薛鵬 易洪芳

在學(xué)習(xí)《PMBOK指南》第5版（下稱“第5版”）時(shí)，很多人認(rèn)為，項(xiàng)目質(zhì)量管理知識(shí)領(lǐng)域應(yīng)更多考慮項(xiàng)目特點(diǎn)，進(jìn)一步淡化生產(chǎn)質(zhì)量管理的痕跡。雖然兩者有許多共同點(diǎn)，但也有明顯區(qū)別。我們高興地發(fā)現(xiàn)，《PMBOK指南》第6版（下稱“第6版”）確實(shí)突出了“項(xiàng)目”的質(zhì)量管理的特點(diǎn)。

堅(jiān)持：過(guò)程與結(jié)果并重

項(xiàng)目管理以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)以可控的過(guò)程導(dǎo)出可交付的成果。無(wú)論第5版的實(shí)施質(zhì)量保證過(guò)程，還是第6版的管理質(zhì)量過(guò)程，都旨在關(guān)注工作過(guò)程的質(zhì)量，都要求嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量活動(dòng)，確保工作過(guò)程符合要求和持續(xù)改進(jìn)，提高過(guò)程的可靠性，從而提高實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的可能。

在實(shí)踐中，質(zhì)量不合格往往由工作過(guò)程執(zhí)行不到位造成。例如，某些月餅質(zhì)量不合格。從表面看，是“月餅”這個(gè)可交付成果的質(zhì)量不合格，但深層原因是相關(guān)管理過(guò)程沒做到位，導(dǎo)致不符合食品安全要求的原材料流入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

在第5版和第6版中，檢查和控制可交付成果的質(zhì)量，都屬控制質(zhì)量過(guò)程。該過(guò)程由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行開展，關(guān)注結(jié)果是否符合質(zhì)量要求。如果符合要求，便提交外部相關(guān)方（如發(fā)起人或客戶）驗(yàn)收。檢查的結(jié)果，要反饋給質(zhì)量保證過(guò)程（第5版）或管理質(zhì)量過(guò)程（第6版），用以反思工作過(guò)程的質(zhì)量。

但實(shí)踐中常見“重結(jié)果輕過(guò)程”的問(wèn)題。例如，不重視針對(duì)過(guò)程采取前瞻性措施，管理效果自然不佳。所以，第6版延續(xù)了過(guò)程與結(jié)果“兩手抓”的理念，是很有道理的。

改變：針對(duì)“項(xiàng)目”

針對(duì)“項(xiàng)目”的質(zhì)量管理，第6版做了三大改變：把“實(shí)施質(zhì)量保證過(guò)程”改為“管理質(zhì)量過(guò)程”；在規(guī)劃質(zhì)量管理過(guò)程中取消了“過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃”輸出；增加了敏捷環(huán)境下質(zhì)量管理的注意事項(xiàng)。

其一，變“實(shí)施質(zhì)量保證過(guò)程”為“管理質(zhì)量過(guò)程”。

日本質(zhì)量管理大師石川馨認(rèn)為，質(zhì)量管理的核心是為產(chǎn)品使用者開展一系列質(zhì)量保證行動(dòng)。

質(zhì)量保證源于工廠生產(chǎn)領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)一線生產(chǎn)者按統(tǒng)一規(guī)則對(duì)自身的生產(chǎn)行為開展質(zhì)量保證。第5版的“實(shí)施質(zhì)量保證過(guò)程”基本照搬此內(nèi)容，而第6版的“管理質(zhì)量過(guò)程”既保留傳統(tǒng)，又從不同向度延伸其內(nèi)涵。

向前延伸，體現(xiàn)在細(xì)化質(zhì)量管理活動(dòng)，轉(zhuǎn)化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)量指標(biāo)，得到用于質(zhì)量測(cè)試與評(píng)估的工具或文件。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證，通常無(wú)需開展這項(xiàng)工作，因?yàn)槊看沃貜?fù)生產(chǎn)所用的質(zhì)量測(cè)試與評(píng)估工具或文件都是相同的。向后延伸，體現(xiàn)在要把控制質(zhì)量過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題匯編進(jìn)質(zhì)量報(bào)告，以從質(zhì)量管理體系尋求根本解決方法。這項(xiàng)工作，雖然傳統(tǒng)的質(zhì)量保證也涉及，但第5版中并未明確。

此外，管理質(zhì)量過(guò)程的參與者更廣泛了。第6版中，“管理質(zhì)量被認(rèn)為是所有人的共同職責(zé)，包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目執(zhí)行組織的管理層，甚至是客戶”。項(xiàng)目作為具有獨(dú)特性的工作，其質(zhì)量管理比重復(fù)性生產(chǎn)的挑戰(zhàn)性更大，需要所有人參與。

其二，在規(guī)劃質(zhì)量管理過(guò)程中，取消“過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃”輸出。

也許鑒于項(xiàng)目的臨時(shí)性、單個(gè)項(xiàng)目數(shù)據(jù)的單一性，且為了突出項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的作用，第6版在規(guī)劃質(zhì)量管理過(guò)程中，去掉了“過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃”這一輸出。這并不代表項(xiàng)目層面不需做任何過(guò)程改進(jìn)，而是要求PMO從組織層面對(duì)此承擔(dān)更多責(zé)任。

第6版不再要求預(yù)先安排過(guò)程改進(jìn)，而要求在管理質(zhì)量過(guò)程中，根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題實(shí)時(shí)安排。質(zhì)量問(wèn)題可由控制質(zhì)量、管理質(zhì)量過(guò)程發(fā)現(xiàn)。對(duì)于具體項(xiàng)目的質(zhì)量管理，這種做法更有效。項(xiàng)目層面的過(guò)程改進(jìn)，也可為組織層面提供重要依據(jù)。

其三，增加敏捷環(huán)境下的質(zhì)量管理注意事項(xiàng)。

在每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域?qū)а圆糠株U述敏捷環(huán)境下的注意事項(xiàng)，是第6版新增的內(nèi)容。敏捷環(huán)境下的項(xiàng)目質(zhì)量管理更具挑戰(zhàn)性。它要求通過(guò)小批量工作、短期迭代和不斷總結(jié)，來(lái)應(yīng)對(duì)需求變化，保證過(guò)程和結(jié)果的質(zhì)量。

在實(shí)踐中，把敏捷理念融入質(zhì)量管理，既有利于讓過(guò)程更有質(zhì)量保證，又有利于通過(guò)控制階段成果（原型）的質(zhì)量來(lái)控制最終成果的質(zhì)量，使最終成果不符合質(zhì)量要求的可能性極低。在敏捷環(huán)境下，每個(gè)短時(shí)間迭代期結(jié)束時(shí)，都要回顧總結(jié)，并把階段成果交給客戶檢查。這有助于在下個(gè)迭代期更好地開展質(zhì)量保證和過(guò)程改進(jìn)，確保最終成果符合質(zhì)量要求。

改變：強(qiáng)調(diào)“大環(huán)境”

第6版在項(xiàng)目質(zhì)量管理知識(shí)領(lǐng)域的核心部分，闡述了五種質(zhì)量管理水平的有效性；在新興實(shí)踐和發(fā)展趨勢(shì)部分，闡述了組織應(yīng)該與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期互利合作關(guān)系。換句話說(shuō)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目質(zhì)量管理離不開所在組織的大環(huán)境。

按有效性遞增排列，五種質(zhì)量管理水平分別為：讓客戶發(fā)現(xiàn)缺陷，在控制質(zhì)量過(guò)程檢查質(zhì)量時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并糾正，通過(guò)質(zhì)量保證發(fā)現(xiàn)過(guò)程的問(wèn)題并糾正，在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)考慮質(zhì)量，在組織中形成良好的質(zhì)量文化。其中，最無(wú)效的方式是讓客戶發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，它不僅大幅增加以金錢表示的質(zhì)量成本，還很可能造成無(wú)形的信譽(yù)損失。最有效的方式，是在組織內(nèi)營(yíng)造質(zhì)量文化，讓人人自覺參與質(zhì)量管理。

文化是組織中無(wú)形的軟規(guī)則。質(zhì)量文化產(chǎn)生的認(rèn)同感、凝聚力和約束力，讓每個(gè)參與者加強(qiáng)自我管理，帶動(dòng)整個(gè)組織質(zhì)量管理水平的提升。

質(zhì)量管理需要所有人積極參與，包括經(jīng)常被人們忽略的外部相關(guān)方，如客戶、供應(yīng)商。第6版強(qiáng)調(diào)，供應(yīng)商也是質(zhì)量管理的重要一環(huán)，要求組織與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的互利合作關(guān)系。

在傳統(tǒng)管理中，供應(yīng)商往往被買方視作轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)象，并被頻繁更換。供應(yīng)商按買方的固定要求被動(dòng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，基本不參與項(xiàng)目早期開發(fā)。這既不能為組織中的一系列項(xiàng)目培育穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，又無(wú)法讓供應(yīng)商為優(yōu)化項(xiàng)目方案貢獻(xiàn)力量。

現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始建立資源庫(kù)，納入能夠長(zhǎng)期合作的少數(shù)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。例如，蘋果公司的輝煌，部分得益于和幾百家供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商是質(zhì)量管理的重要一環(huán)，無(wú)疑是符合發(fā)展趨勢(shì)的。

大多數(shù)項(xiàng)目，或多或少需從外部采購(gòu)特定的產(chǎn)品或服務(wù)。采購(gòu)工作的質(zhì)量、采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工作質(zhì)量、最終產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量有重要影響。從長(zhǎng)期互利的供應(yīng)商采購(gòu)，更有利于保證項(xiàng)目工作和可交付成果的質(zhì)量。