曹海芹 戴朝昕

缺乏優(yōu)秀的“多面型”項目經(jīng)理，是實踐中的一大難題，導(dǎo)致很多項目達不到預(yù)期。《PMBOK指南》第6版（下稱“第6版”）首次專章討論項目經(jīng)理的角色，將其比作大型管弦樂隊指揮，對其提出了更全面的要求。

第6版第3章，要求項目經(jīng)理須兼具管理者和領(lǐng)導(dǎo)者角色，掌握 “PMI人才三角形”中的三大技能（項目管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略與商務(wù)管理），既管好項目內(nèi)部事務(wù)又處理好項目外部的各種關(guān)系，靈活運用不同類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實現(xiàn)多層面整合。我們據(jù)相關(guān)內(nèi)容，整理出以下四個重要議題。

認清角色

對項目經(jīng)理角色認知不正確，會導(dǎo)致隨意任命，為項目實施埋下禍根。

例如，Kevin是一名優(yōu)秀的研發(fā)技術(shù)專家，供職于某光電集團技術(shù)部。領(lǐng)導(dǎo)因Kevin比較熟悉技術(shù)領(lǐng)域，任命他為一個重要新產(chǎn)品研發(fā)項目的項目經(jīng)理。Kevin也覺得，這是老板對他的認可，便欣然接受。

項目啟動后，Kevin發(fā)現(xiàn)，該項目的關(guān)注點除了技術(shù)，還有進度、成本、風(fēng)險等問題，不僅需要協(xié)調(diào)公司資源，還需外部專家和相關(guān)單位配合。作為技術(shù)專家，他常常顧此失彼。這導(dǎo)致了各種問題，包括進度嚴重滯后、階段成果無法按期交付、團隊因加班而生怨、協(xié)作部門抵制等。

這個例子中，無論老板還是Kevin，都沒關(guān)注技術(shù)專家與項目經(jīng)理的本質(zhì)區(qū)別：前者只需精通一個專業(yè)領(lǐng)域（單面手），后者卻必須兼顧多個領(lǐng)域（多面手）。

第6版將項目經(jīng)理比作大型管弦樂隊指揮，認為他們高度同質(zhì)：都需要領(lǐng)導(dǎo)和管理跨專業(yè)的團隊，并對最終成果承擔(dān)責(zé)任。他們都需要了解卻不必精于各種技術(shù)，其最重要的職責(zé)，是組織和協(xié)調(diào)各種工作。

第6版用“PMI人才三角形”，明確要求項目經(jīng)理掌握和應(yīng)用項目管理技術(shù)，激勵和指導(dǎo)項目團隊，以及為使項目符合組織目標而運用戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能。一個優(yōu)秀的技術(shù)專家，如果缺乏這些技能，就無法成為合格的項目經(jīng)理。

盡早參與

雖然項目經(jīng)理通常在立項時正式上任，但最好以候選者身份，更早參與前期準備。《PMBOK指南》第5版隱含類似建議。第6版則明確提出：組織應(yīng)盡可能讓項目經(jīng)理參與商業(yè)分析、商業(yè)論證和其他準備工作。

這很有益處。首先，有利于項目經(jīng)理盡早了解基本情況，例如，項目的類型和意義，盡早考慮管理項目的基本思路。不同類型的項目，對組織意義不同：戰(zhàn)略驅(qū)動型項目側(cè)重項目范圍和質(zhì)量；客戶驅(qū)動型項目側(cè)重維護客戶關(guān)系；技術(shù)驅(qū)動型項目側(cè)重新技術(shù)開發(fā)；利潤驅(qū)動型項目主要關(guān)注進度和成本。

其次，有利于項目經(jīng)理協(xié)助改進初步方案。通常，前期準備工作（如開展商業(yè)論證）并非由項目經(jīng)理主持，而由項目發(fā)起人指定相關(guān)專家（如商業(yè)分析師）主持。無疑，前期準備需由各領(lǐng)域?qū)＜覅f(xié)同，其中應(yīng)包括候選項目經(jīng)理，他可從有利于項目成功的視角對初步方案提出建議。例如，對項目的原則性要求、高層級目標的規(guī)定。初步方案比較合理，以后的項目管理才能有效開展。

第三，有利于項目經(jīng)理盡早與主要相關(guān)方建立良好關(guān)系，如項目發(fā)起人、高級管理層、職能經(jīng)理、客戶，盡早了解他們的項目需求、溝通需求和行為模式?！皯?zhàn)略和商務(wù)管理技能”一項，要求項目經(jīng)理基于戰(zhàn)略目標，與項目發(fā)起人、高級管理層有效溝通；基于經(jīng)營目標，與職能經(jīng)理有效溝通。只有這樣，才能獲得多方支持。

積極整合

《PMBOK指南》一貫認為，項目經(jīng)理須是整合者。項目經(jīng)理須協(xié)調(diào)各種技術(shù)工作，統(tǒng)一團隊工作方向，綜合考慮相互競爭的項目要求。第6版從以下三方面，以空前力度強調(diào)項目經(jīng)理的“整合者”角色。

首先，在第3章，大篇幅闡述項目經(jīng)理應(yīng)如何整合：既要整合項目內(nèi)部，確保各部分協(xié)調(diào)，防止結(jié)合部“掉鏈子”；又要整合項目與組織，確保項目目標符合組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。還要在考慮復(fù)雜性的基礎(chǔ)上，開展過程、認知、背景層面的整合。過程層面是指協(xié)調(diào)各種項目管理過程；認知層面是指掌握和應(yīng)用多領(lǐng)域知識，了解和管理項目各特點；背景層面是指全面利用組織和社會背景，使項目與背景相協(xié)調(diào)。越復(fù)雜的項目，越需要整合。

其次，項目經(jīng)理須扮演雙重角色：作為領(lǐng)導(dǎo)者，啟發(fā)和激勵團隊做正確的事；作為管理者，用嚴格的規(guī)則要求團隊正確地做事。在需求明確、創(chuàng)新要求較低、變更較少的傳統(tǒng)項目上，項目經(jīng)理更大程度上是管理者；反之，在新型項目上，更大程度是領(lǐng)導(dǎo)者。第6版對兩者的區(qū)別，有利于項目經(jīng)理根據(jù)不同情況合理定位。

第三，第4章“項目整合管理”指出，項目經(jīng)理不能授權(quán)或轉(zhuǎn)移整合管理的職責(zé)?！禤MBOK指南》學(xué)習(xí)者大多會有這個疑問：項目經(jīng)理可以把哪些工作授權(quán)出去？第6版明確回答：除整合管理外，項目經(jīng)理可把各種管理工作（如進度管理、成本管理和風(fēng)險管理）授權(quán)給團隊成員。

關(guān)注收益

第6版在介紹項目定義時，新增“項目創(chuàng)造商業(yè)價值”和“收益管理計劃”。商業(yè)價值是為項目相關(guān)方帶來的有形或無形收益（利益）。收益管理計劃是關(guān)于如何實現(xiàn)商業(yè)價值的文件，是啟動、開展、結(jié)束項目的重要依據(jù)。

不關(guān)注商業(yè)價值，可能導(dǎo)致項目成果的實效低于預(yù)期。例如，某市新建一座人行天橋，卻基本沒人走，因多數(shù)人仍從橋下過街。如不考慮商業(yè)價值，只要天橋在規(guī)定的范圍、進度、成本和質(zhì)量要求下完成，項目即為成功。如考慮商業(yè)價值，即便符合上述要求，項目也是失敗的。

在參與前期準備、領(lǐng)導(dǎo)項目規(guī)劃時，須特別關(guān)注商業(yè)價值。例如，在項目范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)編制時，應(yīng)據(jù)擬實現(xiàn)的商業(yè)價值，確定項目范圍邊界等。說回人行天橋項目。其擬實現(xiàn)的商業(yè)價值，是解決地面交通人車混雜，提高安全性和暢通性。為此，項目范圍就不應(yīng)只是建一座天橋，還應(yīng)包括地面街道的隔離欄桿、試運行期間設(shè)引導(dǎo)專員等。

此外，項目結(jié)束時，項目經(jīng)理須編制一份《項目報告》，指出應(yīng)如何應(yīng)用最終成果實現(xiàn)商業(yè)價值，為組織運營提供依據(jù)。