董偉

摘 要：目前，企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于內(nèi)部的核心競爭力，缺乏良性預(yù)算管理體系的企業(yè)往往會頭重腳輕，續(xù)航能力偏弱。因此面對經(jīng)濟大環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)深入加快全面預(yù)算管理體系建設(shè)，完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理的制度與方法，已經(jīng)成為企業(yè)在市場競爭中存活發(fā)展的重要保障。本文主要通過對全面預(yù)算管理在國內(nèi)施行過程中存在的問題，引出對預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算目標量化、預(yù)算執(zhí)行管理和預(yù)算考核監(jiān)督四個方面的改善建議。希望通過以上四個方面的探討，可以幫助企業(yè)在全面預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)新的飛躍。

關(guān)鍵詞：預(yù)算組織 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算監(jiān)督

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（b）-082-02

企業(yè)發(fā)展離不開預(yù)算管理，完整的、適應(yīng)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)可以為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，為完成目標收益提供助力。目前，國內(nèi)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)正在不斷進步，但依然存在不完善、不合理的因素。本文嘗試通過對當下國內(nèi)全面預(yù)算管理存在的困境展開分析，并針對困境提出適當?shù)慕鉀Q方案。

1 全面預(yù)算管理概述

1.1 全面預(yù)算管理的概念

目前，企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理主要指的是全面預(yù)算管理，所謂全面預(yù)算管理實際上是通過在企業(yè)內(nèi)部建立一個全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理體系通常由三部分組成，分別是業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。其中業(yè)務(wù)預(yù)算指企業(yè)預(yù)算期內(nèi)日常發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動預(yù)算；專項預(yù)算指企業(yè)預(yù)算期內(nèi)各種投資、融資活動預(yù)算；財務(wù)預(yù)算反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的有關(guān)財務(wù)狀況、經(jīng)營結(jié)果和現(xiàn)金收支等方面的預(yù)算。

1.2 全面預(yù)算管理的作用

狹義上講，預(yù)算是企業(yè)行為計劃的量化，它存在的目標是通過預(yù)算編制，將預(yù)算指標層層分解到企業(yè)內(nèi)部的各個單位內(nèi)，提升企業(yè)經(jīng)營管理的效率。它的建立可以使企業(yè)長短期目標和戰(zhàn)略做到良好協(xié)調(diào)，整合企業(yè)內(nèi)部目標，最終通過它促進企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。

在全面預(yù)算管理系統(tǒng)下，預(yù)算的系統(tǒng)性管理更可以進一步實現(xiàn)四方面作用，即企業(yè)內(nèi)部的有效規(guī)劃，促進各單位間的溝通與協(xié)調(diào)，幫助企業(yè)實現(xiàn)更有效的控制與監(jiān)督，并有利于推動企業(yè)內(nèi)部考核與評價體系的進一步完善。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1 預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)問題

目前，國內(nèi)實行全面預(yù)算管理的企業(yè)在預(yù)算組織體系方面基本上設(shè)立了專門負責(zé)全面預(yù)算的預(yù)算管理委員會。但在實際的決策管理過程中，預(yù)算管理委員會的影響力存在一定的不足，往往出現(xiàn)少數(shù)高層影響預(yù)算指標的現(xiàn)象，這也造成很多企業(yè)全面預(yù)算指標根本無法實現(xiàn)，進一步產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部消極對待預(yù)算指標的現(xiàn)象。具體預(yù)算執(zhí)行過程中，作為預(yù)算管理工作機構(gòu)的財務(wù)部門往往又會面臨許多外部壓力，在預(yù)算編制、分解和監(jiān)督時出現(xiàn)搖擺不定的情況，大大動搖了預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)的權(quán)威性。在各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，各機構(gòu)往往又會根據(jù)各自的實際利益選擇更有利于自身的預(yù)算執(zhí)行方式，甚至個別預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)不惜欺上瞞下，對預(yù)算目標敷衍了事，對預(yù)算結(jié)果不予反饋，造成預(yù)算指標最終難以落實。

2.2 預(yù)算目標的量化問題

企業(yè)預(yù)算編制過程中，由于缺乏高素質(zhì)的預(yù)算編制人員，缺乏合理的預(yù)算編制方法，預(yù)算的編制過程經(jīng)常出現(xiàn)脫離實際的理論性預(yù)算，這種預(yù)算指標完全沒有考慮企業(yè)實際情況，分解下去也往往難以執(zhí)行，造成許多執(zhí)行機構(gòu)在這種挫折感面前選擇敷衍了事的態(tài)度。更加嚴重之處在于，脫離實際的預(yù)算指標難以完成后，更影響到企業(yè)內(nèi)部考核與評價體系的有效運作，由此造成的考核結(jié)果失衡往往也是打擊員工積極性的主要原因之一。同時，預(yù)算指標量化分解時，預(yù)算管理機構(gòu)又存在武斷的情況，由于事先缺乏有效的溝通，部分預(yù)算指標的下達令預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)十分抗拒，而完全命令式的強行分解，又帶來了執(zhí)行機構(gòu)的消極對抗，往往讓預(yù)算難以有效執(zhí)行。

2.3 預(yù)算執(zhí)行的管理問題

在預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算執(zhí)行部門往往會根據(jù)本部門實際利益相應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行實行各自的影響力，這種個體的利益往往伴隨著不同執(zhí)行部門間的利益之爭，尤其當企業(yè)內(nèi)部有限資源無法滿足各預(yù)算執(zhí)行部門的需求時，不同執(zhí)行部門間的矛盾便加深了，進而造成預(yù)算執(zhí)行間各方不斷唇槍舌戰(zhàn)、各自為政。另外，預(yù)算執(zhí)行部門的內(nèi)部往往對預(yù)算的執(zhí)行沒有固定的安排，各部門的預(yù)算指標被分解后，缺乏一個核心去跟蹤關(guān)注指標的完成情況，也往往缺乏主動向上反饋的習(xí)慣，這直接造成預(yù)算在部門內(nèi)部執(zhí)行結(jié)果往往要很久才能知道實際完成情況。

2.4 預(yù)算考核的監(jiān)督問題

現(xiàn)實中，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核實際上存在巨大漏洞，其主要表現(xiàn)在對預(yù)算考核經(jīng)常完全以財務(wù)部門的角度去評估，這種方式會造成預(yù)算執(zhí)行部門僅僅為了完成考核指標而去完成部門預(yù)算，不再去根據(jù)部門的實際情況去反饋，結(jié)果預(yù)算脫離實際，反而成為各部門的束縛。同時，預(yù)算指標過度依賴數(shù)據(jù)也造成許多無法用數(shù)據(jù)準確衡量的主觀經(jīng)營行為無法清楚體現(xiàn)，而這些行為恰恰又是個別部門的核心能力，造成這種能力無法有效量化，進而影響到此類部門的實際考核結(jié)果，由此在該部門內(nèi)產(chǎn)生一定的消極情緒，影響到該部門的實際工作成果。

3 實現(xiàn)全面預(yù)算管理問題有效解決的探索

3.1 明確預(yù)算組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部權(quán)責(zé)制

企業(yè)應(yīng)該在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中明確建立決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面組織體系。其中決策機構(gòu)中，股東大會或股東會的權(quán)力中樞性不能動搖，其對企業(yè)預(yù)算有毋庸置疑的決定權(quán)，重特大預(yù)算問題必須經(jīng)股東大會或股東會審批通過，董事會或董事會內(nèi)部高層堅決不能替代股東大會或股東會去做最終決定。為實現(xiàn)此目標，企業(yè)應(yīng)建立完善的內(nèi)部評價機制，并引入優(yōu)秀的外部審計機構(gòu)對此進行內(nèi)外部監(jiān)督。同時應(yīng)明確預(yù)算管理委員會的職責(zé)分工，一旦建立委員會，其職能不能被其他機構(gòu)或個人取代，并應(yīng)建立其余企業(yè)經(jīng)理層的良好溝通渠道，做到上下同步控制預(yù)算的有序執(zhí)行。全面預(yù)算管理還應(yīng)該做到層層落實，實現(xiàn)公司內(nèi)部全部員工全覆蓋，為實現(xiàn)全部員工的主動參與，應(yīng)建立員工與預(yù)算決策機構(gòu)和工作機構(gòu)的暢通溝通途徑，允許員工可以不受限制的表達對預(yù)算執(zhí)行過程中的個人看法，集思廣益，方便查找預(yù)算執(zhí)行過程中的各種問題。

3.2 增強預(yù)算目標合理性與關(guān)聯(lián)性

預(yù)算編制過程中應(yīng)考慮預(yù)算目標的合理性，結(jié)合往年實際經(jīng)營情況，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境和自身特點，股東方對企業(yè)的實際期望，有導(dǎo)向性的編制全面、客觀、合理的系統(tǒng)性預(yù)算。在編制預(yù)算過程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注培養(yǎng)預(yù)算編制人員的綜合能力，在整體預(yù)算編制過程中除會利用定期、滾動、零基、彈性預(yù)算編制法外，還要注重培養(yǎng)預(yù)算基層上報人員的預(yù)算編制能力，做到由點及面、上下暢通的編制預(yù)算，避免整體預(yù)算脫離各執(zhí)行部門實際的情況發(fā)生。整體預(yù)算編制后還應(yīng)積極與各預(yù)算執(zhí)行部門溝通協(xié)調(diào)，尋找預(yù)算編制中的片面情況，讓預(yù)算系統(tǒng)更具有適應(yīng)性，同時也要考慮到先進性原則。

3.3 加強預(yù)算管理的執(zhí)行力和集中化

全面預(yù)算執(zhí)行過程中，首先應(yīng)該建立整體預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制，此工作一般由預(yù)算管理委員會工作機構(gòu)或財務(wù)部門進行。在此過程中，該機構(gòu)應(yīng)確認明確的預(yù)算標準，并在企業(yè)內(nèi)部將標準推廣并梳理清晰，讓各個預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)有能力去編制符合企業(yè)戰(zhàn)略和實際的預(yù)算數(shù)據(jù)。同時，預(yù)算工作機構(gòu)還應(yīng)該做好預(yù)算執(zhí)行跟蹤工作，安排定期對預(yù)算指標的完成情況進行采集分析，對不符合實際需要的預(yù)算指標值及時上報預(yù)算決策機構(gòu)，如出現(xiàn)重特大預(yù)算偏離應(yīng)由預(yù)算決策機構(gòu)及時糾正，而不是讓偏離在慣性思維下積重難返。各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行時應(yīng)主動不互相干預(yù)，當預(yù)算面臨有限資源壓力時，預(yù)算決策機構(gòu)應(yīng)主動根據(jù)可行性分析對資源與預(yù)算進行合理的分配，并應(yīng)保留當時決策的完整記錄備查，讓各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)盡可能避免互相影響后產(chǎn)生的矛盾。

3.4 實現(xiàn)預(yù)算考核的公正性和有效性

預(yù)算考核首先要建立在預(yù)算指標下發(fā)的合理性基礎(chǔ)上，當預(yù)算工作機構(gòu)與預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在合理溝通的前提下，預(yù)算的考核應(yīng)該實現(xiàn)公開、公平、公正三大原則。三大原則體現(xiàn)在當預(yù)算指標完成時，應(yīng)給予預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)規(guī)定內(nèi)的獎勵，反之亦然。獎懲不合理是預(yù)算考核過程中的重大弊端。具體操作方面，首先必須制定明確可行，適應(yīng)企業(yè)實際情況的預(yù)算考核制度，在此基礎(chǔ)上對各責(zé)任中心的實際預(yù)算執(zhí)行情況進行流程跟蹤并記錄，最終匯總成執(zhí)行結(jié)果報告，并進而編寫具體分析報告。根據(jù)分析報告的內(nèi)容，企業(yè)對員工進行貨幣和非貨幣雙重激勵，對公司核心員工可以選擇股權(quán)激勵方式，加深核心員工對公司的向心力。

另外，預(yù)算考核必須建立足夠完整的體系，應(yīng)該有專門負責(zé)預(yù)算考核的機構(gòu)來推動，考核人員的綜合素質(zhì)應(yīng)建立在日常培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，同時應(yīng)避免考核與執(zhí)行機構(gòu)間的不合理互動，減少人為主觀上對考核的不良影響。

4 結(jié)語

結(jié)合以上論述，全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立和實行需要各個方面的努力才有成效，因此必須加強企業(yè)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)分工，明確各個機構(gòu)的具體責(zé)任，加強預(yù)算編制過程中的指標適應(yīng)性和指標分解合理性，加強預(yù)算執(zhí)行過程中的執(zhí)行力，加強預(yù)算考核中的公正有效性。只要在以上四個方面建立健全完整的全面預(yù)算工作流程，企業(yè)將可以在全面預(yù)算管理的幫助下，減少運營中的各種風(fēng)險，提高企業(yè)的工作效率。

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