由《項目管理評論》全媒體平臺發(fā)起的項目管理跨行業(yè)年度調(diào)查起始于2014年，連續(xù)三年對PMO進行調(diào)查分析，并形成2015、2016年的中國PMO現(xiàn)狀調(diào)查報告（詳見文末二維碼），對PMO的發(fā)展歷程、職能設(shè)置、人員配備和組織價值進行了探討，2016年的調(diào)查報告中形成了相對完整的PMO職能模型。

2017年的PMO調(diào)研升級為企業(yè)項目管理現(xiàn)狀調(diào)研，調(diào)查主題從PMO擴展到組織內(nèi)各類項目的全生命周期管理過程，重點關(guān)注當前項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，促進行業(yè)之間的共享，并引發(fā)項目經(jīng)理、PMO人員和組織高層的思考。2017年調(diào)查團隊由許江林帶領(lǐng)，來自不同行業(yè)的19位項目經(jīng)理參與，從設(shè)計調(diào)查問卷、尋找目標人群、獲取反饋、整理和分析數(shù)據(jù)、形成調(diào)查報告共計歷時7個月。

調(diào)查通過在線形式完成，共計收到問卷279份，有效問卷272份。其中，40%的被調(diào)查者來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，23%的被調(diào)查者來自IT行業(yè)，21%的被調(diào)查者來自其他行業(yè)（如金融、教育、貿(mào)易、旅游等）。被調(diào)查者選擇的項目類型中，軟件開發(fā)類項目占了47%。為了進一步補充問卷所不能反映的深層信息，調(diào)查團隊與15位來自不同行業(yè)、不同企業(yè)規(guī)模的項目經(jīng)理進行了深入的焦點小組訪談。

企業(yè)項目管理評分模型

本次調(diào)查共包含35個問題，對其中的24個問題設(shè)置了分值，這24個問題涵蓋了項目管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括過程因素、結(jié)果因素、來自組織的影響因素。另外的11個問題是關(guān)于調(diào)查者和被調(diào)查項目的基本信息，不計分。問卷最高可能得分為290分，最低可能得分為0分。

在調(diào)查問題中設(shè)置分值，其目的是嘗試增加不同行業(yè)、不同項目在管理方面的可比性，并對當前項目管理水平進行度量，促進橫向?qū)伺c縱向?qū)?。在填寫調(diào)查問卷時，要求被調(diào)查者選擇自己熟悉的一類項目參與調(diào)查，因此得出的分數(shù)僅反映參與調(diào)查的某類項目的管理水平，而不能代表整個組織的管理水平。由于這是在調(diào)查中初次嘗試使用評分模型，所以還沒有充分和成熟的數(shù)據(jù)使得分值與成熟度水平直接掛鉤，因此無法根據(jù)分值得出相應(yīng)的成熟度水平。但是，被調(diào)查者仍然可以看出自己項目的得分在所有得分分布中的相對位置，從而受到某些啟發(fā)。

在本次調(diào)查中，僅有48%的組織設(shè)立了正式的PMO，其余52%的組織沒有正式的PMO。這些沒有PMO的組織中，對項目的審批和監(jiān)管，有的由總裁辦承擔，有的由項目經(jīng)理所在的部門領(lǐng)導承擔，有的確實沒有PMO職能，項目管理處于比較隨意的狀態(tài)。

調(diào)查結(jié)果顯示，有PMO的單位得分明顯偏高，體現(xiàn)了PMO對提高組織項目管理成熟度的重要作用。

由于初次使用計分模型，調(diào)查者和被調(diào)查者在溝通和理解方面的差異尚無法估量；另外，調(diào)查過程中并未獲取被調(diào)查者關(guān)于信息公開的書面同意。鑒于這些原因，所有調(diào)查結(jié)果都以總計的形式公布，而不會單獨公布某個被調(diào)查者的問卷細節(jié)，比如不會公布上述分數(shù)分布圖中的最高得分者、最低得分者或其他任何得分者的單位名稱和項目信息。

本次調(diào)查的詳細報告中包括了評分模型的題目及分值設(shè)置。后續(xù)我們將繼續(xù)對部分單位的PMO人員、項目經(jīng)理或高層管理者進行訪談，以探討評分模型的必要性、適用性和改進空間。

6大關(guān)鍵問題

項目經(jīng)理屬于哪個部門？

調(diào)查結(jié)果顯示，大部分項目經(jīng)理在組織結(jié)構(gòu)上被設(shè)置在某個具體的職能部門或業(yè)務(wù)部門內(nèi)，而不能參與端到端的項目全生命周期管理。這種情況導致兩個結(jié)果：第一，無法從組織層面評估項目的收益和優(yōu)先級。比如，位于研發(fā)部的項目經(jīng)理只是負責管理研發(fā)進度和質(zhì)量，而無法了解和管理這個項目給組織帶來的收益，導致研發(fā)資源不能根據(jù)項目價值而優(yōu)化利用。第二，項目經(jīng)理在進行橫向跨部門協(xié)調(diào)時存在難度，部門壁壘造成了溝通障礙，各個部門的人員各為其主，不能站在項目整體層面和組織層面進行有效協(xié)作。

在焦點小組訪談中，有一個組織在多個部門設(shè)置項目經(jīng)理，比如在市場部、研發(fā)部和實施部均有項目經(jīng)理崗位，面對同一客戶的同一份合同，三位項目經(jīng)理均要參與，各負責其中一段，有時會出現(xiàn)不同部門的項目經(jīng)理互相推諉、扯皮、追責的情況。這種情況下，這三位項目經(jīng)理其實只是充當了自己部門與其他部門的溝通接口，基本沒有決策權(quán)，只是擔當了“傳話筒”的作用，這不是實質(zhì)意義上的項目經(jīng)理。這樣的組織設(shè)置，無法真正發(fā)揮項目管理給組織帶來的價值。

項目經(jīng)理如何管控項目狀況？

調(diào)查結(jié)果顯示，57%的項目中，項目經(jīng)理主要采用例會的方式來監(jiān)控項目進展，23%的項目主要依靠信息系統(tǒng)。物理看板作為提升研發(fā)項目可視化的一種手段，僅在5%的項目中得到應(yīng)用。同時，92%的項目應(yīng)用了不同類型的信息系統(tǒng)來輔助管理項目，僅有8%的項目不使用任何信息系統(tǒng)。

項目經(jīng)理是否對項目成本負責？

調(diào)查結(jié)果顯示，僅有31%的項目經(jīng)理正式對項目成本負責，把成本指標納入其績效考核之中；40%的項目經(jīng)理在非正式地管理項目成本，比如需要記錄人工投入量，通過管理進度間接管控了成本，但并不把成本納入其績效考核中。而另外29%的項目經(jīng)理不需要對項目成本負責。

對于“項目經(jīng)理是否對項目成本負責”這個問題的回答成了一道分水嶺，把項目經(jīng)理分成了“真”“假”兩種。只負責協(xié)調(diào)項目進度、不負責管控項目成本的項目經(jīng)理被戲稱為“假項目經(jīng)理”，而那些對項目進行十大領(lǐng)域全方位管控，尤其包括了管控成本、甚至管控項目收益的項目經(jīng)理則被稱為“真項目經(jīng)理”。項目管理體系的十大管理領(lǐng)域中包含了項目成本管理。從企業(yè)角度講，盈利是大部分企業(yè)的經(jīng)營目標之一，而成本是其關(guān)鍵影響因素，因此，項目經(jīng)理需要對項目成本負責。

調(diào)查結(jié)果還顯示，26%的項目使用工時管理系統(tǒng)來收集度量值，22%的項目用于考核成員績效，13%的項目用于管控成本，而39%的項目沒有使用工時管理系統(tǒng)。

研發(fā)項目的成本主要組成項是人員成本，而工時管理系統(tǒng)可以作為管控項目人員成本的一種主要手段。如果使用得當，不僅可以有效控制成本，而且同時可以形成對項目成員的激勵，體現(xiàn)多勞多得、公平分配的原則。如果使用不當，則會起到相反的作用，削弱成員的工作積極性，破壞團隊協(xié)作，變相鼓勵了“磨洋工、耗工時”的懶人做法，降低了團隊生產(chǎn)效率。

項目經(jīng)理如何管理項目相關(guān)方？

調(diào)查結(jié)果顯示，只有19%的項目識別和分析項目相關(guān)方，并形成正式的項目相關(guān)方登記冊；34%的項目會執(zhí)行該環(huán)節(jié)，但沒有形成正式的管理文件；而高達47%的項目沒有執(zhí)行項目相關(guān)方的識別和分析環(huán)節(jié)。

項目相關(guān)方對項目成功有至關(guān)重要的影響：①相關(guān)方?jīng)Q定了項目是否有價值。項目的最終成果由客戶、用戶或發(fā)起人等相關(guān)方進行驗收，只有滿足其需求，通過驗收，項目才有可能實現(xiàn)其預期價值。②相關(guān)方的參與程度決定項目實施過程的難易程度。在大部分的非基礎(chǔ)研究項目中，造成項目難度的不是技術(shù)因素，而是人的因素。如果相關(guān)方能夠及時、適度地參與項目，主動協(xié)助團隊解決問題，則實施過程會變得順暢很多。

在項目實施過程中，項目經(jīng)理主要關(guān)注什么？

調(diào)查結(jié)果顯示，53%的項目經(jīng)理把主要精力放在項目問題的解決上，18%的項目經(jīng)理把主要精力用來催促各個成員的進展，只有14%的項目經(jīng)理把主要精力放在事前的風險管控上。

“忙”仿佛成了項目經(jīng)理的常態(tài)，但是這種“忙”背后的原因需要進行深入分析。致力于解決項目問題，體現(xiàn)了項目經(jīng)理能夠關(guān)注項目實質(zhì)，而不只停留在文檔行政和協(xié)調(diào)催促的層面。但是，如果項目問題出現(xiàn)頻繁，項目經(jīng)理很容易成為救火隊員的角色。事前的管理更為高效，理想的情況下，項目經(jīng)理應(yīng)該把大部分的精力放在項目風險管控上，以降低項目問題的出現(xiàn)。

如何考核項目和項目經(jīng)理的績效？

在參與調(diào)查的項目中，僅有54%的項目在項目結(jié)束后會正式考核項目績效。在考核時， 78%的項目把進度是否延誤作為考核因素，60%把客戶滿意度作為考核因素，而把成本和收益納入考核指標的僅占53%和45%。

每一個項目都是一筆投資，而每一筆投資都有期望的回報，不論這筆回報是有形的，還是無形的。因此，是否實現(xiàn)預期收益是考核項目績效的關(guān)鍵指標之一。有些項目，如執(zhí)行客戶合同的項目，其收益在項目交付后就可以快速實現(xiàn)并進行評估；而有的項目，如新產(chǎn)品研發(fā)，則需要在產(chǎn)品投入運營或生產(chǎn)后逐步產(chǎn)生收益，這種情況下，對收益的跟蹤和評估就變成了一個持續(xù)的過程。雖然項目團隊已經(jīng)解散，但PMO有責任繼續(xù)對此進行跟蹤，對項目進行后評價，為未來項目選擇提供依據(jù)，同時也增強項目選擇過程中決策人員的責任意識。

此外，在參與調(diào)查的項目中，僅有50%的項目在項目結(jié)束后會正式考核項目經(jīng)理的績效。在考核時，77%的項目把進度是否延誤作為考核因素，58%的項目把客戶滿意度作為考核因素，把成本和收益納入考核指標的僅占51%和36%，把是否遵守流程納入考核因素占50%，采用360度打分的占了23%，是否學習到新技能占21%。

直接用項目績效來代替項目經(jīng)理績效的做法有失偏頗。由于項目存在各種不確定因素，不能因為某個項目沒有實現(xiàn)預期收益，或者被中途叫停，就直接否定項目經(jīng)理的績效。有的時候項目經(jīng)理和團隊已經(jīng)竭盡所能，但仍然無法在指定時間攻克項目難關(guān)；有的時候中途叫停是最好的選擇。另一方面，用項目績效來代表項目經(jīng)理績效，可能導致項目經(jīng)理只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程，導致項目過程存在黑盒風險，即使項目成功，也無法在組織內(nèi)進行推廣復制。

改進建議

項目管理正在企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，調(diào)查結(jié)果顯示，大部分項目經(jīng)理參與了項目全生命周期中大部分重要環(huán)節(jié)，為提升項目效率做出了貢獻。但調(diào)查結(jié)果也顯示，企業(yè)在項目管理上仍然存在一些亟待改進的空間，下面列出幾個關(guān)鍵建議：

提高項目經(jīng)理位置，充分授權(quán)

《五角大樓之腦》一書中，對項目經(jīng)理的描述是這樣的：DARPA（美國國防部高級研究計劃局）每年只雇傭120位項目經(jīng)理。這些項目經(jīng)理要求是嗅覺靈敏、反應(yīng)敏捷、不搞官樣文章、創(chuàng)新意識超強的優(yōu)秀科學家。通過他們策劃、監(jiān)督，讓幾百個研究項目在各地得以實施。他們擁有超強權(quán)威，可以啟動、繼續(xù)或停止項目研發(fā)，研發(fā)成功的項目會很快移交給各軍事或情報部門使用。這種獨特的項目經(jīng)理運作模式折射了DARPA的高度信任理念。

雖然書中描述的是一個特殊時期針對特殊項目的運作模式，但是其中對項目經(jīng)理的描述也是在大多數(shù)商業(yè)環(huán)境下對項目經(jīng)理角色的共同認知：項目經(jīng)理具有高超的技術(shù)能力和管理能力，擁有來自組織的充分信任和授權(quán)，通過高效的管理和科學的決策，為組織交付高價值的項目成果。

在本次調(diào)查的樣本中，有少數(shù)項目經(jīng)理逼近這個層次，比如在某知名企業(yè)擔任手機研發(fā)項目的總項目經(jīng)理，在某人工智能企業(yè)擔任某款新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理。但是，也有一些被調(diào)查者所描述的項目經(jīng)理與上述形象大相徑庭，他們只是負責召集會議、催促進度、更新記錄、協(xié)調(diào)配合等“煩瑣小事”，而不能真正深入到項目開發(fā)和實施的實質(zhì)性工作中，對項目工作難以產(chǎn)生影響。為了真正發(fā)揮項目管理的作用，組織需要把項目經(jīng)理崗位放在組織結(jié)構(gòu)中更高的層級，并給予更多的授權(quán)和職責，使其工作可以覆蓋端到端的項目全生命周期，并將管理目標、組織戰(zhàn)略與項目收益直接掛鉤。

靈活敏捷，別讓流程捆住了手腳

一家企業(yè)的老板去年夏天想到了一個產(chǎn)品創(chuàng)意，以身作則走了新產(chǎn)品研發(fā)流程，結(jié)果他的創(chuàng)意在概念階段就被專家斃掉了。今年對手的產(chǎn)品出來了，賣得極好，正是老板去年的創(chuàng)意。另外一家企業(yè)由于新引入了一套流程，項目成員額外增加了大量的文檔工作，最后為了不影響進度，公司不得不設(shè)置了專門的文檔人員來對付這些文檔。不加思考地生搬硬套、削足適履，最后不僅不能發(fā)揮項目管理流程的作用，反而設(shè)置了不必要的管理崗位，增加了項目成員的工作量，沒有起到多快好省的作用，相反卻使得原來的工作流程更加臃腫、更加緩慢。

參與本次調(diào)查活動的項目主要是來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的軟件研發(fā)項目，這些項目顯著的個性特征對項目管理方法的更新和裁剪提出了新的要求。企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況，選擇自己可用的、適用的、用了之后能夠起作用的流程。即使在同一個企業(yè)中，不同類型的項目也需要使用不同的管理方法。PMO需要根據(jù)組織情況，對項目進行分類、分級，分別建立靈活敏捷的管理流程和治理流程。

建立合適的項目績效考核機制，并與薪酬掛鉤

雖然總有一些極端的例子在訴說對員工進行績效考核的弊端，但這些情況大多數(shù)是由于沒有正確地利用績效考核造成的，而不是績效考核本身，誠如“菜太咸是由于鹽放多了，而不是鹽本身”。

那些績效管理做得不好的例子，往往是設(shè)置了過少的績效指標，比如只追求銷售業(yè)績，忽略了個人成長；或者設(shè)置了過多的績效指標，比如把團隊建設(shè)出勤率、投稿數(shù)、場地整潔度、報告提交及時率等也納入研發(fā)人員的考核指標，使其指標數(shù)量達到20多項，成為禁錮其創(chuàng)造力的牢籠；當然更糟糕的是設(shè)置了錯誤的績效指標，比如用每月花費的實際工時數(shù)來度量研發(fā)人員的績效，本意是要獎勵投入，結(jié)果卻鼓勵了窩工，適得其反。

PMO需要為不同的項目建立不同的績效評估機制，把績效指標與組織戰(zhàn)略、項目收益相掛鉤，通過績效指標引導項目經(jīng)理和團隊為組織貢獻價值，同時把績效指標與項目經(jīng)理的薪酬掛鉤，激勵項目經(jīng)理主動迎接挑戰(zhàn)，積極解決問題，實現(xiàn)項目成功。同時，也吸引外部的優(yōu)秀項目管理人才加入組織。

研發(fā)項目中往往存在著管理者與被管理者之間的信息不對稱，不僅造成項目工時估算和成本估算的不確定，也造成項目績效指標設(shè)置的困難。為此，在項目經(jīng)理績效和薪酬管理中可以借鑒個人績效承諾（PBC）、內(nèi)部固定價格承包制和項目股份制等做法。

建立和強化PMO，持續(xù)推進組織項目管理水平

PMO在組織中的價值已經(jīng)得到了大部分企業(yè)的認同。通過前幾年的調(diào)查，對PMO的三大核心職能進行了定義，即：①戰(zhàn)略職能。承接組織戰(zhàn)略，通過項目篩選把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的項目。②治理職能。全程監(jiān)控各個項目的執(zhí)行過程，確保項目實現(xiàn)其預期目標。③卓越中心職能。提取項目管理最佳實踐，優(yōu)化項目管理流程，培養(yǎng)項目管理人才，提升整體項目管理水平，使得項目管理成為組織核心競爭力之一。

本次調(diào)查的結(jié)果再次顯示，擁有PMO的組織其調(diào)查得分要比沒有PMO的組織得分高。調(diào)查問卷涵蓋了項目管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上不僅需要來自項目經(jīng)理的努力，更需要來自PMO的組織支持。

我們在焦點小組訪談中也發(fā)現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象：PMO和項目管理兩張皮。PMO通過聘請咨詢公司，建立了完整的項目管理體系，涵蓋了從項目概念階段到收益階段的全過程管理，包含了幾十個模板和標準，并同時引入了項目管理信息系統(tǒng)。但是，項目經(jīng)理歸屬于其他不同的職能部門，他們根本不理PMO的茬兒，各自按照自己的方式行事。為了讓引入的項目管理信息系統(tǒng)看上去正在運作，PMO的人員不得不定期給各個項目經(jīng)理打電話，獲悉項目情況，然后把這些信息填入信息系統(tǒng)。

另外一些現(xiàn)象，也讓企業(yè)的決策者對PMO和項目管理的價值產(chǎn)生懷疑，比如：①PMO提供的項目組合報告中的信息都是過時信息，沒有實際價值。②引入的流程限制和阻礙了企業(yè)的決策，使得高層決策者的旨意不能快速有效地落實下去。③要求填寫的各種文檔報告增加了工程技術(shù)人員的工作量。④要求發(fā)放項目獎金，增加了企業(yè)成本，但是卻沒有收到效果。

有一個運行了兩年多的PMO，在2017年年初的時候，企業(yè)總裁與PMO主任談話，請PMO設(shè)置自己的績效考核指標。另外一個PMO很擔心自己的飯碗被搶，因為組織設(shè)置了HRBP的角色，這個角色和PMO的職能有很多地方是重疊的，而且擔任HRBP角色的那個人是項目經(jīng)理出身。以上這些都是PMO運作不力的信號，企業(yè)經(jīng)營沒有耐心，如果PMO遲遲不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，要么被關(guān)閉，要么被取代。

不論是新建PMO，還是對PMO進行持續(xù)優(yōu)化，都需要針對組織戰(zhàn)略和當前問題。PMO需要與戰(zhàn)略部門建立聯(lián)系，深入了解和領(lǐng)會戰(zhàn)略方向，把PMO的職能設(shè)置和日常工作與戰(zhàn)略掛鉤。同時，PMO需要定期識別當前項目管理方面存在的關(guān)鍵問題，設(shè)置階段性小目標，通過改造流程、培養(yǎng)人員等手段，逐個解決問題，漸進式地持續(xù)提升。只有以戰(zhàn)略為引導，以問題為驅(qū)動，PMO才能真正體現(xiàn)價值，并得到組織的認同。

[ 《2017年企業(yè)項目管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》全文約1.9萬字，本文為精簡版。欲閱讀報告全文，請留意《項目管理評論》微信公眾號（pmreview）信息。]