張娟

摘 要：提升并購(gòu)績(jī)效是中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)的關(guān)鍵問(wèn)題之一。本文從并購(gòu)戰(zhàn)略與整合能力的協(xié)調(diào)匹配對(duì)跨國(guó)績(jī)效的影響出發(fā)，基于三者之間作用機(jī)理的理論分析，選取中國(guó)企業(yè)成功并購(gòu)美國(guó)企業(yè)的標(biāo)志性事件——萬(wàn)向并購(gòu)A123系統(tǒng)公司作為案例進(jìn)行深入剖析。結(jié)果表明，并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的實(shí)施具有戰(zhàn)略指引作用，并購(gòu)整合能力則是并購(gòu)活動(dòng)的資源基礎(chǔ)，二者協(xié)調(diào)匹配共同對(duì)并購(gòu)績(jī)效形成正向的促進(jìn)作用，而并購(gòu)績(jī)效也會(huì)反作用于整合能力，并對(duì)再次并購(gòu)活動(dòng)的戰(zhàn)略制定做好經(jīng)驗(yàn)鋪墊。此外，并購(gòu)戰(zhàn)略與整合能力之間的缺口，可結(jié)合具體并購(gòu)情境，采取不同的策略縮小這一結(jié)構(gòu)性缺口。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)戰(zhàn)略 整合能力 跨境并購(gòu)

中圖分類號(hào)：F752 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）09（a）-077-03

盡管全球面臨不確定性增加、英國(guó)公投“脫歐”等不利因素，但2016年全球企業(yè)跨境并購(gòu)仍較活躍。湯森路透數(shù)據(jù)顯示，2016年全球企業(yè)并購(gòu)交易總額為3.6萬(wàn)億美元，同比下降17%，但仍創(chuàng)下2007年來(lái)第二高水平。2016年中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)交易額達(dá)2210億美元，居全球之首。受國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)監(jiān)管收緊以及全球市場(chǎng)不確定性因素的影響，2017年初，中企境外并購(gòu)有所降溫。目前跨境并購(gòu)國(guó)內(nèi)監(jiān)管加強(qiáng)旨在規(guī)范一些非理性的海外并購(gòu)，草率的境外并購(gòu)會(huì)導(dǎo)致成功率比較低，也會(huì)給后續(xù)發(fā)展埋下隱患，要求擬并購(gòu)企業(yè)對(duì)境外并購(gòu)的目的性和必要性進(jìn)行充分討論和研判。由于國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)估值較高，以及去杠桿壓力高起、產(chǎn)能過(guò)剩待解、人口紅利漸退、儲(chǔ)蓄過(guò)剩仍將是未來(lái)數(shù)年的大概率事件，中企海外并購(gòu)的中長(zhǎng)期勢(shì)頭仍強(qiáng)勁。那么，對(duì)于大量有跨境并購(gòu)意向的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，理性開(kāi)展跨境并購(gòu)并提升并購(gòu)績(jī)效尤為重要。

1 文獻(xiàn)綜述

隨著跨國(guó)并購(gòu)的增多，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的研究也逐步深入。綜觀這些研究，與本文大致相關(guān)的研究?jī)?nèi)容可歸類為如下幾個(gè)方面。

第一，關(guān)于并購(gòu)績(jī)效的研究。該方面研究可歸類為三個(gè)方面：（1）研究宏觀要素諸如政治風(fēng)險(xiǎn)、東道國(guó)和母國(guó)外貿(mào)依存度、并購(gòu)者與被并購(gòu)者的所有者結(jié)構(gòu)、并購(gòu)目標(biāo)所在國(guó)的保護(hù)性產(chǎn)業(yè)制度、金融危機(jī)等對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的成敗產(chǎn)生的影響；（2）從公司層面如交易溢價(jià)、行業(yè)相關(guān)性、相對(duì)規(guī)模、主并公司規(guī)模、跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)等研究并購(gòu)績(jī)效的影響因素；（3）還有些學(xué)者分析并購(gòu)方的主觀因素對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響。

第二，關(guān)于并購(gòu)能力的研究。此類研究主要集中在對(duì)并購(gòu)能力的界定及并購(gòu)能力與并購(gòu)績(jī)效之間的關(guān)系等方面。并購(gòu)能力是企業(yè)并購(gòu)理論的重要部分，基于企業(yè)掌握的內(nèi)外資源，通過(guò)一系列并購(gòu)活動(dòng)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括企業(yè)擁有的資源、并購(gòu)運(yùn)作能力、并購(gòu)管理能力三個(gè)要素。整合管理能力的高低直接決定著企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的好壞，是企業(yè)并購(gòu)能力的重要組成部分，主要包括：整合設(shè)計(jì)、整合開(kāi)展、溝通與協(xié)調(diào)和吸收能力等四個(gè)方面。整合能力對(duì)企業(yè)績(jī)效具有正向的促進(jìn)作用，并以商業(yè)模式創(chuàng)新作為中間機(jī)制[8]。

已有跨國(guó)并購(gòu)鮮有研究并購(gòu)戰(zhàn)略與整合能力的協(xié)調(diào)匹配對(duì)跨國(guó)績(jī)效的影響，然而，所有并購(gòu)都遵循這樣的價(jià)值創(chuàng)造邏輯：將潛在協(xié)同轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)協(xié)同的系統(tǒng)過(guò)程，而并購(gòu)戰(zhàn)略、整合模式與整合能力的協(xié)調(diào)匹配是成功的關(guān)鍵。并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃得當(dāng)、并購(gòu)目的明確的企業(yè)所實(shí)施的并購(gòu)交易，往往能夠給企業(yè)帶來(lái)更大程度的協(xié)同效應(yīng)，從而使并購(gòu)后能更迅速、更有效地整合資源，使得并購(gòu)活動(dòng)更加成功。本文將通過(guò)典型案例剖析并購(gòu)戰(zhàn)略及整合能力的協(xié)調(diào)匹配對(duì)跨國(guó)績(jī)效的影響，并提出有意義的結(jié)論。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究框架

本文研究并購(gòu)戰(zhàn)略與整合能力的協(xié)調(diào)匹配對(duì)跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的影響。并購(gòu)戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。整合能力是企業(yè)系統(tǒng)整合、協(xié)調(diào)、配置以及重新構(gòu)建內(nèi)外部資源和能力以積極應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)變化的能力。二者的協(xié)調(diào)匹配是指并購(gòu)戰(zhàn)略的制定基于自身戰(zhàn)略需求及資源能力的可獲得性，自身資源及能力能夠支撐其并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施。通過(guò)對(duì)整合能力相關(guān)研究的回顧，結(jié)合本文研究主旨，并購(gòu)戰(zhàn)略、整合能力及并購(gòu)績(jī)效三者間的作用機(jī)理如圖1所示。

并購(gòu)戰(zhàn)略和整合能力協(xié)調(diào)匹配，對(duì)并購(gòu)績(jī)效形成正向的促進(jìn)作用。三者之間的作用機(jī)理表現(xiàn)為：并購(gòu)戰(zhàn)略是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，具有戰(zhàn)略指引作用；整合能力則是并購(gòu)活動(dòng)實(shí)施的資源基礎(chǔ)，包括并購(gòu)目標(biāo)選擇能力、并購(gòu)機(jī)會(huì)選擇能力、并購(gòu)資源與能力匹配能力以及并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制能力四個(gè)方面。其中，并購(gòu)目標(biāo)選擇能力通過(guò)有效識(shí)別滿足自身技術(shù)、渠道及品牌等資源需求的目標(biāo)企業(yè)，提升企業(yè)的核心能力，進(jìn)而促進(jìn)并購(gòu)績(jī)效的提高；并購(gòu)機(jī)會(huì)的選擇能力旨在對(duì)并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇和把握，為企業(yè)創(chuàng)造最有利的并購(gòu)機(jī)會(huì)；并購(gòu)資源與能力的匹配能力則通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資源和能力的重新優(yōu)化配置，獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造協(xié)同收益；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制能力則體現(xiàn)為對(duì)并購(gòu)及整合過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、控制及化解能力，該能力越強(qiáng)，越有利于降低并購(gòu)整合成本，從而提高并購(gòu)績(jī)效。并購(gòu)績(jī)效會(huì)反作用于整合能力，并對(duì)再次并購(gòu)活動(dòng)的戰(zhàn)略制定做好經(jīng)驗(yàn)鋪墊。

2.2 研究方法

本文采用單案例研究方法，旨在回答并購(gòu)戰(zhàn)略和整合能力的協(xié)調(diào)匹配對(duì)企業(yè)跨境并購(gòu)績(jī)效的影響，屬于“怎么樣”（how）的問(wèn)題，并且采用過(guò)程視角，研究跨境并購(gòu)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，適合采用案例研究方法?；谘芯磕繕?biāo)，本文選取成功案例——萬(wàn)向并購(gòu)美國(guó)新能源巨頭A123，深入探究并購(gòu)戰(zhàn)略和整合能力如何通過(guò)協(xié)調(diào)匹配影響跨境并購(gòu)績(jī)效，提出有意義的結(jié)論。

2.3 案例選擇

結(jié)合研究目的，本文選取萬(wàn)向并購(gòu)美國(guó)新能源巨頭A123作為研究對(duì)象，主要在于，首先，萬(wàn)向具有豐富的跨境并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)并購(gòu)以獲取技術(shù)為主要?jiǎng)訖C(jī)，有助于識(shí)別并購(gòu)戰(zhàn)略與整合能力的協(xié)同性；其次，萬(wàn)向?qū)儆谄嚵悴考I(lǐng)域，在業(yè)務(wù)上全球布點(diǎn)，是FT公司（FT公司為陜西法土特汽車傳動(dòng)集團(tuán)有限責(zé)任公司代稱）資本運(yùn)作的標(biāo)桿企業(yè)；最后，這起并購(gòu)事件堪稱中國(guó)企業(yè)成功并購(gòu)美國(guó)企業(yè)的標(biāo)志性事件，本研究對(duì)FT公司開(kāi)展跨境并購(gòu)有一定借鑒意義。

3 案例剖析

3.1 案例描述

萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)建于1969年，是國(guó)務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)中唯一的汽車零部件企業(yè)，是中國(guó)向世界名牌進(jìn)軍具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的16家企業(yè)之一，被譽(yù)為“中國(guó)企業(yè)常青樹(shù)”。萬(wàn)向以制造和銷售汽車零部件為主業(yè)，以年均遞增25.89%的速度發(fā)展，主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率60%以上。在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)等10個(gè)國(guó)家擁有近30家公司、40多家工廠，海外員工超過(guò)萬(wàn)人，是通用、大眾、福特、克萊斯勒等國(guó)際主流汽車廠配套合作伙伴，主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率12%。

A123系統(tǒng)公司是美國(guó)規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的鋰電池制造商，同時(shí)也是全球唯一一家從材料到系統(tǒng)的納米磷酸鐵鋰電池企業(yè)，其鋰離子電池以高功率和高能量密度、壽命長(zhǎng)和卓越的安全性能領(lǐng)先于鋰離子電池市場(chǎng)。A123于1998年成立于美國(guó)麻省理工（MIT）實(shí)驗(yàn)室，2009年登陸納斯達(dá)克（美股）上市交易。A123自成立后陸續(xù)從美國(guó)能源部拿到2.5億美元資助，是美國(guó)清潔能源產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿性企業(yè)。

3.2 案例解析

3.2.1 并購(gòu)戰(zhàn)略解析

作為中國(guó)最大的汽車零部件企業(yè)，萬(wàn)向自1999年以來(lái)致力于清潔能源產(chǎn)業(yè)研發(fā)，是中國(guó)最大的電動(dòng)汽車關(guān)鍵零部件供應(yīng)商之一，擁有1.2億安時(shí)鋰離子動(dòng)力電池、2000臺(tái)套電動(dòng)力總成的產(chǎn)業(yè)能力。1999年6月，萬(wàn)向電動(dòng)汽車項(xiàng)目組籌建成立，隨后就確定了電池、電機(jī)、電控、電動(dòng)汽車的發(fā)展戰(zhàn)略。2002年，萬(wàn)向自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)聚合物鋰離子動(dòng)力電池、電機(jī)及控制器等關(guān)鍵零部件相繼研發(fā)成功。為形成完整的電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈，獲取國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，拓展全球戰(zhàn)略市場(chǎng)，萬(wàn)向選擇優(yōu)秀標(biāo)的進(jìn)行收購(gòu)、合資。電池是新能源汽車三大核心部件之一，進(jìn)入電池領(lǐng)域?qū)⑼晟乒驹谌蠛诵牧悴考牟季帧Ｗ鳛槊绹?guó)最先進(jìn)的電池生產(chǎn)企業(yè)的A123公司成為萬(wàn)向的重點(diǎn)選擇對(duì)象，并于2013年1月成功收購(gòu)該公司。

3.2.2 并購(gòu)整合能力解析

（1）并購(gòu)目標(biāo)選擇能力。當(dāng)企業(yè)具備良好的并購(gòu)目標(biāo)選擇能力時(shí)，就可以及時(shí)準(zhǔn)確地選擇合適的目標(biāo)企業(yè)。并購(gòu)目標(biāo)選擇能力越高，企業(yè)就越有可能從目標(biāo)企業(yè)獲取企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵資源，更能促進(jìn)并購(gòu)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。在并購(gòu)目標(biāo)的選擇過(guò)程中，結(jié)合潛力在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中有著決定性的地位，它對(duì)所有其他環(huán)節(jié)都產(chǎn)生影響，同時(shí)直接影響最終的并購(gòu)績(jī)效戰(zhàn)略匹配性。A123在鋰電池和儲(chǔ)能核心技術(shù)方面世界領(lǐng)先，不僅制造動(dòng)力電池，而且從基礎(chǔ)材料做起，有自主研發(fā)系統(tǒng)，并與世界上最重要的汽車公司如寶馬、福特、奔馳、通用以及Fisker等都有合作。萬(wàn)向認(rèn)為A123很適合萬(wàn)向把動(dòng)力電池做大的需求，一直在跟蹤它，并且等待機(jī)會(huì)。

（2）并購(gòu)機(jī)會(huì)識(shí)別能力。并購(gòu)機(jī)會(huì)識(shí)別能力受外界環(huán)境以及市場(chǎng)開(kāi)拓等因素驅(qū)動(dòng)。萬(wàn)向?qū)123視為自身在新能源電池領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突破的最佳伙伴，2010年開(kāi)始就一直關(guān)注A123動(dòng)態(tài)。2012年開(kāi)始A123持續(xù)出現(xiàn)虧損，電池召回事件使其虧損加劇、股價(jià)大跌，A123開(kāi)始聘用財(cái)務(wù)顧問(wèn)尋找潛在買方，萬(wàn)向委派律所與A123協(xié)商，并在10月簽署最終協(xié)議。

（3）并購(gòu)資源與能力匹配能力。資源與能力的匹配能力是在企業(yè)對(duì)內(nèi)外部資源和能力進(jìn)行吸收、整合和重新配置的過(guò)程中形成和發(fā)展的。資源與能力的協(xié)同效應(yīng)可產(chǎn)生1+1>2的效果，從而提高資源和能力的利用效率。萬(wàn)向收購(gòu)A123后，確立了盡快實(shí)現(xiàn)A123的先進(jìn)技術(shù)與國(guó)內(nèi)企業(yè)全面對(duì)接整合，形成萬(wàn)向清潔能源中國(guó)投資、美國(guó)技術(shù)、全球市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。隨后，萬(wàn)向于2014年2月收購(gòu)美國(guó)電動(dòng)汽車制造商菲斯科（Fisker）公司，又于2015年與上汽集團(tuán)成立合資公司生產(chǎn)新能源客車，成為擁有電池、電機(jī)、電控及整車研發(fā)與制造完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。目前，A123公司的電池工廠涵蓋美國(guó)底特律兩個(gè)工廠以及常州、上海、杭州共3個(gè)工廠，并與奔馳、寶馬、通用、上汽、廣汽、長(zhǎng)安等國(guó)內(nèi)外汽車集團(tuán)供貨配套，高端客戶需求增長(zhǎng)尤其明顯，效益成倍提高，成為中美優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的成功典范。

（4）并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。風(fēng)險(xiǎn)控制即為風(fēng)險(xiǎn)管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)造成的損失。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制能力是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)果。萬(wàn)向收購(gòu)A123多方面體現(xiàn)了萬(wàn)向的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。第一，在談判之初，萬(wàn)向意識(shí)到A123存在破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，于是用資產(chǎn)收購(gòu)協(xié)議將自身置于有利地位，并給可能出現(xiàn)的競(jìng)購(gòu)者設(shè)置了高門檻；第二，萬(wàn)向善于利用各類專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行法律和財(cái)務(wù)稽核，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能給出的條件進(jìn)行預(yù)估，制定對(duì)自身最經(jīng)濟(jì)有效的財(cái)務(wù)收購(gòu)方案，將可能出現(xiàn)的法律訴訟成本降至最低。此外，萬(wàn)向進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)并站穩(wěn)腳跟已積累20年的歷練，深諳美國(guó)政治環(huán)境，在交割的過(guò)程中，時(shí)刻關(guān)注來(lái)自當(dāng)?shù)馗鞣N利益團(tuán)體可能出現(xiàn)的對(duì)抗情緒，靈活利用各類社會(huì)資源，保證交易順利完成。

綜上分析，萬(wàn)向基于“確立萬(wàn)向在全球清潔能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)”的戰(zhàn)略需求以及自身豐富的海外業(yè)務(wù)整合能力，制定了并購(gòu)國(guó)外先進(jìn)的零部件業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外資源互聯(lián)互通、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化進(jìn)程的并購(gòu)戰(zhàn)略。在此并購(gòu)戰(zhàn)略的指引下，萬(wàn)向憑借20年間在美國(guó)收購(gòu)多宗資產(chǎn)后的并購(gòu)整合能力，成功收購(gòu)A123系統(tǒng)公司，并把中美兩邊的技術(shù)、制造、市場(chǎng)等資源重新組合，18個(gè)月后，A123起死回生。A123依靠萬(wàn)向持續(xù)的財(cái)務(wù)支持繼續(xù)培養(yǎng)其核心業(yè)務(wù)，萬(wàn)向則通過(guò)將國(guó)外先進(jìn)技術(shù)與國(guó)內(nèi)企業(yè)全面對(duì)接整合以及雙方的協(xié)同效應(yīng)，拓展全球戰(zhàn)略市場(chǎng)。

4 研究結(jié)論

本文在回顧跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效、并購(gòu)能力相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，分析了并購(gòu)戰(zhàn)略、整合能力及并購(gòu)績(jī)效三者關(guān)系的理論基礎(chǔ)和作用機(jī)理，通過(guò)對(duì)萬(wàn)向成功并購(gòu)A123的案例研究，分析了萬(wàn)向在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中并購(gòu)戰(zhàn)略、并購(gòu)能力的匹配關(guān)系及對(duì)并購(gòu)績(jī)效的促進(jìn)作用，得出以下結(jié)論。

（1）并購(gòu)戰(zhàn)略是價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)，企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)預(yù)先制定科學(xué)的并購(gòu)戰(zhàn)略，以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，基于內(nèi)外重要相關(guān)因素的分析，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，確定并購(gòu)策略和風(fēng)險(xiǎn)控制以及并購(gòu)后整合方案等。整合過(guò)程是價(jià)值創(chuàng)造的“主戰(zhàn)場(chǎng)”，企業(yè)具備或發(fā)展相應(yīng)的整合能力是有效管理和推動(dòng)整合過(guò)程的保障，并購(gòu)戰(zhàn)略和整合能力的匹配是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

（2）出口起步—海外建廠—海外并購(gòu)是企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的“三部曲”。隨著全球經(jīng)濟(jì)的日益融合、國(guó)際分工的日益深化，本土企業(yè)的發(fā)展壯大已離不開(kāi)與跨國(guó)公司全球化投資的有機(jī)結(jié)合，但只有先練好了內(nèi)功，中國(guó)企業(yè)才能在海外并購(gòu)的征途中邁出堅(jiān)實(shí)的腳步。當(dāng)企業(yè)存在并購(gòu)戰(zhàn)略與整合能力不匹配這一結(jié)構(gòu)性缺口時(shí)，企業(yè)可結(jié)合具體的并購(gòu)情境，靈活運(yùn)用以下三種策略，縮小整合能力缺口：第一，通過(guò)對(duì)并購(gòu)對(duì)象的精心選擇、整合模式的審慎設(shè)計(jì)，降低對(duì)整合能力的需求；第二，建立有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷總結(jié)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并在借鑒其他企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成企業(yè)自身的知識(shí)體系，通過(guò)知識(shí)的積累和演化提高整合能力的供給；第三，借助外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)、專家、職業(yè)經(jīng)理人以及各類社會(huì)資源，利用其知識(shí)和能力彌補(bǔ)自身整合能力的不足。

參考文獻(xiàn)

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