秦攀博

摘要：運用處級領(lǐng)導(dǎo)干部的勝任力分析報告作為樣本，采用自我評估的方式對勝任力報告進(jìn)行歸納統(tǒng)計和表述分析，發(fā)現(xiàn)處級領(lǐng)導(dǎo)干部的崗位勝任力特征在機關(guān)處長、副處長、事業(yè)單位正職等不同具體崗位上具有差異性。處級領(lǐng)導(dǎo)干部對于自身不足的描述和排序體現(xiàn)了其勝任力的短板及存在的戒備心理。在文獻(xiàn)綜述勝任力模型的基礎(chǔ)上建構(gòu)的處級領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力模型突出了核心能力因素與工作效能感，并將核心能力因素劃分為三個層級。圍繞勝任力模型，以干部選拔、干部培訓(xùn)、績效考核作為關(guān)鍵的著力點，闡述了提高處級領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力的路徑。

關(guān)鍵詞：勝任力；處級領(lǐng)導(dǎo)干部；自我評估；模型建構(gòu)

1973年美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭正式提出勝任力的概念。麥克利蘭將勝任力定義為：個人所具有的對工作績效有顯著貢獻(xiàn)的一系列特質(zhì)，能夠?qū)⒐ぷ髦械膬?yōu)秀員工和一般員工區(qū)分出來，并能預(yù)測工作績效。國內(nèi)對于勝任力的研究起步較晚，尤其是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力研究的成果數(shù)量并不多見（王壘，2002趙輝，2006）。近年來，相關(guān)研究的對象正由寬泛性轉(zhuǎn)向集中性，由集中于黨政干部或公務(wù)員這個龐大的職業(yè)群體轉(zhuǎn)向聯(lián)系具體級別、崗位和職位的某一類別的干部群體（鄭學(xué)寶，2006；胡月星，2007），由定性研究的描述分析逐步轉(zhuǎn)向定量的實證研究（韓勇，2012）。在勝任力的模型建構(gòu)中，多數(shù)研究采用結(jié)構(gòu)訪談和問卷調(diào)查的方法（林忠，2008；左憲民，2010）。根據(jù)麥克利蘭的觀點，勝任力是和具體崗位緊密聯(lián)系的。在研究對象方面，黨政干部或公務(wù)員作為一個龐大的社會群體，其級別和崗位差異很大，通用的勝任力研究往往缺乏針對性。在研究方法方面，基于問卷調(diào)查的研究往往將研究對象對于問題的反饋納入研究者的思維構(gòu)架中，容易出現(xiàn)思維定勢、社會贊許效應(yīng)和先入為主等偏見?；谠L談的研究則由于訪談時間有限，訪談對象由于對訪談問題缺乏深入思考而增加了回答的隨意性，且受情境因素影響較大。因此，本研究嘗試采用自我報告的方式對處級領(lǐng)導(dǎo)干部開展勝任力的調(diào)查研究，根據(jù)結(jié)果分析其勝任力相關(guān)特征，并探索構(gòu)建符合處級領(lǐng)導(dǎo)干部特點的勝任力模型。

一、處級領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力的自我評估

（一）研究的對象和方法

本文的研究對象是在S市（副省級城市）市委黨校學(xué)習(xí)的市直屬機關(guān)事業(yè)單位擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的處級干部，職位包含三類：市直機關(guān)正處長、副處長和市直處級事業(yè)單位正職。研究方法是培訓(xùn)期間以作業(yè)形式布置學(xué)員撰寫崗位勝任力分析報告。在作業(yè)要求中，直接給出了崗位勝任力的含義，以便于學(xué)員理解把握其內(nèi)涵。要求撰寫的勝任力報告列出了寫作體例，內(nèi)容包含但不限定于三部分：成長經(jīng)歷與自我認(rèn)知，崗位特點與勝任力自我評估，自身不足與努力方向。要求獨立完成報告的時間約為20天，字?jǐn)?shù)2000字以上。筆者回收了230份崗位勝任力分析報告，然后根據(jù)學(xué)員完成的勝任力報告，對其具體內(nèi)容和文字表述進(jìn)行概括歸納，相近或類似的地方合并統(tǒng)計歸類。

（二）研究樣本總體特點

作為研究參照樣本的崗位勝任力報告撰寫的總體特點體現(xiàn)了“七多”與“七少”：多數(shù)按照寫作要求撰寫，少數(shù)沒有遵循寫作結(jié)構(gòu)要求；多數(shù)只介紹個人任職經(jīng)歷，少數(shù)人還提到工作崗位經(jīng)歷對人的鍛煉作用；多數(shù)只介紹了崗位職責(zé)，少數(shù)還另外歸納了崗位特點及履職要求；多數(shù)分析了自身優(yōu)勢，少數(shù)只談到工作舉措和業(yè)績；多數(shù)對自身不足籠統(tǒng)模糊帶過，少數(shù)列舉并分析具體不足；多數(shù)缺乏明確的職業(yè)發(fā)展定位，少數(shù)寫出了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)；多數(shù)對今后努力方向有明確具體的舉措，少數(shù)寫努力方向只是籠統(tǒng)帶過。經(jīng)過認(rèn)真分析崗位勝任力報告，發(fā)現(xiàn)處級領(lǐng)導(dǎo)干部基本上都能系統(tǒng)回顧職業(yè)生涯發(fā)展歷程，認(rèn)真梳理崗位特點和自身能力。既有個人性格原因形成的真情實感地直白流露，也有體現(xiàn)謙虛謹(jǐn)慎和自我保護(hù)等不同文風(fēng)。在評判勝任力報告的優(yōu)良等級時，發(fā)現(xiàn)處級干部對于勝任力的理解程度、本身的文字功底、時間花費、精力投入都是報告寫作質(zhì)量的影響因素。

二、處級領(lǐng)導(dǎo)干部的勝任力特征與模型建構(gòu)

（一）處級領(lǐng)導(dǎo)干部的勝任力特征描述與分析

筆者根據(jù)回收的勝任力報告主要涉及崗位要求、自我評估和努力方向這三大部分相關(guān)內(nèi)容的統(tǒng)計、歸納和提煉總結(jié)。所得結(jié)果根據(jù)提及頻次排序、各部分的內(nèi)容取頻次最高的前十位統(tǒng)計見表1。研究的構(gòu)思是，如果崗位要求與自我評估兩個板塊的重合項目較多，即說明在很大程度上體現(xiàn)了崗位的人職匹配，組織部門用人有據(jù)，多數(shù)處級領(lǐng)導(dǎo)能勝任崗位。自我評估板塊與今后努力方向板塊的重合項目說明涉及的能力素質(zhì)極其重要，既是自我評估的優(yōu)勢所在，也是今后努力提升的重點。

結(jié)果顯示，機關(guān)副處長的崗位勝任力中的崗位要求與自我評估重合的達(dá)6項，分別是：政治素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力、組織管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行力、廉潔自律。自我評估與努力方向重合6項，分別是：政治素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)能力、組織管理能力、廉潔自律能力、學(xué)習(xí)能力?？傮w而言，機關(guān)副處長由于崗位特點，作為副職更強調(diào)執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、參謀策劃和組織協(xié)調(diào)能力。

機關(guān)處長的崗位勝任力中的崗位要求與自我評估重合7項，分別是政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力、責(zé)任意識、團(tuán)隊管理能力、執(zhí)行力、廉潔自律能力。自我評估與努力方向重合5項，分別是：政治素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力、廉潔自律、團(tuán)隊管理、決策參謀。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，相對于一般處長，優(yōu)秀處長具備的特質(zhì)包括：創(chuàng)新能力、目標(biāo)管理、應(yīng)急能力、責(zé)任意識和激勵能力。而處長崗位和局級領(lǐng)導(dǎo)崗位的區(qū)別主要在于，處長崗位對業(yè)務(wù)能力、信息處理能力和文字綜合能力有更高的崗位要求。

處級事業(yè)單位正職領(lǐng)導(dǎo)的崗位勝任力中的崗位要求與自我評估重合5項，分別是：政治素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)、決策能力、綜合統(tǒng)籌能力。自我評估與努力方向重合4項，分別是：政治素質(zhì)、決策能力、團(tuán)隊管理能力、廉潔自律。相對于機關(guān)處長，處級事業(yè)單位正職領(lǐng)導(dǎo)作為單位一把手，更應(yīng)具備全局意識、決策能力、班子建設(shè)和發(fā)展規(guī)劃能力。

（二）處級領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力不足之處的自我評估

由于社會贊許效應(yīng)的影響，處級領(lǐng)導(dǎo)干部在勝任力自我分析報告中對個人不足之處提及的數(shù)量并不多，能詳細(xì)闡述的更是少數(shù)。提及頻次前十位的具體內(nèi)容和排序見表2?？傮w特征是體現(xiàn)了處級領(lǐng)導(dǎo)干部謙虛謹(jǐn)慎和自我保護(hù)的戒備心理。對不足之處的具體內(nèi)容進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)幾個特點：一是寫小事、實事和難事。一般說來，小事無足輕重；實事具有個別性和情境性，不具有普遍性；難事每個人都會遇到，也更受理解和認(rèn)同。二是寫知識、經(jīng)驗等方面的欠缺，難以量化，無從考核，也體現(xiàn)了謙虛的態(tài)度。三是把缺點寫成特點，揚長避短。敢寫不足需要勇氣，善些不足需要技巧。敢寫并善寫自身不足的勝任力分析報告往往顯得分析更客觀全面、深刻到位。

表2處級領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力分析報告?zhèn)€人不足的自我評估

（三）處級領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力模型建構(gòu)

關(guān)于勝任力的模型建構(gòu)主要有三種理論。一種觀點認(rèn)為勝任力是個體特定的、持久的特征，與工作任務(wù)情境有關(guān)，據(jù)此將勝任力劃分為五種層次類別，即知識、技能、動機、特質(zhì)、自我概念。最有影響力的是Spencer（1993）等人圍繞這五項勝任特征的不同排列組合，提出了著名的勝任力模型，即洋蔥模型和冰山模型。另一種觀點認(rèn)為勝任力是保證個體完成工作，外顯可觀察或測量的維度指標(biāo)，例如敏感、主動、分析能力等。典型的代表是Mount（1998）構(gòu)建的人際關(guān)系、管理技能、技術(shù)三維度。還有一種是Nordhaug（1994，1998）提出的把勝任力細(xì)分為元勝任力、通用勝任力、標(biāo)準(zhǔn)勝任力、技術(shù)勝任力在內(nèi)的六種維度。綜合上述理論及其在實踐中的運用，我們發(fā)現(xiàn)勝任力的建構(gòu)模型應(yīng)該具備幾個特征：可測量，與工作績效掛鉤，考慮自身內(nèi)在感受，核心要素簡練。因此，考查勝任力，必須注重勝任感這個指標(biāo)，因為同樣是績效優(yōu)秀者，有人全力以赴但還是外強中干、如履薄冰，有人卻是從容應(yīng)對，如魚得水。勝任感即是對做好崗位工作的內(nèi)心體驗和綜合判斷。在心理學(xué)中，一般用“效能感”替代“勝任感”。效能感的概念是美國心理學(xué)家班杜拉在其代表作《思想和行為的社會基礎(chǔ)》中提出的，指的是個體對自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷。自我效能感是人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的自信程度。外部效能感是他人對自我運用技能完成工作的能力的期望與判斷。因此本研究對處級領(lǐng)導(dǎo)干部的勝任力模型建構(gòu)如下圖。

勝任力涉及到的核心能力數(shù)量和種類不少，但在模型建構(gòu)中則不宜太多，聯(lián)系到處級領(lǐng)導(dǎo)干部的職業(yè)特點和崗位要求，核心能力可分為通用能力和崗位能力。通用能力是指處級領(lǐng)導(dǎo)干部都應(yīng)具備的能力，此處指獲得支持的能力。崗位能力具體結(jié)合處級領(lǐng)導(dǎo)的職位特點和崗位側(cè)重點，對具體的能力有不同的偏重。核心能力還可依據(jù)重要性劃分為三個層級（見表3）。其中獲得支持的能力應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)干部最核心最關(guān)鍵的能力。領(lǐng)導(dǎo)干部開展工作，需要獲得上級的支持，也希望獲得相關(guān)部門同事的支持，還要獲得下屬的支持，同時也離不開家庭的支持。歷史上的劉邦、朱元璋等帝王，并非文治武功最強，而恰恰是獲得支持的能力最為高的領(lǐng)袖。

三、提高處級領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力的路徑選擇

（一）在干部選拔中合理運用勝任力模型

選拔干部是用人的重要環(huán)節(jié)，把好入口關(guān)能夠起到正確的用人導(dǎo)向作用。按照《黨政干部選拔任用工作條例》的要求，當(dāng)前干部的選拔包括選任制和委任制。具體到處級干部職位，多數(shù)是上級委任，也有一些是通過公開選拔的方式錄用。這兩種選拔方式在實踐中主要體現(xiàn)一個干部獲得支持的能力。不管是民意測驗，還是同級票決推薦，以及領(lǐng)導(dǎo)集體研究決定，考察的都主要干部是獲得支持的能力。而對于和崗位職位密切相關(guān)的能力，如學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)能力和自律能力，往往缺少全面細(xì)致的考察標(biāo)準(zhǔn)。部分機關(guān)單位存在著具有自身特色的一套相對穩(wěn)定的政治文化倫理和政治生態(tài)環(huán)境，崇尚態(tài)度決定一切，做人先于做事，“功夫在詩外”等規(guī)矩，從而使得機關(guān)單位里人情更為復(fù)雜。一些潛規(guī)則往往使一些干部心力交瘁、身心俱疲，影響自身勝任感。因此，選拔干部時，組織人事部門更應(yīng)該合理運用勝任力模型，并將測評結(jié)果作為選拔干部的重要依據(jù)。一方面，重點考察勝任力模型涉及到的核心能力因素，從多方面測評干部獲得支持的能力，以及根據(jù)具體職位和崗位，了解其學(xué)習(xí)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)能力，同時也不可忽視其廉潔自律、情緒自律、作風(fēng)自律等自律能力。另一方面，也要考察領(lǐng)導(dǎo)干部的工作效能感，通過心理測試了解候任者自身的自我效能感，還要通過民意測驗、績效考核等科學(xué)的方式評估其外部效能感。最后，勝任力作為區(qū)分績效優(yōu)秀者和一般者的標(biāo)準(zhǔn)，也需要有底線思維。一般而言，勝任力的底線包括：不違法亂紀(jì)，工作不出現(xiàn)較大失誤，身心健康不出大問題。守住底線之后，才會有“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的政治空間。

（二）干部培訓(xùn)中合理運用勝任力模型

干部培訓(xùn)要注重提高領(lǐng)導(dǎo)干部取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃堋．?dāng)前，干部教育培訓(xùn)機構(gòu)制定的培訓(xùn)內(nèi)容主要來源于組織需要。在教學(xué)實踐中合理運用勝任力模型，有利于提高培訓(xùn)的針對性和實效性。一是教學(xué)內(nèi)容要緊密聯(lián)系崗位要求，兼顧崗位需求和個人需求，有利于提高培訓(xùn)的適切性和前瞻性。例如，圍繞處級干部勝任力模型中的獲得支持的能力，可以開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)干部與媒體打交道、群眾工作、溝通協(xié)調(diào)能力、情緒管理、語言表達(dá)藝術(shù)、禮儀與形象管理、工作作風(fēng)等一系列具有指向性、針對性的課程。二是教學(xué)形式和方法要符合勝任力的培養(yǎng)需要，體現(xiàn)多樣化、綜合化、實訓(xùn)化的形式。例如，圍繞處級干部勝任力模型中的廉潔自律能力，可開展讀書活動、小組交流、角色模擬、學(xué)員論壇、警示教育、案例研討、專題講授、現(xiàn)場教學(xué)等形式開展廉潔自律教育。三是教學(xué)評估要符合勝任力的特點。當(dāng)前，在一些干部教育培訓(xùn)機構(gòu)中，教學(xué)評估的重心往往側(cè)重于對教師的教學(xué)評估，往往有教學(xué)事故通報和教學(xué)評估排名。對學(xué)員的考核則是重形式輕內(nèi)容，只要學(xué)員出勤率達(dá)到要求，作業(yè)按時完成，基本都算培訓(xùn)合格，對學(xué)習(xí)效果則缺乏實質(zhì)性的考察。圍繞勝任力的評估則重點應(yīng)在加強對學(xué)員的考核。例如，通過撰寫勝任力自我分析報告，有利于學(xué)員的系統(tǒng)反思和自我評估，教師也容易找到學(xué)員的能力素質(zhì)短板和培訓(xùn)需求。通過開展勝任力實訓(xùn)教學(xué)，通過角色扮演、情景模擬和應(yīng)急管理等形式，有利于鍛煉學(xué)員的決策能力、應(yīng)急管理能力、表達(dá)能力等多種能力素質(zhì)。同時，也有利于學(xué)員之間互相觀察、了解和交流，從而達(dá)到教學(xué)相長、學(xué)學(xué)相長的目標(biāo)，切實提升培訓(xùn)效果。

（三）績效考核中以勝任力模型為基礎(chǔ)

當(dāng)前，我國對領(lǐng)導(dǎo)干部的通用考核標(biāo)準(zhǔn)采用的是“德能勤績廉”標(biāo)準(zhǔn)，在年度考核和任職考核中都較少采用勝任力評估。傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)更側(cè)重于現(xiàn)實評估，即考察干部在已有崗位的表現(xiàn)，從而推測出將來的表現(xiàn)。這樣，導(dǎo)致機關(guān)事業(yè)單位形成的政治文化和晉升規(guī)則就是只要干部在現(xiàn)有崗位績效高，就推測出該干部可以勝任更高的崗位，直到在更高崗位上未能脫穎而出，從而停留在此級別或位置。這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)類似于傳統(tǒng)政治文化中的“學(xué)而優(yōu)則仕”和全能情結(jié)的光環(huán)效應(yīng)。但是，勝任力考核則有其自身的特點，主要體現(xiàn)在：一是更注重人和崗位的匹配和一致性。心理學(xué)和管理學(xué)都傾向于把管理者的能力劃分為一般（通用）能力和特殊（專門）能力，美國心理學(xué)家加德納還據(jù)此提出智力多元理論。即在通用能力之外的其他能力不僅不可忽視，而且必須引起重視。另外，崗位的特點和差異也不容忽視，否則容易出現(xiàn)“橘生淮北則為枳”的現(xiàn)象。二是更注重未來導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向。勝任力考核的內(nèi)涵其實也充分體現(xiàn)了“德能勤績廉”的標(biāo)準(zhǔn)。勝任力的績效考核既要設(shè)計績效任務(wù)目標(biāo)，又要設(shè)定勝任力發(fā)展目標(biāo)?？冃?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計應(yīng)該有一個綜合的平衡，即干部的貢獻(xiàn)和勝任力發(fā)展的平衡，當(dāng)前現(xiàn)實的實效性價值和對組織發(fā)展的前瞻性之間的平衡，短期績效和長期目標(biāo)的平衡，以避免管理者為了政績只顧眼前利益，不考慮今后的影響。勝任力的績效考核也能減少“德才不配位”而出現(xiàn)的不作為、亂作為現(xiàn)象，同時避免干部心力交瘁累倒在崗位上的情形。因此，勝任力考核帶來的變化是人崗一致性，而不是簡單的用過去的業(yè)績預(yù)判未來，因為勝任力考核是為崗尋人，而不是因人設(shè)崗。三是更注重綜合性和全面性。勝任力考核不僅注重業(yè)績和業(yè)務(wù)能力，而且還注重學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、調(diào)研能力、獲得支持的能力、心理承受能力、工作效能感等方面的內(nèi)容。這些內(nèi)容是勝任力的重要組成部分，也是支撐崗位業(yè)績的重要載體，但也恰恰是傳統(tǒng)的績效考核較少涉及或者重視不夠的地方。當(dāng)然，勝任力并不是一成不變的，崗位要求和任務(wù)也會變化，不與時俱進(jìn)則導(dǎo)致被測評者未來不能勝任。

提高處級領(lǐng)導(dǎo)干部的勝任力要注重系統(tǒng)性、整體性和實踐性。勝任力模型中的核心能力要素和工作效能感是相輔相成互相促進(jìn)的。因此，處級領(lǐng)導(dǎo)干部要努力實現(xiàn)勝任力要素之間的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，避免木桶效應(yīng)的短板過于突出。同時，利用職位特點和崗位團(tuán)隊的集體力量實現(xiàn)優(yōu)勢互補，以便進(jìn)一步提高工作績效。