吳泰青

【摘 要】一個人的知識、技能和經(jīng)驗對于做好一份工作十分重要，但是要想在一個崗位上具有持續(xù)優(yōu)異的表現(xiàn)，就需要其具備更加穩(wěn)定和深層次的能力，這就是勝任力。勝任力自從被提出，就備受人們關(guān)注且被廣泛研究。文章簡述了崗位勝任力的內(nèi)容和重要意義，并從博弈思維的角度提供了提升勝任崗位力的一些思考和建議。

【關(guān)鍵詞】勝任力；博弈；思維

【中圖分類號】G726 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2017）09-0129-03

1 崗位勝任力的內(nèi)涵和意義

1.1 崗位勝任力的內(nèi)涵

1973年，哈佛大學(xué)心理學(xué)家McClelland在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表文章《人才測量：從智商轉(zhuǎn)向勝任力》，對以往的智力和能力傾向測驗進行了批評，主張用勝任特征測試代替智力和能力傾向測試，這標(biāo)志著勝任力研究的開端。之后，美國學(xué)者斯潘塞等人經(jīng)過近20年對勝任力的研究和應(yīng)用，提出了冰山模型和勝任力辭典。美國學(xué)者鮑伊茲在其著作《勝任的管理者：有效的績效模型》中詳細(xì)論述了勝任力模型的構(gòu)建方法和過程，并將勝任力應(yīng)用于管理工作，使之迅速普及。

McClelland認(rèn)為，勝任力是能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，其構(gòu)成要素包括知識、技能、自我形象、態(tài)度、價值觀、個人特質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力等。他把這些要素按照不同的表現(xiàn)形式劃分為水上部分和深藏的水下部分，即著名的勝任力冰山模型（如圖1所示）。McClelland認(rèn)為，水上部分只是能否就任某崗位的門檻性要素，類似于現(xiàn)在所說的任職資格，而水下部分才是真正決定一個人能否在一個崗位上有著穩(wěn)定的、持續(xù)的優(yōu)異表現(xiàn)的因素，他稱之為鑒別性要素。

1.2 崗位勝任力的特征和重要意義

從圖1可知，崗位勝任力具有以下特征：？譹？訛區(qū)分性，即能夠據(jù)此區(qū)分績效優(yōu)異者和績效一般者。一般而言，具備冰山模型中潛在的鑒別性的特征的人，更能勝任工作崗位。區(qū)分性讓我們把目光從傳統(tǒng)的知識和技能轉(zhuǎn)向以往被忽略的鑒別性要素，這為組織和個人的發(fā)展指明了新的方向。？譺？訛穩(wěn)定性。簡單地說，冰山模型的水上部分屬于勝任工作崗位的外因，水下部分則屬于內(nèi)因，外因是不穩(wěn)定的，而內(nèi)因則相對穩(wěn)定。簡言之，具備鑒別性要素更多的人，在工作崗位上的表現(xiàn)更加穩(wěn)定、持久、優(yōu)異。？譻？訛情景性。崗位勝任力是依據(jù)具體崗位的要求而動態(tài)發(fā)展的，是在一定的工作情景中體現(xiàn)出來。研究發(fā)現(xiàn)，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征是不同的，這就要求我們把勝任力概念置于人—職位—組織三者相匹配的框架中，做到因“景”而異。

從現(xiàn)代人力資源的角度來看，研究崗位勝任力有著重要意義。一方面，它為組織吸引人、選人、育人、用人、留人提供了重要的依據(jù)和方向；另一方面，它為員工提升自我、明確職業(yè)發(fā)展方向和路徑提供了重要的指導(dǎo)和支撐。崗位勝任力是可以通過學(xué)習(xí)來獲得和提升的，除了模型中水面上的傳統(tǒng)的知識和技能學(xué)習(xí)外，水下部分的了解、認(rèn)知和學(xué)習(xí)更加重要。

2 培養(yǎng)博弈思維是提升崗位勝任力的有效途徑

2.1 思維方式是崗位勝任力的重要組成部分

“態(tài)度決定高度，思路決定出路”，這句耳熟能詳?shù)脑挼烂髁怂季S方式的重要性。許多知名人士的成功與他們獨特的思維方式密切相關(guān)：發(fā)明家愛迪生具有豐富的聯(lián)想思維和想象思維，破案高手狄仁杰因嚴(yán)密的邏輯思維而名傳后世，現(xiàn)代成功人士史玉柱則以逆向思維笑傲商界，諸如此類的例子不勝枚舉。圖1顯示，思維方式是崗位勝任力冰山模型中水下部分的重要組成部分，也是提升崗位勝任力的關(guān)鍵。思維方式按照探索問題的方向劃分可以分為集中思維和發(fā)散思維，其中發(fā)散思維又包含了橫向思維、顛倒思維和逆向思維。心理學(xué)上按照思維的屬性，則把思維劃分為動作思維、形象思維和抽象思維，其中抽象思維又包含邏輯思維和辯證思維。還有人依思維方式的層次，把思維劃分為日常性思維方式和規(guī)范性思維方式2類，日常思維如經(jīng)驗性思維方式、直觀性思維方式、事務(wù)性思維方式、實惠性思維方式等；規(guī)范性思維方式可分為哲學(xué)思維方式、科學(xué)思維方式和藝術(shù)思維方式等。除此之外，還有一些我們熟知的重要思維方式，比如創(chuàng)新思維、法治思維、博弈思維等。思維方式如此之多，了解并尋找到適合自己的思維方式并加以熟練運用，對提升崗位勝任力大有助益。

2.2 博弈思維是提升崗位勝任力的有效途徑

博弈思維是眾多思維方式中的一種，它可能并不像逆向思維、邏輯思維、辯證思維、想象思維被眾人所知，但是隨著博弈論的廣泛運用和推廣，越來越多的人體會到博弈思維對勝任工作的巨大指導(dǎo)和幫助作用?，F(xiàn)代社會人與人之間的互動愈發(fā)密集，成功往往來自多方互動而非簡單的個人努力，這就需要我們用博弈的眼光和思維去思考和探索如何有效地提升崗位勝任力。簡單地說，博弈就是多方互動競爭，彼此追逐自己的最大利益。博弈思維是指，當(dāng)我們與他人處于博弈之中時，我們的目標(biāo)取決于我們自己和他人的策略與選擇，我們要理性地分析各種可能的備選策略及他人的備選策略，分析這些策略組合下的各種后果及實現(xiàn)這些后果的可能性，從而選擇使我們收益最大或者最容易實現(xiàn)我們目標(biāo)的策略。博弈思維指導(dǎo)我們把制定決策的依據(jù)從抽象的教條與準(zhǔn)則轉(zhuǎn)到對對手的認(rèn)識和理解上，把觀察事物的角度從自身擴展為各個參與者的角度，通過理性地分析，做到知己知彼戰(zhàn)而勝之。博弈思維的具體運用包括正確理解什么是利益最大化、換位思考、目標(biāo)利益一致原則、合理運用信息傳遞方式、領(lǐng)先一步思考、恰當(dāng)選擇和運用參照物等。

3 基于博弈思維提升崗位勝任力的途徑

談到博弈，許多人腦海里不由自主地會出現(xiàn)經(jīng)典的案例“囚徒困境”，而對博弈了解深入一些的人則會想起納什均衡、靜態(tài)博弈、動態(tài)博弈、競爭博弈、合作博弈、一次性博弈、重復(fù)博弈等。不少人認(rèn)為博弈論博大精深，感覺通過學(xué)習(xí)和運用博弈論來提升崗位勝任力似乎遙不可及。這種認(rèn)識既正確又不正確，正確的是博弈論確實博大精深，不能朝夕之間一蹴而就；不正確的是博弈論并非遙不可及，其實生活中處處都有博弈，處處都是博弈。我們不需要花費巨大的精力去學(xué)習(xí)、研究和運用博弈理論，我們可以用博弈的思維去看待身邊的事物。博弈思維并不復(fù)雜，然而仁者見仁，智者見智，筆者從以下幾個角度談?wù)勛约簩Σ┺乃季S的淺見。

3.1 正確理解利益最大化

利益最大化是博弈思維追求的直接結(jié)果。筆者認(rèn)為，正確理解利益最大化包含以下幾個方面：？譹？訛重視結(jié)果。多方互動最后呈現(xiàn)的一定是明確的結(jié)果，而非模糊了事。結(jié)果導(dǎo)向和從結(jié)果倒逼步驟是一種重要的思維和工作方式。沒有明確的結(jié)果容易出現(xiàn)相互推諉并敷衍了事。？譺？訛重視物質(zhì)收益。收益是結(jié)果，但是結(jié)果不一定是收益。不少人認(rèn)為收益就是物質(zhì)收益，包含毛收入和凈收入，深入一點來說，還有會計利潤和經(jīng)濟利潤的區(qū)別。因此，不少人認(rèn)為利益最大化就是追求物質(zhì)利益的最大化。這種看法值得商榷，因為實際上在博弈的過程中，還有一種利益是不能忽視的，就是情感收益。？譻？訛不可忽視情感收益。人是理性和感性的綜合體，事實上，大多數(shù)人更加傾向感性。因此，一旦某件事情超出了人們的情感承受范圍，理性甚至毫無用武之地，比如群情激憤、感情上無法接受等都屬此例。忽視情感收益單純地追逐物質(zhì)利益最終導(dǎo)致慘淡結(jié)果的例子在現(xiàn)實中不勝枚舉。？譼？訛風(fēng)險最小。股神巴菲特在傳授投資秘訣時講了3句話，第一是控制風(fēng)險，第二是控制風(fēng)險，第三還是控制風(fēng)險。也就是說，巴菲特認(rèn)為利益最大化就是風(fēng)險最小化，他一生都在踐行這個理念。綜上所述，筆者認(rèn)為利益最大化是對的，但是只有正確理解什么是利益最大化，才能避免戰(zhàn)略性的錯誤。在談到崗位勝任力的時候，我們需要考慮利益最大化，但是如果對利益最大化缺乏正確的理解，結(jié)果可能事與愿違。

3.2 運用目標(biāo)利益一致原則

在博弈過程中，如果你希望得到對方的信任并與你合作，那么你最重要的工作就是要讓對方相信，你們的目標(biāo)利益是一致的。目標(biāo)利益一致原則運用的事例很多，常見的例子就是花錢法則。我們常說，花自己的錢辦自己的事，最經(jīng)濟；花自己的錢辦別人的事，最有效率；花別人的錢辦自己的事，最浪費；花別人的錢辦別人的事，最不負(fù)責(zé)。在管理上，如何讓管理者和被管理者的利益一致，是提升管理效率的重要途徑。有的企業(yè)深刻地領(lǐng)會到這一點，比如浙江的“萬象集團”運用目標(biāo)利益一致原則，隨著效益的增長，企業(yè)相應(yīng)地不斷增加管理層的收益，較好地把管理層的利益和股東利益統(tǒng)一起來，10多年來，企業(yè)取得了飛速的發(fā)展。治大國如烹小鮮，道理是相通的，目標(biāo)利益一致原則同樣適用于提升崗位勝任力。任何一個崗位都處于人—崗位—組織之中，除了崗位上工作的人，還離不開同事、上下級、客戶等。在開展工作的過程中，對內(nèi)要讓上級和下屬認(rèn)為他們的利益是一致的，對外要讓客戶相信他們的利益和我們是一致的，那么在工作崗位上取得良好的成績自然水到渠成。

3.3 養(yǎng)成換位思考的習(xí)慣

換位思考就是站在對方的角度去思考問題，比如“假如我是對方，我會怎么做”。我們常說“理解萬歲”，實質(zhì)上說的就是換位思考。在博弈中，競爭的結(jié)果并不單獨取決于自己的努力程度，其他人的策略行動也非常重要。三個火槍手是經(jīng)典的博弈案例，大家都知道最后最可能活下來的并不是槍法最好的那一個，反而是槍法最差的那個，說的就是這個道理。換位思考說起來容易做起來難，因為每個人都習(xí)慣站在自己的角度去看待問題，使用自己多年生活和工作實踐積累下來的經(jīng)驗去解決問題，這是一種強大的路徑依賴，對于每個人來說都已經(jīng)深入骨髓，是無可厚非的。在理論的教導(dǎo)之下，不少人在某個階段有意識地?fù)Q位思考，獲得了明顯的成效，但這顯然是不夠的。筆者認(rèn)為，要通過換位思考來提升崗位勝任力，不僅要求我們學(xué)會換位思考，還要求換位思考成為我們的一種思考習(xí)慣，融入我們的生活和工作，成為我們自我管理的有機組成部分。通過換位思考，我們會發(fā)現(xiàn)“只有相對，沒有絕對”，好與不好是相對的，競爭與合作也是相對的，我們的視野和見識都會得到極大的改變，看問題自然更加全面深入，更容易勝任工作崗位。

3.4 建立“領(lǐng)先一步”的思維

現(xiàn)實中，通過“領(lǐng)先一步”思維獲得成功過的例子很多，比如“戴爾公司”在別人做分銷的時候領(lǐng)先一步做直銷；馬云在別人做實體交易的時候領(lǐng)先一步開拓網(wǎng)上交易；王永慶在別人坐等顧客上門的時候領(lǐng)先一步送貨上門等?！邦I(lǐng)先一步”思維包含2個方面的意思：一方面是比別人思考的多一步或者說行動上比別人提前一步，正所謂一步領(lǐng)先則步步領(lǐng)先；另一方面是只需要領(lǐng)先一步，不需要領(lǐng)先兩步三步甚至更多。前者眾所周知毋庸贅述，后者則包含2層含義：一是領(lǐng)先并非越多越好，而是要有針對性，要恰到好處，對于大多數(shù)人來說，領(lǐng)先一步即可；二是領(lǐng)先太多則容易曲高和寡，水至清則無魚，甚至有時候聰明反被聰明誤，這點也是需要注意的?！邦I(lǐng)先一步”思維的前提是換位思考，就是要站在對方或?qū)κ值慕嵌热ニ伎迹骸凹偃缥沂菍Ψ?，我會怎么做？”“對方這么做了，我又需要怎么做?！比绻B換位思考都不具備，那就是還不具備博弈思維?！邦I(lǐng)先一步”思維的核心是預(yù)測。實踐中，預(yù)測比決策重要；預(yù)測在前，決策在后；預(yù)測是判斷事物如何發(fā)展，決策是采取什么行動獲得什么結(jié)果；通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展的趨勢不對，那么預(yù)期的結(jié)果往往就不理想。

3.5 善于運用相權(quán)思維

相權(quán)就是比較，從博弈思維的角度來看，就是比較幾個方案的優(yōu)劣、利益的大小，權(quán)衡輕重，做出對自己最有利的選擇。凡事沒有絕對，只有相對，沒有比較就沒有鑒別，就不容易看出優(yōu)劣并做出判斷和選擇。在工作崗位上，合理運用相權(quán)思維，對目標(biāo)對象進行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，可以更有效地解決問題，提升勝任力。比如，某雜志社在開展年度征訂工作時，希望讀者更多地預(yù)訂電子版加印刷版，雜志社給顧客的選項如下：？譹？訛電子版62元/年；？譺？訛電子版加印刷版136元/年。結(jié)果選擇？譹？訛和選擇？譺？訛的人數(shù)差距不大，預(yù)期的目標(biāo)完成不理想。經(jīng)過思考，該雜志對選項修改如下：？譹？訛電子版62元/年；？譺？訛印刷版136元/年；？譻？訛電子版加印刷版136元/年。這一次的征訂，大多數(shù)人選擇了？譻？訛（印刷版加電子版），預(yù)期目標(biāo)順利完成。所以說，相權(quán)思維是提升崗位勝任力的一種有效方式。具體運用時，要注意提供的比較選項不能過多，2個或3個比較選項最宜讓人選擇，而且選項之間的差異要一目了然，這樣引導(dǎo)性才強。相權(quán)思維還告訴我們要學(xué)會讓人做選擇題而不是思考題。

3.6 重視信息傳遞策略

博弈中貫穿全過程的是信息，可以說信息傳遞質(zhì)量的高低，在一定程度上影響了最終的結(jié)果。博弈思維認(rèn)為，合作博弈要盡量完整地傳遞信息，競爭博弈要盡量模糊信息傳遞。信息傳遞的方式可以分為兩大類：一類是按照傳遞的方向劃分為橫向傳遞和縱向傳遞，另一類是按照傳遞的過程劃分為事前傳遞、事中傳遞和事后傳遞。因為我國的組織多為科層式，指令自上而下，信息的縱向傳遞大多比較順暢，而平級的橫向信息傳遞就困難得多，所以要更多地關(guān)注信息的橫向傳遞。此外，從做事的習(xí)慣來看，大多數(shù)人比較重視做好充分的準(zhǔn)備工作，所以信息的事前傳遞一般也比較順暢，而事中傳遞和事后傳遞則相對薄弱，尤其是信息的事中傳遞，因為需要隨著事態(tài)的發(fā)展即時進行判斷并馬上傳遞信息，所以對信息傳遞的意識和技能要求都比較高。信息傳遞要講究一定的策略，簡言之，一要深刻認(rèn)識到信息傳遞的重要性，二要了解信息傳遞的各種類別方式，三要掌握信息傳遞的具體方法技巧。只有運用好以上3個策略，才能更好地勝任工作崗位。

參 考 文 獻

[1]高銘尉，汪雨婷.基于勝任力冰山模型的人力資源管理[J].經(jīng)營管理者，2012（3）.

[2]關(guān)珠.試論博弈思維的邏輯結(jié)構(gòu)[J].天津商業(yè)大學(xué)學(xué)報，2008（3）.

[3]李志昌.以理性博弈思維方式參與博弈[J].楚雄師范學(xué)院學(xué)報，2013（11）.

[4]張力.崗位勝任力模型在人才管理中的運用[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011（5）.

[責(zé)任編輯：高海明]