行管理跨度人數(shù)的調(diào)整，以降低工作的復(fù)雜度。以售后服務(wù)管理板塊為例：由于全省的售后服務(wù)的業(yè)務(wù)地點(diǎn)分布不均，2名主管難以做到全面覆蓋50名技術(shù)人員的反饋與指導(dǎo)。因此，應(yīng)從現(xiàn)有的技術(shù)人員當(dāng)中提拔2名班組長，作為其他技術(shù)人員的分管人員，增加管理層次的同時(shí)，收窄售后主管的管理跨度，從而減輕其管理的工作量，提高基層反饋的及時(shí)性和業(yè)務(wù)處理的效率。優(yōu)化后的結(jié)構(gòu)組織如圖3所示。

其次，以領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)為核心提高人員素質(zhì)，以適應(yīng)不同管理跨度調(diào)整過程的管理變革。一方面，對于S公司分支機(jī)構(gòu)的上級管理層人員，除了知識和技能的培訓(xùn)之外，還應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略型管理人才的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，側(cè)重于管理思想的改變和提升，推動管理者從單純的技術(shù)指導(dǎo)層面轉(zhuǎn)向管理思維層面，從而實(shí)現(xiàn)管理效率的突破。具有較高領(lǐng)導(dǎo)力的管理者不但能夠高效地管理更多的員工，還能提高決策的廣度和深度，降低錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，對于S公司分支機(jī)構(gòu)的下級管理人員，應(yīng)該以培養(yǎng)接班人為宗旨來打造其領(lǐng)導(dǎo)力。任何員工都需要成長，在上級領(lǐng)導(dǎo)獲得晉升時(shí)，就需要合適的接班人來過渡并接手管理工作。簡而言之，員工素質(zhì)的提高有助于把國外直接引進(jìn)的寬管理跨度匹配到國內(nèi)的窄管理跨度。

最后，建議增設(shè)支持性部門以提高組織的協(xié)助度和優(yōu)化員工職權(quán)的合理度。除了業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門兩大核心部門，支持性部門對于大型的跨國公司也十分必要。就S公司現(xiàn)有的管理跨度而言，人員匹配不足對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有一定的制約性。通過增設(shè)支持性部門，可以進(jìn)一步優(yōu)化管理跨度與員工職權(quán)之間的合理度。

參 考 文 獻(xiàn)

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[3]佚名.如何檢驗(yàn)企業(yè)管理跨度是否合理[J].現(xiàn)代國企研究，2014（6）：18.

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[責(zé)任編輯：鄧進(jìn)利]